Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Płonąca platforma innowacji
Płonąca platforma innowacji

Do radykalnych innowacji wiele firm podchodzi z rezerwą, bojąc się ryzyka: bankructwa, strat finansowych, kompromitacji wizerunkowej czy wycofania z rynku. Paradoksalnie jednak, tkwiąc w miejscu, nie rozwijając się, te właśnie zagrożenia ściągają na siebie w jeszcze szybszym tempie. Kiedy pojawia się sytuacja kryzysowa, można ją porównać do pożaru na platformie wiertniczej – często jedyną szansą na ratunek jest wtedy skok do lodowatej wody.

Koncepcja płonącej platformy, która z powodzeniem została przyjęta także w środowiskach biznesowych, ma swoje źródło w historii pracownika platformy wiertniczej na Morzu Północnym.  Obudził się on tuż po wybuchu pożaru na rodzimym obiekcie. Chcąc ocalić życie, uciekał przed trawiącym płomieniami. Ogień zagnał go na samą krawędź platformy, gdzie musiał w ułamkach sekundy zdecydować: wykonać niebezpieczny skok z wysokości trzydziestu metrów do lodowatej wody czy spłonąć. Obydwa rozwiązania wydawały się beznadziejne: z jednej strony bezduszny żywioł ognia, z drugiej bezkres lodowatego morza. Opcja skoku jednak oddalała śmierć w czasie i na nią zdecydował się nieszczęśnik. Okazała się ona dla niego zbawienna, szczęśliwie został niebawem ocalony przez załogę przepływającego nieopodal statku. Tragiczna sytuacja, jaka zmusiła pracownika platformy do desperackiego kroku, prócz oczywistego odruchu samozachowawczego, wymagała od mężczyzny racjonalizmu i aktywności. Ta niejako biznesowa przypowieść, niesie oczywiste przesłanie: lepiej podjąć jakiekolwiek - nawet ryzykowne, skrajne i niepewne - działanie niż poddać się, pozostając biernym, i zginąć.

Z rynku wzięte

Przykładów rynkowych rozbitków, którym groził sromotny koniec jest wiele. Najbardziej spektakularnym ocaleniem, które przerodziło się w gigantyczny sukces jest los Apple. Koncern ten zadowalał się stabilną i stateczną pozycją na rynku. Choć dziś brzmi to zaskakująco, produkty tej marki nie wyróżniały się jednak niczym specjalnym, oferta nie była zróżnicowana. Stan poprawności trwał aż do momentu bankructwa. Wówczas władze firmy stanęły przed dylematem: poddać się czy zaryzykować? Narzędziem w walce o rynkowy byt były radykalne innowacje w sferze produktowej. Apple zdecydował się na wytwarzanie nowoczesnego,  dotąd nieznanego sprzętu mobilnego. Wprowadził kolejno produkty:  iPod, iTunes, MacBook, iPhone i iPad.Ich przewaga nad dotychczasowymi telefonami, komputerami i odtwarzaczami, tkwiła w wysokiej praktyczności, poręczności, intuicyjnym menu, lekkości, nowoczesnym designie i  przebojowej kolorystyce. Apple postawił zarówno na innowacje technologiczne, mające przełożyć się na doskonałą użyteczność sprzętu i wysoką jakość wykonania, jak i przełomowe walory wizualne. Atuty nowych produktów były zatem wynikiem kompleksowego zastosowania radykalnych innowacji: od technologii, poprzez produkcję, po marketing i wizerunek. Radykalny krok, a wręcz skok, przyczynił się do ogromnego sukcesu marki Apple, pozwolił jej nie tylko nie zniknąć z rynku, ale stworzyć nowy jego sektor produktowy i zostać największym potentatem w branży. Firma ta stała się niejako archetypem biznesowego nieszczęśnika-szczęściarza. I choć, pomyślność jej sprzyja, bazą sukcesu jest stała praca: od podstaw, dobrze zorganizowana oraz spójna i wielokierunkowa, która opiera się na kilku złotych zasadach.

 Zasada pierwsza: dbałość o bezpieczeństwo

Przyczyn zapalenia się platformy z przypowieści mogło być wiele, podobnie jak wiele jest czynników decydujących o kondycji firm na rynku. Przedsiębiorstwa jednak, w przeciwieństwie do konstrukcji, rzadko rozpadają się pod wpływem nieszczęśliwego wypadku, zbiegu okoliczności. Obecność firm na rynku, ich działalność, opiera się na szczegółowym planie biznesowym. Trzon ten osłabia jednak wiara w wieczny dobrobyt. Działania unowocześniające, rewitalizujące są podejmowane jedynie w momencie, gdy produkty się zestarzeją, a konkurencja podejmie niebezpieczne kroki, wówczas może być już jednak za późno. Firmy nie powinny czekać na zewnętrzne naciski, a stale, sukcesywnie, z własnej inicjatywy, dla poczucia stabilności i bezpieczeństwa,  rozwijać swoją strukturę, profil działalności, ofertę. 

Zasada druga: wyostrzona czujność

Gdyby pracownik platformy nie spał, już wcześniej zauważyłby niepokojące sygnały i, być może, zdołałby ocalić i obiekt, i - w mniej ryzykowny sposób - siebie. Aktualnie, wiele firm jednak nie dostrzega alarmujących znaków płynących z rynku lub je bagatelizuje, gdy są jeszcze we wczesnym stadium. Liczne przedsiębiorstwa zwlekają z interwencją, nie reagują na słabe bodźce, nie doceniając ich wagi i nie mając świadomości błyskawicznego tempa rozwoju rynkowego zagrożenia, potrzebują silnego impulsu. Szczególnie ta grupa firm, które nie chcą angażować się w sukcesywne innowacje, powinny szczególnie bacznie obserwować sytuację rynkową oraz mieć pomysł i środki na radykalną innowację w momencie kryzysu, gdyż bez gruntownych zmian grozi im rynkowy niebyt.

Zasada trzecia: ocena konkurenta

Szybkie dostrzeżenie istniejącego zagrożenia wiąże się przede wszystkim z baczną obserwacją konkurencji. Doświadczenie uczy, że firmy koncentrują się na największych rywalach, mniej popularnych pomijając. A to oni są najgroźniejsi, gdyż przygotować mogą przełomową ofertę, przez co zyskać miażdżącą przewagę nad resztą marek. Przykładowo, pięć lat temu zapytane kierownictwo Forda o najtrudniejszych konkurentów wymieniłoby zapewne - Toyotę, Hondę i General Motors. Hyundai i Kia nawet nie pojawiałyby się na ekranie radaru, zaś dzisiaj koreańskim producentom przypada znaczący udział w dwóch największych i najtrudniejszych segmentach: sedanów średnich i kompaktowych. Konkurencję trzeba zatem analizować kompleksowo, skupiając się także, a może zwłaszcza, na mniej popularnych, mniejszych i słabszych firmach.

Zasada czwarta: oswojone ryzyko

„Płonąca platforma” z racji swojej nagłości i tragiczności, wymaga szybkich decyzji. Prędkie, radykalne działanie na dużą skalę zawsze niesie za sobą ryzyko kolejnego, ostatecznego niepowodzenia. Strach przed porażką paraliżuje firmy, przyczynia się do bierności, kapitulacji i przegranej. Ratujące się przedsiębiorstwo powinno zatem działać  w myśl zasady: „Nie mamy nic do stracenia, może być tylko lepiej.” Motto to powinno więc zachęcać do podejmowania jak najodważniejszych decyzji, jak największej kreatywności, jak najpełniejszego zaangażowania i wysiłku, by uczynić dobrostan faktem, a klęskę przekuć w sukces.

Zasada piąta: dobry zespół

Trafne rozwiązania technologiczne, sprawna produkcja, skuteczne działania marketingowe zależą od obecności w firmie specjalistów - kompetentnych, doświadczonych i zmotywowanych. Profesjonalny zespół, który pomoże uratować firmę, można stworzyć w dwojaki sposób. Pierwsza droga to zmotywowanie dotychczasowych pracowników, podniesienie ich rangi, wyznaczenie im nowych celów i zadań, ale także wyposażenie w nieznane dotąd kompetencje i niekonwencjonalne narzędzia. Plusem tego rozwiązania jest znajomość personelu, wspólna praktyka, solidarność, poczucie tożsamości z rodzimą firmą, łatwa weryfikacja nieprawidłowości. Minusem jest znużenie pracowników, rutyna, negatywne doświadczenia, brak wiary w sukces, dodatkowy czas na doszkalanie. Drugą możliwością jest stworzenie zupełnie nowego zespołu. Pozytywną stroną jest wówczas możliwość wyselekcjonowania najbardziej doświadczonych i kompetentnych osób, ich duża motywacja w nowym miejscu zatrudnienia, nowe koncepcje, różnorakie pomysły wyniesione z poprzednich firm. Negatywem jest tu konieczność integracji, ryzyko zatrudnienia nierzetelnych osób. Kierownictwo firm stojących na krawędzi najlepiej zna możliwości, stopień motywacji i  otwarcia na zmiany swoich pracowników, co pozwala na podjęcie decyzji o rozwoju kadry lub jej zmianie.

Zasada szósta: pozytywne wzorce

Szukanie wzorów do naśladowania w sytuacji kryzysowej ma dwojaką rolę. Po pierwsze: obserwacja rozmaitych rozwiązań firm, niekoniecznie z branż spokrewnionych, pozwala oceniać je, analizować pod kątem użyteczności i rynkowej atrakcyjności, wyselekcjonować te najlepsze i skonstruować z nich plan własnego działania. Rozpatrywanie różnych koncepcji daje także możliwość wybrania jednej, odpowiedniej, niosącej szczególny potencjał, nowatorskie jej spotęgowanie na drodze własnych radykalnych innowacji. Czerpanie z pozytywnych przykładów nie polega na kopiowaniu idei czy plagiacie pomysłów, wszak panel rozwiązań biznesowych, technologicznych, marketingowych jest nieco ograniczony i  częściowo wyczerpany. Nie może też być mowy o nieuczciwym pozyskiwaniu poufnych danych konkurencji, chodzi raczej o poznanie oficjalnych i jawnych procesów, które zdecydowały o sukcesie firm, i pójście w ślad za nimi. Druga zaleta pozytywnych wzorców ma czysto psychologiczny charakter: przykłady ocalonych rozbitków zmotywowały pracownika platformy do podjęcia ryzyka i skoku do morza. Powodzenie innych jest zatem impulsem do działania, także w biznesie.

W ślad za Apple

Rosnące wymagania konsumentów z jednej strony, rozwijająca się konkurencja  z drugiej wielu firmom grozi kryzysem. Marka Nokia z początkiem bieżącego roku oznajmiła swoim pracownikom, co przeniknęło do mediów, iż stoi na „płonącej platformie” i ważą się jej losy. Firmę tą zgubiła nie ubogość oferty, a jej zbytnie rozbudowanie. Nokia oferowała mnogość modeli aparatów telefonicznych, które nie różniły się jedynie wyglądem. Ich przesyt uniemożliwiał odpowiednią dbałość o każdy model, analizowanie jego konsumenckiego odbioru. I tak, na przykład, posiadacze modelu N93 zawiedzeni byli decyzją producenta o szybkim braku wsparcia dla ich telefonów, zaledwie dwa kwartały po ich premierze. Zbyt szeroka oferta nie pozwala finansowo i strategicznie ulepszać wszystkich produktów równocześnie i wspierać ich marketingowo. Dlatego też najlepszym ratunkiem dla Nokii jest wprowadzenie trzech kluczowych modeli – o klasie standardowej, średniej i wysokiej. Postawienie na jakość, a nie na ilość, pozwoli Nokii w pełni skupić się na rozwoju produktów i mieć nad tym pełną kontrolę.

Odmienna sytuacja dotyczy Research in Motion, pioniera w dziedzinie „inteligentnych” telefonów komórkowych, który od lat rozwijając ten sam koncept, przestał być przedsiębiorstwem innowacyjnym. Koncentrując się na jednej drodze, nie zauważył zwrotu akcji na rynku smartfonów, co przyczyniło się do sporego kryzysu tej korporacji. O dramatycznej sytuacji Research In Motion świadczy wypowiedź jednego z inwestorów, Jaguar Financial Corporation, który sugeruje „fundamentalną zmianę”, skok z płonącej platformy w formie sprzedaży firmy lub patentów. Eksperci to rozwiązanie negują, uważając za zbyt pochopne i krótkofalowe. Wszystko wskazuje na to, że Research In Motion „fundamentalną zmianę” na lepsze postanowił osiągnąć na drodze radykalnych innowacji technologicznych, czego wynikiem jest sprzęt z nowatorskim systemem operacyjnym, nowoczesnymi podzespołami i aplikacjami zarówno ze sklepu BlackBerry, jak i Androida, który zaprezentowany zostanie już z początkiem 2012 roku.

Pozytywny wzorzec pomyślnego wdrożenia radykalnych innowacji w sytuacji kryzysowej i utrzymania wynikłego sukcesu, kusi i motywuje wiele firm. Jedne platformy ocalały, drugie właśnie płoną, trzecie zajmą się niebawem. Wyścig trwa, a rynek nasyca się coraz to bardziej przełomowymi innowacjami.

fot. Smartlink


powrót | do góry | strona główna | mapa serwisu | kalendarium | regulamin serwisu | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości