Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Kto inicjuje innowacje w firmie?
Kto inicjuje innowacje w firmie?

Nie ma wątpliwości, że wdrażanie innowacyjnych rozwiązań jest ryzykowne, nieraz trudne i całkowicie nieprzewidywalne. Wyniki często nie spełniają oczekiwań i założeń procesu innowacji. Ale jest coś, co możemy zrobić, by usprawnić ten proces: możemy zastosować konkretne narzędzia i metody będące elementami usystematyzowanego podejścia. "The innovation master plan" (Mistrzowski Plan Innowacji) autorstwa Langdon Morris'a opisuje sposób wypracowania takiego podejścia, daje wskazówki dotyczące zaprojektowania i wdrożenia własnego planu.  Postęp w każdej dziedzinie wymaga opracowania pewnych ram, struktury organizującej kluczowe pojęcia,  zasady, narzędzia niezbędne do działania. Prawo, administracja, nauka, technologia, biznes, medycyna zawierają się w ramach prakseologicznych i teoretycznych. Mali i średni przedsiębiorcy, firmy prywatne i państwowe – wszyscy powinni bazować na ramach o szerokim spektrum zagadnień, a jednocześnie możliwie prostych. Langdon Morris proponuje opcję sześciu  pytań, które powinny być punktem wyjściowym dla usystematyzowanego procesu innowacji. 

  1. Dlaczego? – to pytanie prowadzi do odkrycia strategicznego charakteru innowacji. Proces innowacji musi być dostosowany do strategii danego przedsiębiorstwa czy organizacji, gdyż stanie się kluczowym elementem działania.
  2. Co? – musimy zdefiniować czego dotyczyć ma innowacyjność, który aspekt zostanie poddany temu procesowi? Nieprzewidywalny charakter innowacji wymaga od nas przygotowania kilku możliwych scenariuszy wydarzeń. Od spektakularnego sukcesu do porażki (finansowej), która może być tym dotkliwsza, im większego zwycięstwa spodziewaliśmy się (im więcej zainwestowaliśmy w proces unowocześniania).
  3. Jak? – rygorystyczne trzymanie się ustalonej strategii, wykorzystanie metod i narzędzi wdrażania procesu innowacji, modeli biznesowych.
  4. Kto? – odwołując się do teatralnej nomenklatury, w sztuce o udanym procesie innowacyjnym są trzy główne role: Lider, Geniusz, Mistrz. Lider (Innovation Leader) określa zasady, taktykę, oczekiwania i cele. Geniusz (Innovation Genius) tworzy, opracowuje pomysły, przedstawia wielkie idee. Mistrz (Innovation Champion) nadzoruje wdrażanie procesu innowacyjnego, nadaje wartość biznesową ideom Geniusza, wspiera pozostałych pracowników. Wszystkie trzy role muszą być doskonale odegrane, by proces okazał się sukcesem i był oklaskiwany jeszcze długo po zapadnięciu kurtyny.
  5. Gdzie? – pytanie odnosi się do infrastruktury i zawiera cztery podpunkty: 1) Zasady otwartej innowacji, które angażują społeczność (np. lokalną) w proces unowocześniania; 2) Infrastruktura „wirtualna”, czyli zdalna komunikacja i współpraca; 3) Infrastruktura „fizyczna”, czyli miejsce wspólnej pracy, twarzą w twarz; 4) Metody współpracy i wyłaniania najlepszych pomysłów;
  6. Kiedy? – Teraz!

Dlaczego warto wprowadzać innowacje?

Innowacyjność jest naturalną konsekwencją rozwoju technologicznego, gospodarczego, społecznego, etc. Z jednej strony dostosowujemy się do zmian, z drugiej strony sami je wprowadzamy. Innowacja, zmiany, postęp – wszystkie te określenia mają wspólny mianownik – rozwój. A rozwój nabiera tempa. Jeśli rynki byłyby stabilne, klienci przewidywalni, a rozwiązania technologiczne pozostawałyby na tym samym poziomie, to rozwój nie byłby konieczny. Wszystko robilibyśmy dokładnie tak jak dzień wcześniej. Jednak wszystkie znaki na niebie i na ziemi wskazują, że czas uświadomienia sobie konieczności zmian nadszedł i potrzeba wdrażania innowacji narasta. Technologia z wczoraj ma już dzisiaj lepsze rozwiązanie, co w rezultacie wpływa na funkcjonowanie rynków. Dla firm budujących wieloletnie strategie ta niepewna, bo wciąż zmieniająca się sytuacja, może paradoksalnie doprowadzić do ograniczenia inwestowania w rozwój technologiczny.

I tym miejscu stajemy przed wyborem: zmieniać czy być zmienianym? Inwestować w innowacje i wprowadzać nowe rozwiązania czy czekać, aż zostaną nam narzucone wraz ze wszystkimi konsekwencjami. Decyzja o wyborze strategii powinna być poprzedzona przemyśleniami nad możliwymi kierunkami rozwoju z futurystycznymi wizjami na czele. Punktem wyjściowym innowacji jest idea, natomiast jej realizacja dotyczy rozwoju rzeczywistego, pracy, zaangażowania pracowników w projektowanie i wdrażanie planu innowacji. Praktyczna strona innowacji jest fundamentem całego procesu. Ciągły rozwój rynku i wprowadzanie nowych rozwiązań wprowadza zdrową konkurencję między przedsiębiorstwami. Istniejące produkty, usługi, modele biznesowe z czasem staną się przestarzałe i nieaktualne. Innowacyjność jest motorem zmian, a zmiany są podstawowymi elementami strategii biznesowej. Nie jest więc przesadnym stwierdzenie, że innowacyjność jest środkiem realizowania strategii rozwoju. Weźmy jako przykład historię firmy Apple.

W 1997 roku, w momencie, gdy firma Apple pogrążona była w organizacyjnym i finansowym chaosie, Steve Jobs został poproszony o powrót w szeregi firmy po trwającej ponad 10 lat nieobecności. Wydawać by się mogło, ze rynek pecetów w tamtym czasie był równo podzielony między Apple’a  i Microsoft. Szczegółowo rzecz ujmując, udział firmy Apple w rynku wynosił 5% i malał. Linia produktów była niespójna, składała się z 11 różnych komputerów. Apple znikał, a zdesperowany zarząd nie miał pomysłu na przyszłość. I wtedy na arenę wkroczył Steve Jobs. Obecnie Apple zajmuje 10% rynku pecetów, można by powiedzieć „zaledwie 10%”, ale ta wartość rośnie. Jednak 70% rynku MP3 posiada iPod, jest niekwestionowanym liderem. iPhone stał się światowym standardem smartfonów, a iPad – tabletów. Po 13 latach, dzięki wizjonerowi Jobsowi, łączna wartość Apple’a przekroczyła wartość odwiecznego rywala, czyli Microsoft’a. Bez skutecznego i futurystycznie przemyślanego wprowadzania innowacji firma Apple raczej nie przetrwałaby do dziś. Jakość tego procesu i charyzma Jobsa nie tylko wyciągnęły ją z kryzysu, co więcej, uczyniły z Apple’a lidera na rynku.

Kolejnym gigantem z rzeczownikiem „innowacja” w mianowniku jest Google. Pewnie nie usłyszelibyśmy o tej firmie, gdyby nie strategia krytycznej innowacji. Obejrzyjmy się kilka lat wstecz. Internet zyskuje na znaczeniu jako źródło informacji, rośnie liczba stron www, ale coraz trudniej odnaleźć konkretną rzecz, wyszukać pożądaną wiadomość. W 1998 roku Google wprowadził wyszukiwarkę PageRank opartą na algorytmie. Indeksowane strony internetowe mają określoną wartość liczbową, oznaczającą jej jakość. A jakość tekstu jest proporcjonalna do liczby tekstów na niego się powołujących. Innowacja wprowadzona przez Larry’ego Page’a i Sergey’a Brin’a polegała na „ważeniu” jakości odnośników wskazujących na rozpatrywany tekst ich własną wartością PageRank. Innymi słowy: jeśli dany tekst powołuje się na artykuł, który sam ma wysoką ocenę, to ma większe znaczenie (większą wartość), niż tekst powołujący się na mało popularny (nisko oceniony) odnośnik.

Innowacyjnością charakteryzował się również model biznesowy Google, który doprowadził do sukcesu finansowego, idącego w parze z technologicznym. W 2000 roku liderzy innowacyjności Google wprowadzili opcję sprzedaży powierzchni reklamowej w połączeniu ze słowami kluczowymi wpisywanymi przez użytkowników. Obecnie Google Inc. to wyszukiwarka Google, serwisy reklamowe AdSense i AdWords, poczta Gmail, serwisy Google Maps, Google Earth, oprogramowanie Chrome, Desktop, Pisaca, platforma Android.  Google zatrudnia ponad około 23 000 pracowników w kilkunastu krajach, wykazuje przychody na poziomie 10 miliardów dolarów i zyski rzędu 3 miliardów dolarów rocznie. Już w ciągu pierwszych czterech lat działalności sprzedaż została zwiększona z początkowych 200 tys. do 1,5 miliarda dolarów.  Yahoo, Sony, Cisco, Starbucks, Disney – przykładów na sukces osiągnięty dzięki wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań jest wiele. Innowacyjność się opłaca.

Co stanowi siłę napędową zmian?

Langdon Morris wyróżnia 6 elementów, będących motorem zmian we współczesnym świecie. Opracowanie skutecznego programu innowacyjnego wymaga przemyślenia, zrozumienia i zastosowania ich w praktyce.

  1. Komodytyzacja – (ang. commoditization – obniżanie cen produktów i/lub usług motywowane dostosowaniem się do sytuacji rynkowej, produkty, które dotąd uważane były za luksusowe tanieją, upowszechnienie i tanienie towarów „z górnej półki”).  W 1992 roku Wal-Mart wyprzedził Sears’a na rynku sprzedaży detalicznej. Jak to się stało? Sears wpadł w tzw. pułapkę komodytyzacji. Zarząd Sears’a opierał się na aroganckim założeniu o stałości swej dominacji, a stając się liderem nie zrozumiał zasad konkurencyjności. Wal-Mart postawił na innowacyjne rozwiązania w trzech wymiarach: koszty towarów, koszty dystrybucji, ustalanie cen. Sears nie mógł już dłużej dyktować cen na rynku, gdyż Wal-Mart oferował jakościowo podobne towary po niższej cenie. Konkurencja na rynku detalicznym nadal jest potężna, przemyślana strategia działania firmy pozwoli na uniknięcie pułapki komodytyzacji.
  2. Rewolucja cyfrowa – jest niemalże tożsama z rozwojem technologii informatycznej. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat przeszliśmy od rewolucji analogowej do cyfrowej. Negatywne skutki rewolucji cyfrowej uderzyły najpierw w producentów komputerów (IBM, czyli jeden z najstarszych i największych koncernów informatycznych, zwolnił 200 000 pracowników w wyniku restrukturyzacji). Firmy na całym świecie obniżają koszty operacyjne, technologia informatyczna zwiększa możliwości poprawienia wydajności, możliwe stało się kreowanie wirtualnych modeli biznesowych z oceną ryzyka. Proces cyfryzacji przyspiesza komodytyzację, gdyż zwiększa skale dostępności dóbr. Dzięki rozwojowi technicznemu i technologicznemu towary dotąd uznawane za luksusowe stały się dostępne na rynkach masowej produkcji. Obniżenie ich cen stało się możliwe dzięki zdrowej konkurencji w danym segmencie i niższych kosztów produkcji osiągniętych poprzez cyfryzację. Komputerowo sterowany rynek produkcji i dystrybucji przyczynił się do sukcesów takich firm jak Tesco, Carrefour czy Wal-Mart. Digitalizacja ma wpływ również na ukierunkowanie rozwoju sztuki, biznesu, życia społecznego: cyfrowe projektowanie, produkowanie, dystrybuowanie. Cyfrowe życie.
  3. Media społecznościowe – cyfrowa technologia coraz intensywniej wkracza w praktycznie każdy aspekt naszego życia. Nikt z nas nie wyobraża sobie prowadzenia biznesu bez dostępu do Internetu i szeregu aplikacji ułatwiających formalne funkcjonowanie firmy i zarządzanie przedsiębiorstwem. Cyfrowa rewolucja wkroczyła do naszego prywatnego życia. Portale społecznościowe wciąż przyciągają nowych użytkowników, większość osób regularnie korzystających z Internetu ma swój profil przynajmniej na jednej „społecznościówce”. A jest w czym wybierać: Facebook, Twitter, MySpace, LinkedIn, YouTube czy Nasza Klasa.
  4. Globalizacja – w znaczeniu gospodarczym opiera się na traktowaniu podmiotów gospodarczych na świecie jako jednego rynku. Lecz globalizacja wkracza (czy też już wkroczyła) w pozostałe aspekty naszego życia. Odwołując się do poprzednich podpunktów możemy stwierdzić, że globalizacja ma wymiar społeczny, a raczej społecznościowy. Poprzez „social media” staliśmy się zglobalizowaną społecznością. W efekcie strategie rozwoju przedsiębiorstw  powinny być ukierunkowane na klienta globalnego, gdyż społeczności gospodarcze wykraczają poza granice państwowe. I jest to kolejna możliwość rozszerzenia swojej działalności na zagraniczne rynki i dotarcie do nowych klientów.
  5. Burzliwy świat/Niespokojny świat – wystarczy włączyć wiadomości ze świata, by przekonać się o prawdziwości tego stwierdzenia. Kryzys gospodarczy, katastrofy naturalne, przemoc, wojny, głód, … W jaki sposób dane przedsiębiorstwo zareaguje na zmiany „z zewnątrz”? Czy jest tu miejsce na zaprezentowanie możliwości innowacyjnych?
  6. Przyspieszenie – Langdon Morris nazywa ten trend „destrukcyjnym/niszczącym przyspieszeniem”. 6 opisanych powyżej „sił napędowych” jest ściśle powiązanych, nie występują niezależnie od siebie. Jeśli skutki ich współwystępowania się zbiegną, nabędą destrukcyjnego potencjału, który Morris ocenia jako zdecydowanie nieunikniony. Rozwijanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań jest szansą, a nawet koniecznością.

Idealny portfel inwestycyjny

Langdon Morris prezentuje 8-stopniowy proces utworzenia i zarządzania portfelem inwestycyjnym. Punktem wyjścia jest perspektywa innowacyjnego rozwoju strategicznego. Bierzemy pod uwagę siły napędowe zmian z zachowaniem hierarchii priorytetów danego przedsiębiorstwa/organizacji. Definiujemy cele, wizję ich realizacji i strategiczne zamierzenia. Projektując idealny portfel inwestycyjny musimy znaleźć złoty środek między podjęciem ryzyka inwestycyjnego a innowacyjnego. Krok 1: określenie tempa wydawania środków finansowych, przychodów oraz szybkości z jaką produkty/usługi stają się przestarzałe; Krok 2: określenie celów wzrostu dla przychodów, dochodów, zysków, ROI (ang. return on investment - zwrot z inwestycji), czyli wskaźniki rentowności stosowane w celu zmierzenia efektywności działania przedsiębiorstwa; Krok 3: opracowanie/modelowanie kluczowych czynników strategicznych dla przedsiębiorstwa na tle branży,  w której funkcjonuje; Krok 4: ustalenie ogólnego kierunku strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa; Krok 5: zdefiniowanie cech i kryteriów, które należy wziąć pod uwagę przy ocenie pomysłów; Krok 6: zdefiniowanie ważenia (w tym znaczeniu jest to metoda badania stopnia ważności określonego czynnika) cech kluczowych i pomysłów dla efektywności działania przedsiębiorstwa; Krok 7: wyznaczenie poziomu ryzyka i zysku w projektowaniu innowacyjnego portfela inwestycyjnego; Krok 8: ocenienie proponowanych nowych projektów i wybór inwestycji;

Po wybraniu projektów inwestycyjnych następuje etap zarządzania nimi, zdobywania wiedzy i doświadczenia w rozwijaniu innowacyjnych usług/produktów. Przy tworzeniu portfela inwestycyjnego określamy również  kryteria, według których będziemy oceniać jego funkcjonowanie. To, co jest „mierzalne” w biznesie ma zasadniczy wpływ na produkcję. Jeżeli możemy coś zmierzyć, to potrafimy również określić jego efektywność według kryteriów i naszych założeń. Dobrze zaprojektowany portfel inwestycyjny jest narzędziem, które pomaga w zarządzaniu ryzykiem. Dlatego warto przemyśleć poszczególne kroki w procesie tworzenia portfela, uwzględniając strategiczne czynniki i siły napędowe danej gałęzi przemysłu. Realizacja założeń zawartych w portfelu inwestycyjnym następuje w kolejnych etapach procesu innowacyjnego, więc jego skuteczność zostanie zweryfikowanie w czasie.

Jak wprowadzać innowacje?

Wiele osób zakłada, że tworzenie nowych pomysłów/idei stanowi początek procesu innowacji. To nie prawda. Moment kreowania nowych idei znajduje się w środku usystematyzowanego procesu. Na samym początku jest myślenie strategiczne. Metodą tworzenia innowacji jest odkrywanie, tworzenie i rozwijanie pomysłów, by sukcesywnie udoskonalać je i wykorzystywać do zwiększanie efektywności działania przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie zysków, obniżenie/zredukowanie kosztów, etc.  Morris porównuje proces innowacji do lejka: wiele pomysłów „wlewamy” do środka, lecz tylko te najlepsze „wyleją się” przez wąską końcówkę, gotowe do realizacji. Cała tajemnica tkwi w tym, co dzieje się w środku lejka. Kolejne porównanie odnosi się do pomysłów/idei, które są jak nasiona zboża, natomiast do otrzymania gotowego produktu w postaci chleba jeszcze daleko.

Przebieg procesu innowacji

Langdon Morris podzielił na 7 kroków. Krok 1: Myślenie strategiczne – punktem wyjściowym jest myśl/koncept/intencja osiągnięcia przewagi na rynku. W jaki sposób innowacja może wpłynąć na wzrost wartości naszych strategicznych zamierzeń? Krok 2: Portfel zarządzania – jednym z najważniejszych elementów w zarządzaniu innowacjami jest zarządzanie ryzykiem i umiejętność jego oszacowania. Zawsze musimy brać pod uwagę możliwość porażki. Jak wynika z etymologii słowa „innowacja”, wprowadzamy coś nowatorskiego na rynek i nie jesteśmy w stanie przewidzieć, czy novum okaże się sukcesem. Oczywiście mamy przekonanie, że finalnie osiągniemy sukces, ale warto mieć świadomość, że po drodze mogą zdarzyć się niepowodzenia. W rezultacie wiele przedsiębiorstw wybiera agresywny sposób zarządzania portfelem inwestycyjnym, by zrównoważyć ryzyko „nieznanego” z sukcesem.  Krok 1 i 2 stanowią podstawę, kontekst procesu, są tym, co do „lejka innowacji” wlewamy. Natomiast kroki 3-8 to działania w kierunku osiągnięcia sukcesu w procesie innowacyjnym. Krok 3: Badania – posiadając narzędzie, jakim jest portfel inwestycyjny, musimy nauczyć się mądrze z niego korzystać. Badania pozwalają uzupełnić wiedzę szczegółową, opanować szereg niewiadomych: wciąż rozwijająca się technologia, zmiany społeczne, zmienne preferencje klientów. Myślenie strategiczne dostarczyło nam informacji o istnieniu zmiennych czynników, a badania pozwolą nam odpowiedzieć na mnożące się pytania. Rezultaty badań dostarczają  szerokiego zakresu tematycznego łączącego strategię zarządzania i portfel inwestycyjny.

Krok 4: Wgląd – zaczynamy uzyskiwać pełny obraz procesu innowacyjnego, zmienne i niewiadome zostały „oswojone”, cel innowacji staje się klarowny. Dobrze zarządzany proces inwestycyjny jest zupełnym przeciwieństwem powszechnej opinii o produktach innowacyjnych, które są wdrażane na „chybił trafił”. Wgląd jest wynikiem szczegółowo przeprowadzonego procesu B&R (badania i rozwój), nad którym pilnie i wytrwale pracował sztab ludzi. Krok 5: Rozwój Innowacji – szlifowanie produktu/usługi/modelu biznesowego poprzez udoskonalanie rozwiązań technologicznych, technicznych. W tym zintegrowanym zakresie mieści się już produkcja, dystrybucja, działania marketingowe i sprzedaż produktów. Krok 6: Rozwój Rynku – uniwersalny sposób planowania biznesowego rozpoczyna się wraz z identyfikacją marki, a jej rozwój na rynku polega na przygotowaniu klientów, na wzbudzeniu w nich nowej potrzeby posiadania innowacyjnego produktu/usługi/modelu biznesowego. Krok 7: Sprzedaż – zarabiamy (lub tracimy) na nowym produkcie. W tym punkcie możemy doskonalić procesy wewnętrzne (np. sprzedaż i marketing), kontrolować i regulować wydajność produkcji i efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Lider, Geniusz, Mistrz – czyli kto wprowadza innowacje?

Jak można rozwinąć kulturę innowacyjności w przedsiębiorstwie, które dotychczas nie korzystało z nowatorskiego programu wdrożeniowego? Kultura w sensie gospodarczym jest wyrazem postaw, zachowań, preferencji klientów. Kultura innowacyjna w danym przedsiębiorstwie powstaje, gdy pracownicy wszystkich szczebli angażują się we wspieranie, promowanie i wdrażanie nowych produktów/usług/modeli biznesowych, a 3 główne role przez nich przyjęte w spektaklu innowacyjności to  Lider (Innovation Leader, Geniusz (Innovation Genius) i Mistrz (Innovation Champion). Geniusz opracowuje pomysły, począwszy od konstruktywnej krytyki, poprzez nowe rozwiązania i idee, aż do wglądu i oceny innowacyjnego produktu. Nie możemy wprowadzać innowacji, jeśli przyjmujemy i akceptujemy rzeczy takimi, jakimi są obecnie, jakimi były wczoraj. Bycie Geniuszem polega na widzeniu rzeczy ulepszonych, ułatwiających funkcjonowania, nowoczesnych. Taka osoba charakteryzuje się zdolnościami tworzenia, kreowania, posiada niekonwencjonalne pomysły i potrafi wznieść się ponad szarą rzeczywistość.

Mistrz innowacji wspiera, zachęca, prowadzi przebieg procesu w danym przedsiębiorstwie w sposób praktyczny i usystematyzowany. Ponosi bezpośrednią odpowiedzialność za znalezienie twórców nowych idei (geniuszy) i wspieranie ich w wyszukiwaniu nowatorskich rozwiązań, jest mentorem. W hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa jest w centrum, stanowi ogniwo łączące menedżerów wyższego szczebla z pracownikami szeregowymi. Lider innowacyjności kształtuje lub wpływa na kształt podstawowych struktur przedsiębiorstwa z wyraźnym naciskiem na wspieranie innowacji. Buduje bazowe struktury funkcjonowania firmy: od struktury organizacyjnej, poprzez zasady, cele, priorytety. Poprzez ustalenie ambitnych celów, podkreślają związek między strategią danej organizacji a dążeniem do innowacji. Stawiają nowatorskie rozwiązania na czele listy priorytetów.  Idealną jest taka sytuacja w przedsiębiorstwie, gdy Geniusz, Mistrz i Lider współpracują ze sobą, uzupełniają się, wymieniają rolami i świadomie realizują założenia strategii rozwoju innowacyjnego. 

Autor: Barbara Horodyska


powrót | do góry | strona główna | mapa serwisu | kalendarium | regulamin serwisu | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości