Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2010/11/19 09:24:18
Administracja i innowacje

O tym, że sektor publiczny może być innowacyjny, przekonuje Christian Bason, dyrektor MindLab, jednostki zajmującej się poszukiwaniem innowacyjnych rozwiązań dla sektora publicznego, który wydał niedawno książkę „Leading public sector innovation: co-creating for a better society”. Spróbujmy przeanalizować, w jaki sposób wnioski z lektury mogą znaleźć zastosowanie także w polskiej administracji.

Każdy prywatny przedsiębiorca, niezależnie od tego, w jakiej dziedzinie gospodarki działa oraz jak wielka jest jego firma, musi wprowadzać innowacyjne rozwiązania w prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej. Bez tego narażony jest na przegranie wyścigu konkurencyjnego, czego konsekwencją może być wyeliminowanie z rynku oferowanych przez niego produktów lub usług. Innowacyjność w sektorze prywatnym jest zatem czymś – przynajmniej w teorii – naturalnym, swobodnie wynikającym niejako z samej idei przedsiębiorczości. Również w związku z tym obecna bogata literatura traktująca o innowacyjności jest nastawiona na zrozumienie i ustalenie stałych oraz ogólnych założeń, leżących o podstaw głównych procesów, podkreślających społeczne i ekonomiczne zmiany we współczesnej gospodarce. Pewnym paradoksem przy tym jest fakt, że wszelkie pomysły i rozwiązania adresowane są głównie do firm sektora prywatnego, ignorując jednocześnie to, że w strukturze gospodarki wolnorynkowej, opartej na zasadach swobodnej konkurencji, funkcjonują jeszcze liczne podmioty publiczne, czyli podmioty zarządzanie przez administrację państwową, na którą składają się zarówno jednostki rządowe, jak i samorządowe. Jednym słowem, sektor publiczny jest niezwykle rozbudowany, a działania podejmowane przez podmioty z tego obszaru mają niejednokrotnie znaczący wpływ na kształt gospodarki w całości. Rola podmiotów publicznych wzrosła szczególnie w ostatnich latach,  co wiąże się ze wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej, a tym samym z tworzeniem systemu transferu środków z funduszy europejskich m.in. do polskich firm.

Potrzeba innowacji

Innowacyjność, najogólniej rozumiana jako ciągłe wprowadzanie ulepszeń w organizacji czy w oferowanych usługach, z punktu widzenia administracji jest, jak dotąd, częściej tematem do rozmów, niż przedmiotem rzeczywiście podejmowanych działań. Jednak w obliczu coraz większych zapaści gospodarczych, jakie spotykają systemy ekonomiczne niemalże wszystkich krajów świata, takie podejście musi się zmienić. Także administracja ma coraz większą świadomość, że innowacje są niezbędne również w sektorze publicznym. Największą barierą we wdrażaniu innowacji w sektorze publicznym jest brak środków na wprowadzanie niezbędnych zmian. W tym miejscu warto pamiętać, że oba sektory, to jest prywatny i publiczny wykazują szereg różnic, nie tylko jeśli chodzi o samą ich istotę, ale również w przypadku podejścia do wdrażania innowacji do praktyki[1]. Prywatne firmy wykazują dużą różnorodność pod względem charakteru form prawnych (spółki cywilne, komandytowe, kapitałowe) oraz wielkości – od małych, przez średnich przedsiębiorców, kończąc na dużych korporacjach o rozproszonym akcjonariacie, gdzie znaleźć można rozbudowaną strukturę zarządzającą. Niektóre z nich są depozytariuszami wielu patentów, dysponują zasobów środków na prowadzenie prac B+R, inne zaś wprowadzają u siebie zmiany technologiczne poprzez adaptowanie produktów czy usług wygenerowanych przez obce jednostki. W sektorze prywatnym całość procesów rozwoju i wprowadzania innowacji dyktowana jest przez dążenie do zysku, jaki osiąga się poprzez konkurowanie z innymi na drodze sprzedawania określonych produktów lub usług. W nie mniejszym jednak stopniu poziom tej konkurencji zależy od ilości firm w danej niszy rynkowej, ich siły przebicia i pozycji ekonomicznej. O ile cel jest w każdym przypadku ten sam, tj. osiągnięcie zysku, o tyle sposób jego dalszego wykorzystania może być różny. Duże korporacje inwestują dalej, żeby wprowadzać coraz to nowe rozwiązania, podczas gdy mniejsi przedsiębiorcy chcą z reguły zarobić tylko tyle, żeby mogli godnie i wygodnie żyć.

Na tym tle sektor publiczny jest bardziej homogenicznym i spokojnym środowiskiem. Na jego strukturę składają się duże, często silnie zhierarchizowane organizacje, czasem także, choć już w zdecydowanie rzadziej niż kiedyś, monopolistyczni dostawcy usług (jeszcze kilka lat temu taką instytucją w przypadku pasażerskich przewozów kolejowych było PKP). Nowoczesny podmiot administracji publicznej działa jednak nie sam dla siebie, ale służy konkretnej społeczności, której potrzeby zaspokaja się inaczej niż w przypadku tradycyjnie rozumianych konsumentów czy odbiorców usług B2B. Podmioty publiczne wykazują zupełnie inną motywację swojej działalności i tym samym zupełnie inna jest ich sposób działania i relacje z otoczeniem. Przede wszystkim, nie chodzi tutaj o osiągnięcie zysku, a raczej o wdrożenie takich założeń, które w swej istocie zmierzają do przysporzenia określonej społeczności korzyści w postaci usług powszechnie dostępnych za niewielką cenę (może to być na przykład wydawanie odpisów aktów stanu cywilnego) czy wręcz za darmo (na przykład wsparcie inwestorów przez administrację samorządową). Fundamentalne różnice dotyczą jednak sposób zarządzania. Kadra menadżerska w prywatnym przedsiębiorstwie wszelkie decyzje strategiczne podejmuje na podstawie wytycznych własnych lub od właścicieli, opierając się jedynie na własnej wiedzy i doświadczeniu (wewnętrzny ośrodek decydowania). W sektorze publicznym nie da się zaś wyeliminować czynnika politycznego. Osoba zarządzająca publiczną organizacją nigdy nie dysponuje całościową kontrolą nad nią, a decyzje strategiczne w pewnym stopniu zależą także od woli polityków, wybieranych w demokratycznych wyborach przez społeczeństwo. Jeden z ośrodków decydowania znajduje się zatem niejako na zewnątrz, poza organizacją, z czym wiąże się także charakter środków, jakimi taka dysponuje. One bowiem zawsze pochodzą ze źródeł publicznych. Jak w takich warunkach menadżerowie zarządzający organizacjami sektora publicznego mogą skutecznie wprowadzić rozwiązania, które możemy określić mianem „innowacyjnych”? Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta, a dodatkową trudnością jest jeszcze niemalże zawsze pojawiający się przy końcu każdego roku budżetowego dylemat – jak zapewnić środki na wdrażanie innowacji w sektorze publicznym i czy w przypadku trudności finansowych państwa powinno to odbywać na przykład kosztem ograniczenia wydatków na ochronę zdrowia, edukację czy opiekę społeczną? Na takie i inne pytania stara się odpowiedzieć Christian Bason, dyrektor MindLab, jednostki zajmującej się poszukiwaniem innowacyjnych rozwiązań dla sektora publicznego, niedawno wydanej książki „Leading public sector innovation: co-creating for a better society”. Jest ona swoistą odpowiedzią na potrzebę innowacji w usługach publicznych, której dziś nikt rozsądny nie neguje. Wręcz przeciwnie, coraz częściej podkreśla się, że innowacyjność to podstawowe wyzwanie w nadchodzącej dekadzie nie tylko dla przedsiębiorców, ale i dla całego społeczeństwa.

Tworzenie nowych rozwiązań

Skupienie większej uwagi na przekrojowym podejściu do takich dyscyplin jak myślenie projektowe, administracja publiczna oraz zarządzanie innowacjami może stanowić pewien punkt wyjścia dla działań zmierzających ku zbudowaniu bazy wiedzy o tym jak wykształcić wysoce efektywne, innowacyjne organizacje sektora publicznego. Christian Bason podkreśla, że całościowy nacisk powinien być położony przede wszystkim na tzw. myślenie projektowe jako potencjalnie nowe podejście do innowacyjności w administracji publicznej. Z drugiej strony osobowe style zarządzania oraz kontekst administracyjno-organizacyjny powinny stanowić czynniki uzupełniające i wiążące dla zarządzania w sektorze publicznym. [2] Wspomniane już myślenie projektowe stanowi obecnie nowe podejście w procesie tworzenia nowych rozwiązań, idei, produktów czy usług.[3] Ucieleśnia ono intelektualny oraz heurystyczny punkt wyjścia dla procesów współtworzenia oraz innowacji.

Samo projektowanie można określić jako ludzką zdolność do kształtowania i stwarzania otoczenia w sposób, w jaki satysfakcjonuje to nasze potrzeby i przydaje znaczenia ludzkiemu życiu. Innymi słowy proces ten polega na dokonywaniu zmian istniejących warunków na te preferowane. A zatem w podejściu do innowacyjności projektowanie wymaga kierowania się  wrażliwością oraz metodologią, jakie charakteryzują tradycyjnie rozumianych projektantów, tworzących nowe pomysły, alternatywy czy wybory. Warto pamiętać, że projektowanie to nie tylko obraz tego, jak coś wygląda, ale przede wszystkim opis, pokazujący jak cały mechanizm zarządzania w danej organizacji powinien wyglądać. W związku z tym wskazać można trzy zasadnicze elementy, jakimi posługuje się myślenie projektowe:

  • Po pierwsze, dogłębne zrozumienie bezpośrednich odbiorców usług oferowanych przez administrację publiczną. Pozwala to na zwrócenie uwagi na odbiorców i spojrzenie na występujące potrzeby ich oczami. Jest tutaj konieczne, aby dokładnie przyjrzeć się dotychczasowemu kształtowi własnej organizacji pod względem kontekstu, w jakim dane usług lub produkty (jako produkt możemy tu rozumieć np. publikację książkową, ułatwiająca przedsiębiorcy prowadzenie eksportu) są przygotowane, jaki jest ich stopień przydatności. Ważne jest, aby przyjrzeć się całości organizacji, dzięki temu bowiem będzie mogła wypracować wieloaspektowy profil swoich klientów/partnerów i docierać do nich, oferując usługi skrojone na miarę ich konkretnych potrzeb.
     
  • Po drugie, istotna jest wizualizacja konceptu opracowanego na podstawie wcześniejszych obserwacji. Tutaj zaś wymagane jest użycie kreatywnego myślenia, wyobraźni, by wypracować nowe, nieszablonowe rozwiązania. W tej fazie nie ma żadnych ograniczeń, lecz same możliwości, dlatego tak ważne jest zaangażowanie wszystkich osób w danym zespole organizacji.
     
  • Trzecim elementem jest zbudowanie strategii działania, w oparciu o doświadczenia i wiedzę, zdobytą na wcześniejszych etapach projektowania. W tym miejscu należy koniecznie wskazać konkretne czynniki, które mogą przyczynić się do osiągnięcia sukcesu, konkretne działania, jakie musi podjąć, by dana strategia zadziałała. W efekcie osiągnie się nowy działania, determinujący wpływ planowanych działań na otoczenie. Taki lub podobny mechanizm postępowania z niemałym powodzeniem stosują takie globalne przedsiębiorstwa jak Apple, Philips czy Nokia. Powstaje pytanie, czy doświadczenia z dużych, prywatnych korporacji mogą być również udziałem np. agencji rządowych, zarówno w formułowaniu założeń polityki, jak i w przypadku projektowania usług bezpośrednio dla ich odbiorców. Christian Bason podkreśla w swojej książce, że samym sednem projektowanego myślenia jest zdolność do wyważenia dwóch stylów poznawczych: analityczno-logicznego, co charakteryzuje administrację publiczną oraz interpretującego, bardziej intuicyjnego, który z kolei jest typowe dla prywatnego biznesu, sztuki i profesji bardziej kreatywnym.

Intuicja oraz zdolność do interpretacji informacji są w zasadzie najczęściej brakującym wymiarem innowacyjności. Kreatywność, zarówno w wymiarze indywidualnym jak i kolektywnym, musi odznaczać się bardziej intuicją, „wyczuciem” niż po prostu chłodną logiką[4]. Prowadzi to do wniosku, że zarządzania jest najbardziej nowatorski, innowacyjny, kiedy przyjmuje charakter modelu interpretacyjnego. Innymi słowy kluczem do innowacyjności jest kreatywność, w której niewielką rolę odgrywa trzymanie się z góry przyjętych założeń i chłodna kalkulacja, wykorzystująca narzędzia administracyjne, tak powszechne w zarządzaniu sektorem publicznym. W nieco innym ujęcie można porównać zarządzanie prywatnymi oraz z drugiej strony publicznymi firmami w oparciu  o zdolności analityczne oraz syntetyczne w projektowanym myśleniu. Analityczność odznacza się racjonalnością, dedukcją, logiką, prostymi, jednoliniowymi rozwiązaniami, podczas gdy na syntetyczność składają się takie elementy jak emocjonalność, intuicja, indukcja, paradygmaty  w rozwiązywaniu problemów i wieloaspektowość. Zarządzający w organizacjach publicznych, chcąc podjąć działania innowacyjne, by zmienić swoje nastawienie z „zarządzania teraźniejszością” na „tworzenie przyszłości”, muszą osiągnąć właściwą równowagę pomiędzy tymi sposobami zarządzania. Niestety emocjonalność oraz intuicja są rzadko – zbyt rzadko! – rozpoznawane jako podstawa dla podejmowania decyzji  w sektorze publicznym. Wręcz przeciwnie, intuicję często z góry się odrzuca, uważając ją za nieprofesjonalną. Może to stanowić główną barierę, tym bardziej, że prawnicy, ekonomiści czy politolodzy, których można znaleźć w najwyższych władzach publicznych instytucji, są ekspertami w myśleniu analitycznym, ale nieczęsto wykazują bardziej interpretacyjny styl.

Współtworzenie jako paradygmat [5]

Christian Bason zauważa, że myślenie projektowe daje podstawy do tak zwanego współtworzenia, jako czynnika, który może pomóc we wprowadzeniu innowacji do sektora publicznego. Współtworzenie zakłada skoncentrowanie się na społeczności, jej doświadczeniu i zasobach, przez co może zidentyfikować prawdziwie wartościowe dla odbiorców usługi. Prawdą jest, że organizacje państwowe są niekiedy dużymi, silnie zhierarchizowanymi oraz wrażliwymi na wpływy polityki podmiotami, gdzie rzadko zauważyć można innowacyjne mechanizmy. Jednakże tworzenie nowych rozwiązań z ludźmi, a nie jak dotąd dla ludzi, zawiera w sobie znaczący potencjał, który jest w stanie wprowadzić radykalną zmianę, która z kolei może być antidotum na innowacyjny dylemat sektora publicznego – jak znaleźć pieniądze na wdrażanie innowacji w obliczu zaciskania pasa przez budżet państwa?

Adaptowanie współtworzenia jako podejścia do innowacyjności w administracji publicznej wcale nie oznacza pomniejszania roli bogatego prawnego, ekonomicznego czy politycznego doświadczenia, jakie dana instytucja posiada. Chodzi tutaj raczej o wsparcie administracyjnej dyscypliny systematycznym wdrażaniem innowacji. U podstaw takiego podejścia leży pełniejsza akceptacja dla obywateli oraz przedsiębiorców. Bez dokładnego zrozumienia i wglądu w to, co popycha ludzi do konkretnego zachowania lub działania w praktyce, menadżerowie sektora publicznego nie będą w stanie poradzić sobie  z wymyślaniem rozwiązań rzeczywiście działających, w dodatku bez zbędnego ryzykowania pieniędzy podatników. Wśród korzyści, jakie dać może współtworzenie w poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań dla sektora publicznego Christian Bason wskazuje na łączenie biurokracji z tym, co obecnie dzieje się na rynku. Otwiera to oczy urzędników na doświadczenie zewnętrznych użytkowników usług oraz promuje kreatywność. Ten aspekt określił mianem profesjonalnej empatii. Kolejną korzyścią jest umożliwienie organizacjom publicznym przyjrzenia się w jakim stopniu określone usługi mogą być bardziej wartościowe dla społeczności przy wykorzystaniu już istniejących sieci oraz zasobów. W końcu współtworzenie przyczynia się do szybszego i skuteczniejszego projektowania pomysłów, wizualizacji, prototypowania oraz testowania nowych rozwiązań.

Współtworzenie jest swoistym nowym paradygmatem dla innowacyjności w sektorze publicznym łączącym czynnik obywatelski z projektowanym myśleniem. Jednak na drodze ku jego realizacji mogą stanąć trzy zasadnicze obawy przedstawicieli administracji publicznej, dotyczące problemu angażowania się społeczności w proces innowacji. Pierwszą z nich jest obawa urzędników przed daleko idącym narzuceniem woli społeczności w procesach podejmowania decyzji. Oczywistym jest, że dzięki zaproszeniu obywateli do udziału w różnego rodzaju warsztatach czy komisjach, umożliwi się im wyrażanie własnych pomysłów i doświadczenia, przez co urzędnicy państwowi mogą zbudować w nich poczucie bycia swoistym autorytetem w podejmowaniu decyzji. Trzeba jednak pamiętać, że formalnie obywatele nie są częścią procesu decyzyjnego. Ich zaangażowanie powinno jedynie przyczyniać się do procesów innowacyjnych, a nie zastępować działania urzędników. W końcu celem takiego zaangażowania nie jest pytanie obywateli jakie pomysły preferują, lecz odkrycie takich, które są realne do wdrożenia.

Drugim funkcjonującym mitem jest stwierdzenie, że społeczne zaangażowanie wymaga zbyt wielu zasobów. Tutaj warto się zastanowić jakie generują powoływane zespoły eksperckie, które przygotowują określone projekty za biurkiem, czasem w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb i problemów społeczności. Nierzadko również okazuje się, że tak opracowane rozwiązania po prostu się nie sprawdzają, co może pociągnąć za sobą ogólne niezadowolenie odbiorców czy związane z niewłaściwym wdrażaniem usług. Współtworzenie gwarantuje, że uda się wypracować takie rozwiązanie, które rzeczywiście będzie odpowiadać prawdziwym oczekiwaniom danej grupy ludzi.

Kolejna obawa dotyczy tezy, że zaangażowanie się społeczności w procesy projektowania rozwiązań przyczynia się do powstawania nierzeczywistych oczekiwań. W rzeczywistości, jeśli już dana społeczność  angażuje się w określony projekt, to chce przyczynić się do powstania jak najlepszego produktu czy usługi. W rzeczywistości pragnie, aby dany pomysł zaistniał, aby po prostu został jak najlepiej wdrożony. W innym wypadku czas poświęcony na współtworzenie byłby zmarnowany. Rozprawienie się z tymi trzema mitami ma w swoim założeniu pomóc instytucjom publicznym w pokonaniu barier, jakie do tej pory blokują je przed większym włączeniem obywateli w zarządzanie organizacjami publicznymi.

Data.gov, czyli otwarta administracja

Niemałej rewolucji w relacjach administracji ze społeczeństwem dokonał i wiążąca się z nim łatwość i szybkość przekazywania informacji. Jednym z ciekawszych przejawów zastosowania innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie administracji publicznej jest stworzenie internetowego, interaktywnego serwisu, gdzie w jednym miejscu każdy ma dostęp do szerokiego spektrum publicznych danych. Jedną z pierwszych takich inicjatyw jest amerykański portal data.gov, który niewątpliwie jest liderem w procesie demokratyzacji publicznego sektora danych oraz generowania innowacyjności. Podobnym i również rozwiązaniem jest portal tworzony przez rząd Wielkiej Brytanii, dostępny pod adresem data.gov.uk, o którym piszemy w dalszej części tego artykułu. Dane zbierane są z licznych lokalizacji i przechowywane w jednym, konkretnym miejscu, ułatwiającym dotarcie do niezbędnego dokumentu. Co ważne, każdy przeglądający data.gov może znalezione informacje wykorzystać do własnych celów, by na przykład stworzyć jakąś prywatną bazę danych, opracować przydatne aplikacje, które będą umożliwiały dalszą analizę. Kluczem do sukcesu tego typu przedsięwzięcia jest uczestnictwo i współpraca określonych społeczności. Data.gov umożliwia uczestnictwo obywateli w rządzeniu poprzez dostarczanie im niezbędnego materiału w postaci danych, ich zestawów, baz, co zaś przyczynić się może bezpośrednio do dalszych badań. Podstawowym celem jest tutaj poprawa dostępu do danych rządowych i rozszerzenie kreatywnego ich wykorzystania poza murami jednostek rządowych czy samorządowych. Jest to tym samym zachęcenie do wprowadzania innowacyjnych pomysłów, tworzonych na podstawie dostępnych danych. Co ważne tego typu serwis ma zapewnić przezroczystość działania administracji państwowej oraz przyczynić się do stworzenia jej „otwartości”, rozumianej jako przejaw uczciwości rządzących. Ta „otwartość” w dalszej kolejności ma doprowadzić do wzmocnienia więzi pomiędzy różnymi szczeblami wykonywania władzy państwowej a samymi obywatelami. 

W ostatecznym rachunku jedynie od aktywności internautów zależy sposób dalszego wykorzystania udostępnionych danych, niektórzy bowiem na ich podstawie będą zmierzać do dalszych poszukiwań, tworzyć wyspecjalizowane wizualizacje, inni zaś zaspokajać jedynie swoją ciekawość. W każdym jednak przypadku osiągnięto bardzo ważny cel – aktywizację społeczeństwa i większe zainteresowanie sprawami państwa.

USA były pierwszym krajem, który wprowadził takie rozwiązanie. Idea jednak ma sięgać dalej, tzn. obejmować następne kraje świata. Jak dotąd serwis typu data.gov posiada 7 państw, wśród nich jest m.in. Wielka Brytania, która uruchomiła data.gov.uk w styczniu tego roku. Cechą charakterystyczną data.gov.uk jest prezentowanie danych nieosobowych, dotyczących szerokiego spectrum – tak jak w przypadku USA możemy mieć dostęp do danych zgromadzonych w podziale na sektory gospodarki, edukacyjny, społeczny, pracy, transportu, zdrowia, sportu, mediów, energetyczny, spraw wewnętrznych, zewnętrznych, sprawiedliwości – słowem to wszystko, co składa się na zasób danych całego aparatu administracyjnego państwa. Korzystający z serwisu data.gov.uk mają dostęp do ponad tysięcy  informacji, które, co ważne, nie są przedstawione w sztywny sposób. Portal bowiem umożliwia przeglądanie danych w ujęciu interaktywnym, przedstawiając również różne ich kombinacje oraz wariacje. Użytkownik ma do dyspozycji plansze, wykresy, mapy i to wszystko da się wielokrotnie w czasie rzeczywistym formatować.

Innowacyjność instytucjonalna

Jak dotąd w Polsce obywatele nie mają niestety dostępu do serwisu typu data.gov, jednak i polskie organy administracji publicznej podejmują wysiłek innowacyjności. Jedną z takich jednostek jest na przykład Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Ta rządowa agencja, podlegająca Ministrowi Gospodarki, w tym roku obchodzi swoje dziesięciolecie. Jej głównym zadaniem jest stwarzanie warunków sprzyjających rozwojowi przedsiębiorczości jak również działalności innowacyjnej poprzez dysponowanie m.in. instrumentami bezpośredniego wsparcia w postaci wybranych działań krajowych programów operacyjnych – Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki oraz Rozwój Polski Wschodniej. Jej charakter można porównać w pewnym stopniu do duńskiego MindLab, prowadzącego szeroko zakrojone działania na rzecz zbliżania administracji państwowej ze sferą innowacyjnego biznesu. Powołaniu PARP przyświecał zamiar stworzenie swoistego pośrednika, który w imieniu rządu będzie stymulował oraz kształtował przedsiębiorcze postawy, wpływając tym samym na poziom konkurencyjności. Już z tak nakreślonych priorytetów wynika szczególna konieczność, aby ta instytucja chcąc działać na rzecz innowacyjności, sama wprowadzała nowoczesne i dostosowane do realiów rozwiązania. Pewnym przykładem może być tutaj wprowadzenie jeszcze w tym roku możliwości elektronicznego składania przez przedsiębiorców wniosków o dotacje w formie elektronicznej. Możliwość ta jest odpowiedzią na liczne postulaty przedsiębiorców oraz efektem dużego zainteresowania tymi dotacjami.

Agencja ponadto  angażuje się w działalność badawczo-analityczną, po to, by identyfikując aktualne  potrzeby przedsiębiorców, zdobyć niezbędną wiedzę do konstruowania nowych działań w zakresie szeroko rozumianej innowacyjności. PARP opracowuje i wydaje liczne raporty o stanie przedsiębiorczości w Polsce, możliwościach pokonywania barier w rozwoju innowacji czy bardzo praktyczne poradniki dotyczące prowadzenia e-biznesu.

Na tle przedstawionych racji warto jeszcze raz podkreślić, że innowacyjność jest pewną stałą antropologiczną, tzn. jest ona wpisana w ludzką naturę dążenia do społeczno-ekonomicznego stanu dobrobytu. Jeśli osoby kierujące organizacjami sektora publicznego zdecydują się postawić na innowacje, to skorzysta na tym całe społeczeństwo.

Zdjęcia: sxc.hu


[1]    Thomas Halvorsen, Johan Hauknes, Ian Miles and Rannveig Røste, „On the differences between public and private sector innovation”, NIFU STEP, Oslo, 2005, str. 23

[2]    Christian Bason, „Public Design, Ph.D. project on how to lead innovation in government”

[3]    Olivier Serrat, „Design Thinking”, Solutions, March 2010/78

[4]    Christian Bason, „Public Design, Ph.D. project on how to lead innovation in government”

:Krzysztof Ptak 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2016 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości