Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/08/13 13:12:04
Business Canvas - myślenie modelem biznesowym

Modele biznesowe, jako sposób opisu działalności przedsiębiorstwa na trwałe wpisały się w krajobraz biznesowy. Także w Polsce to pojęcie jest stale obecne w rozmowach między początkującymi start-upami a inwestorami. Jedną z popularniejszych koncepcji w określaniu modeli biznesowych jest business canvas autorstwa Alexandra Oterwaldera. ten precyzyjnie opisuje, w jaki sposób organizacje tworzą i dostarczają wartość swoim klientom. Koncepcja ta została wyłożona w książce pt. „Business Generation”, wydana w 2010 roku, którą Osterwalder napisał wspólnie z Yves Pigneure' m, Alan Smiths' em oraz 470 praktykami biznesu z 45 krajów. Ukazała się ona również w Polsce pt. „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera”. Niniejszy artykuł opisuje podstawowe założenia business canvas i jego zastosowanie, ale również wady i zalety tego podejścia, które dostrzegają sami autorzy.

1. Definicja modelu biznesowego

Przed rozpoczęciem wyjaśniania sposobu działania koncepcji business canvas najpierw należy dokładnie zrozumieć, czym jest biznesowy. Jak już zostało wspomniane, można powiedzieć, że opisuje on sposób działania przedsiębiorstwa. Na ogólniejszym poziomie rozumienia jest więc to system założeń, pojęć i zależności między nimi pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób pewien aspekt rzeczywistości. W tym przypadku rzeczywistości biznesowej. Może to być zarówno teoretyczny, jak i fizyczny obiekt, którego analiza lub obserwacja umożliwia poznawanie cech innego badanego (modelowanego) zjawiska, procesu lub obiektu. Modele są powszechnie stosowane w biznesie,  ponieważ właśnie w nim muszą być podejmowane decyzje. upraszczając i jednocześnie precyzując (a właściwie uzgadniając poprzez wprowadzenie jednolitego rozumienia) opisywaną rzeczywistość pozwala ludziom na podejmowanie słusznych decyzji umożliwiając tym samym zarządzanie. Celem tworzenia modeli jest m.in. poziomowanie wiedzy tak, aby wszyscy uczestnicy procesu decyzyjnego zaczynali z tego samego punktu i mówili o tym samym. Upraszczając - patrząc na biznesowy firmy x, każdy powinien jasno widzieć skąd bierze pieniądze, co sprzedaje, komu to sprzedaje i kiedy uznaje, że osiągnęła sukces. Jaki w takim razie powinien być dobry biznesowy? Najlepiej, aby był prosty, adekwatny do rzeczywistości oraz zrozumiały - nie upraszczając oraz nie zafałszowując zbytnio złożonej przecież rzeczywistości, w której funkcjonuje . W przyjętym przez Aleksa Osterwaldera podejściu, nazwanym business canvas rzeczywistość, w której funkcjonuje jest opisywana za pomocą dziewięciu elementów, które zilustruje poniższa grafika.

W wolnym tłumaczeniu business canvas można określić mianem: szablon modelu biznesowego (oficjalną grafikę szablonu do wydrukowania można ściągnąć tutaj: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/). Składa się on z wspomnianych dziewięciu bloków –  są to elementy reprezentujące różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wypełnione treścią elementy, wspólnie połączone opisują produkt lub usługę, którą dostarcza swoim klientom. Poszczególne elementy zostaną opisane w kolejnym rozdziale.

2.    Elementy business canvas

biznesowy zaproponowany przez Aleksa Osterwaldera został zbudowany, jako suma zasobów i czynności, które organizuje i realizuje celem dostarczenia konkretnej wartości dla konkretnego klienta [1]. Szablon został podzielony na dziewięć, zależnych od siebie elementów: kluczowi partnerzy (Key Partners), kluczowe aktywności (Key Activites) , kluczowe zasoby (Key Resources), wartość dodana (Value Proposition), kanały dystrybucji (Channels), struktura kosztów (Cost Structure), struktura przychodów (Revenue Streams), segmentacja ów (Customer Segment) oraz relacje z klientami (Customer Relationships). Opis poszczególnych elementów powinien rozpocząć się od najważniejszego z nich, czyli segmentacji ów.

Segmentacja ów (Coustomer Segment)

To podstawowy element modelu. Definiuje on różne grupy ów, którym dostarcza się wartość dodaną produkowaną przez . Klienci to serce każdego modelu biznesowego. To właśnie bez nich i bez ich finansów żadna nie może istnieć. Aby lepiej zrozumieć i efektywniej zaspokajać potrzeby ów, przedsiębiorstwa dzielą ich na grupy różniące się od siebie potrzebami, zachowaniem lub innymi cechami. W modelu biznesowym można zdefiniować jeden lub więcej segmentów ów. Podstawą wyróżniania segmentów ów wg. buisness canvas, mogą być takie cechy, jak:

  • Zaspokojenie potrzeb segmentu ów wymaga uzasadnionej biznesowo wyróżniającej się oferty.
  • Klienci w danym segmencie są osiągalni dzięki użyciu specyficznych kanałów dystrybucji (Channels).
  • Określony segment generuje szczególne sposoby zachowań i budowania relacji z klientami (Customer ).
  • Każdy z segmentów ów posiada wyodrębnioną rentowność
  • Klienci z różnych segmentów są w stanie zapłacić inaczej za różne usługi firmy

Mając na uwadze powyższe kryteria przykładowe segmenty, które ów można zidentyfikować to np.:

masowy. biznesowy skupiony na kliencie masowym nie tworzy sprecyzowanych grup docelowych. Propozycja wartości (Value Proposition), Kanały Dystrybucji (Distribution Channels) oraz Typ Relacji (Customer ) skupia się na dużej grupie ów z podobnymi problemami i potrzebami. Przykładem takiego biznesu może być w branży elektroniki konsumenckiej, a także większość produktów szybko zbywalnych (FMCG).

Rynek niszowy. Firmy działające na rynkach niszowych zaopatrują specyficzny, wyspecjalizowany segment ów. W tym przypadku wartość dodana (Value Proposition), kanały dystrybucji (Channels) i relacji z klientami (Customer Relationships) są tutaj dostosowane do potrzeb oraz specyficznych wymagań rynku niszowego. Przykładem mogą być wyspecjalizowane kanały tematyczne (STAR Cricket – telewizja sportowa dla miłośników krykieta).

Rynek segmentowany. Niektóre modele biznesowe wydzielają segmenty różniące się od siebie nieznacznie potrzebami oraz problemami. Większość banków segmentuje swoich ów na duże grupy posiadające mniejsze aktywa oraz mniej liczne z większym portfelem. Na przykład PKO BP prawie połowie miliona klientom, o miesięcznych dochodach od 3 do 20 tys. zł oferujeobsługę w ramach bankowości osobistej. Natomiast bankowością prywatną obejmuje jedynie 60 tys. ów. [2] Obydwa te segmenty posiadają podobne, lecz różnicujące ich potrzeby i problemy. Ma to wpływ na pozostałe elementy modelu biznesowego takie, jak propozycja wartości (Value Proposition), kanały dystrybucji (Channels) i relacje z klientami (Customer Relationships) czy struktura przychodów (Revenue Streams).

Zdywersyfikowany. z zdywersyfikowanym segmentem dostarcza produkt kilku grupom docelowym o zróżnicowanych potrzebach i problemach. Dobrym przykładem jest Amazon, znana jako największa księgarnia online na świecie. Wykorzystując swoje doświadczenia na polu prowadzenia potężnego serwisu internetowego, Amazon rozpoczął sprzedaż usług „chmury obliczeniowej”. W ten sposób zaczął udostępniać serwery wirtualne oraz miejsce na dane firmom z branży internetowej.

Propozycja wartości (Value Propostition)

Usługi lub produkty, które dostarcza wyróżnionym segmentom ów tworzą tzw. propozycję wartości. Wspomniana propozycja wartości jest powodem, dla którego klienci wybierają jedną firmę kosztem drugiej. Wartością dla klienta jest zaspakajanie jego określonych potrzeb lub rozwiązywanie jego problemów. Innymi słowy propozycja wartości jest to zbiór korzyści, jakie oferuje swoim klientom. Czasami propozycja wartości może być innowacyjna i oferować korzyści dotąd niespotykane na rynku. Inną wartością dodaną jest oferowanie produktów lub usług już istniejących na rynku wzbogaconych o pewną cechę lub atrybut. Propozycja wartości może być wyrażona ilościowo (cena, czas realizacji usługi) lub jakościowo (design, doświadczenie klienta w obcowaniu z produktem/usługą, kompleksowa obsługa). Przy określaniu wartości dodanej dla danego segmentu należy zadać pytanie: jakie problemy lub jakie potrzeby zaspokaja dany produkt lub usługa, które problemy pomaga rozwiązać potencjalnym klientom. W przypadku wartości innowacyjnej może to być świeżość produktu (np. nowe funkcje w telefonach komórkowych). Wartość jakościowa może podkreślać jego wyjątkowość poprzez skojarzenie z pożądaną cechą (tak działa producent sprzętu elektronicznego Apple łącząc swoje produkty z cechą kreatywności) czy też zwrot w kierunku społecznie pożądanych wartości (przykładem są etyczne fundusze inwestycyjne). Ilościowo wartość dodaną można wyrazić poprzez szybkość realizacji usługi (kurier FedEx) lub obietnica wysokiego przychodu (Forex).

Propozycja wartości może być obietnicą wykonania danej pracy za jej nabywcę. Dobrym przykładem są firmy wynajmujące floty samochodowe przedsiębiorstwom. W tej sytuacji klienci nie muszą myśleć o stanie technicznym auta lub innych podobnych kwestiach. Inną  wartością dodaną jest odpowiedni design, istotny np. w branży modowej czy elektronice konsumenckiej. Elementem dodającym wartości jest także . Tu można wspomnieć o wszystkich dobrze kojarzonych markach, np. produkty firm Rolex czy Harley Davidson od dawna są  symbolami sukcesu osobistego. Z kolei oferowanie podobnej wartości dodanej po niższej cenie jest typowym sposobem zaspokajania potrzeb klienta, który zwraca uwagę na cenę. Przykładem być linie lotnicze Ryanair, które tak zaprojektowały swój biznesowy, aby móc dostarczać usługi przelotów po konkurencyjnych cenach. Zagospodarował tym samym segment ów, który był do tego pory wyłączony z rynku transporty lotniczego pasażerskiego. W segmencie B2B często oferuje się klientom wartość dodaną w postaci redukcji kosztów, np. firmy dostarczające oprogramowanie CRM (Client Management - systemy umożliwiające przedsiębiorstwu w sposób uporządkowany wykształcić określone relacje z klientem co przekłada się na większą satysfakcję z obsługi klienta, a co za tym idzie – redukcji kosztów związanych z stratą klienta, pozyskaniem klienta itp.). W tworzeniu wartości za pomocą redukcji ryzyka pomagają wszelakie licencje gwarancyjne na zakupione produkty. Innym elementem wartości dodanej jest dostępność usługi tak, jak w przypadku miejskiego systemu wypożyczania rowerów.

Kanały (Channels)

Kanały są elementem, który opisuje w jaki sposób komunikuje i dociera do segmentu ów (Customer Segment), aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition). Komunikacja, dystrybucja, sprzedaż to punkty spotkania na firmy z klientem, dlatego odgrywają ważną rolę w tworzeniu doświadczenia konsumentów. Kanały spełniają kilka funkcji:

  • Dostarczają klientowi wiedzę na temat produktów i usług firmy
  • Pomagają klientom ewaluować wartość dodaną (Value Proposition) firmy
  • Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy
  • Dostarczają po sprzedażowe wsparcie

Wg. konwencji business canvas kanały mają pięć faz. Dany kanał może zawierać kilka z nich lub wszystkie.  Kluczem jest znalezienie odpowiedniej konfiguracji kanałów w celu dostarczenia wartości dodanej na rynek (Value Proposition). W pierwszej fazie zadaniem kanału jest dostarczyć klientowi informacji dotyczących produktów lub usług firmy tak, aby był świadomy ich istnienia. W drugiej fazie należy umożliwić klientowi sprawdzenie wartości dodanej (Value proposition). Kolejnym stopniem jest zakup, po którym następuje dostarczenie produktu. Ostatni etap to wsparcie posprzedażowe. Dobry biznesowy pokrywa wszystkie pięć faz.

Relacje z klientami (Customer Relationships)

Element nazwany relacje z klientami opisuje typ interakcji, jaki nawiązuje z wyodrębnionymi  segmentami ów. Relacja wg buisness canvas może rozciągać się na skali od osobistej, bezpośredniej styczności do całkowicie zautomatyzowanego kontaktu. Wszystko zależy od tego, czego może oczekiwać dany segment ów. Relacja osobista opiera się na bezpośredniej interakcji z klientem. może komunikować się z konsultantem - opiekunem, który doradzi w trakcie sprzedaży produktu czy usługi. Natomiast dedykowany kontakt osobisty jest znacznie bardziej powszechny w branży B2B, gdzie relacje z klientem buduje się długo a podjęcie decyzji kupna przez klienta wymaga dużego wsparcia od strony przedstawiciela handlowego.  Zupełnie innym typem relacji jest samoobsługa. Możemy spotkać ją w firmach prowadzących w myjnie czy wypożyczalnie rowerów. Kolejny rodzaj kontaktu: współkreacja wychodzi poza tradycyjne typy relacji. W tym typie współtworzy wartość z firmą. W ten sposób działają np. recenzje książek w księgarniach online czy też serwisy opinii konsumenckich typu Opineo.pl. Wybór typu relacji w dużej mierze zależy także od tego, jakie trzeba przy nim ponieść, i w jaki sposób integruje się z pozostałymi elementami modelu biznesowego. Np. trudno byłoby sprzedawać produkt do segmentu masowego utrzymując typ relacji osobistej.

Struktura przychodów (Revenue Streams)

Ten element opisuje sposób, w jaki generuje przychód z poszczególnych segmentów ów (Customer Segment). Jak pisze Osterwalder „Jeżeli ów możemy nazwać sercem modelu biznesowego to struktura przychodów jest jego arterią”. musi zadać sobie pytanie: za jaką propozycję wartości (Value Proposition) dany segment ów (Customer Segment) naprawdę chce zapłacić? Mechanizmy mogą być różne, opierać się na jednorazowym zakupie klienta lub zakupie wielokrotnym. Najpopularniejszym chyba modelem jest sprzedaż prawa do posiadania dóbr fizycznych. Amazon czy Empik sprzedają książki, Samsung telefony a BMW samochody. Innym sposobem generowania strumienia przychodów może być opłata pobierana za używanie usługi bądź produktu. Im więcej ub częściej korzysta się z danej usługi, tym więcej się płaci. Najprostszym przykładem są hotele, które każą płacić za spędzone w nich dni. Wypożyczalnie filmów, które udostępniają nam na określony czas płyty z filmami lub firmy kurierskie, którym płaci się za przewiezienie paczki z jedno miejsca do drugiego oraz operatorzy telefonii komórkowej, którzy pobierają opłaty za „wygadane” minuty. Kolejny typem jest opłata subskrypcyjna, w tym przypadku firmy pobierają opłatę za dostęp do usługi. W ten sposób działają kluby fitness czy gra World of Warcraft gdzie płaci się za dostęp do serwera i możliwość grania online.  Wypożyczalnie zarabiają na tym, że czasowo nadają prawo do używania pewnego przedmiotu – tak, jak w przypadku wypożyczalni samochodów Zipcar. Z kolei licencjonowanie  jest strumieniem przychodów , który znajduje powszechne zastosowanie w branży mediowej. Aplikacje stworzone przez korporacje typu Adobe czy Mircosoft są udostępnianie na warunkach licencyjnych. Prawa autorskie są zachowywane przez producenta, a użytkownik może wykorzystywać produkt zgodnie z zapisami znajdującymi się w zaakceptowanej umowie. Bardzo modnym ostatnio strumieniem przychodów jest generowanie środków finansowych z reklam, na przykład w branży software. Serwisy internetowe: Google czy Facebook generują swój przychód głównie z reklam. Strumienie przychodów można łączyć. Np. wypożyczalnia aut może pobierać opłatę za zapisanie się oraz za wykorzystywanie samochodu. Grę komputerową możemy zakupić fizycznie w pudełku i płacić dodatkowo za możliwość grania w sieci w innych poziomach.

Kluczowe zasoby (Key Resources)

Element ten opisuje kluczowe zasoby potrzebne do wygenerowania wartości dodanej (Value Proposition) oraz dotarcia do segmentów ów (Customer Segments) za pomocą kanałów dystrybucji (Channels). Kluczowe zasoby można podzielić na istniejące fizyczne, czyli maszyny, samochodu, punkty sprzedaży, serwery. Są one zazwyczaj bardzo kapitałochłonne. Tesco ma olbrzymią sieć magazynów i infrastrukturę logistyczną. Facebook musi posiadać wielkie i bardzo drogie farmy serwerów.  Kolejnym ważnym źródłem są zasoby intelektualne. , patent, prawa autorskie czy dane ów są bardzo ważnym elementem każdego modelu biznesowego. Zasoby te są trudne do wytworzenia, ale posiadane potrafią zbudować bardzo silną wartość. Microsoft czy SAP opierają swoją siłę na własności intelektualnej wypracowanej przez lata. Zasobem nabierającym coraz bardziej na znaczeniu są też ludzie: zwłaszcza w firmach z branży kreatywnej czy opartej na dystrybucji wiedzy. Deloitte czy Novartis opierają swój biznes na doświadczonych  konsultantach i wysoko wyspecjalizowanych naukowcach. Ostatnim zasobem, którego nie może zabraknąć są oczywiście pieniądze. Pewne modele biznesowe zakładają duży popyt na pieniądze w celu dostarczenia np. nowego produktu na rynek czy zdobycia nowych kanałów dystrybucji (Channels).

Kluczowe czynności (Key Activites)

W tym elemencie scharakteryzowane są najważniejsze czynności, które musi wykonywać, aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition), nawiązać relację z klientem (Customers ) oraz wygenerować strukturę przychodów (Revenue Streams). Kluczowe aktywności można podzielić na produkcję, rozwiązywanie problemów oraz prowadzenie platformy/sieci. Produkcja to nic innego jak projektowanie, tworzenie oraz dostarczanie produktów w określonych ilościach. Rozwiązywanie problemów to aktywność polegająca na wsparciu klienta w zrozumieniu niejasności czy pomoc w nieprzewidzianych sytuacjach. W ten sposób funkcjonują firmy consultingowe, szpitale, instytucje trzeciegosektora. Modele biznesowe wspomnianych organizacji wymagają aktywności takich , jak zarządzanie wiedzą czy cykliczne szkolenia personelu. Prowadzenie platformy odnosi się do firm, których kluczowym zasobem (Key Resources) jest właśnie platforma internetowa. biznesowy Allegro.pl czy eBay'a wymaga, aby nieustannie się modernizować. Firmy tworzące platformy do szkoleń w systemie (LMS) również nieustannie rozwijają swoje rozwiązania, aby dopasować je do nowych wymagań stawianych przez technologię oraz ów.

Kluczowi partnerzy (Key Partners)

Pojęcie kluczowych partnerów opisuje sieć dostawców i kontrahentów, którzy sprawiają, że funkcjonuje. Mogą to być najważniejsi dostawcy, spółki joint-venture zakładane w celu dostarczenia nowego produktu bądź usługi, strategiczne partnerstwo pomiędzy konkurentami lub strategiczny sojusz z firmą z innej branży. Motywacje do tworzenia partnerstwa mogą być różne. Czasami chodzi o optymalizację i ekonomię skali. produkująca samochody nie wytwarza wszystkich części na własną rękę, ponieważ często jest to po prostu opłacalne. Zawiera strategiczne partnerstwo z producentami niezbędnych części, które są dostarczane w systemie just-in-time (JIT - kolejny zapas części niezbędny do produkcji jest zamawiany w momencie kiedy zostanie osiągnięte minimum magazynowe. Dzięki tej strategii minimalizuje się przestrzeń i magazynowe). Innym powodem tworzenia umów partnerskich jest potrzeba zdobycia konkretnego zasobu niezbędnego do poprawienia efektywności biznesowej. Przykładem może być partnerstwo między Nokią a Microsoftem. W celu redukcji kosztów i ryzyka wypuszczania nowych modeli telefonów własnej produkcji, Mircrosoft postanowił produkować swój system na urządzeniach Nokii. Nokia, której system Symbian przegrał bitwę z Andoridem i iOS o udział w rynku mobilnym w partnerstwie upatruje szansy na zwiększenie swojej pozycji na rynku najnowocześniejszych telefonów komórkowych. Zrzeszanie się w celu zmniejszenia ryzyka oraz niepewności przy wprowadzaniu produktu bądź usługi jest coraz częstszym zjawiskiem. Miało to miejsce w przypadku nośnika optycznego Blu-ray. Firmy produkujące płyty Blu-Ray połączyły swoje siły w celu promocji nowej technologii, tak aby wyparła ona DVD. Jednocześnie cały czas rywalizują  ze sobą podczas sprzedaży własnych produktów Blu-ray na rynku.

Struktura kosztów (Cost structure)

Struktura kosztów opisuje wszystkie , które generuje biznesowy. Tworzenie i dostarczanie wartości dodatkowej (Value Proposition), utrzymywanie relacji z klientem (Customer Relationships) i generowanie przychodu (Revenue Streams) generują . Można je łatwo obliczyć po zdefiniowaniu kluczowych zasobów (Key Resources), kluczowych aktywności (Key Activities) i kluczowych partnerów (Key Partnerships). Modele biznesowe napędzanie redukcją kosztów (cost-driven) skupiają się na minimalizacji kosztów wszędzie tam gdzie, jest to możliwe. Wykorzystują wartość dodaną (Value Proposition) nie generującą wysokich kosztów, znaczną automatyzację relacji z klientem (Client Relatioships). Typowym przykładem są linie autobusowe Polski Bus lub linie lotnicze Ryanair. Z kolei firmy, których biznesowy oparty jest  w większym stopniu na dostarczaniu wartości mogą mniej troszczyć się o jej koszt. Do tej kategorii zaliczają się luksusowe hotele czy zegarki typu Rolex.

Wszystkie opisane elementy tworzą business canvas, czyli szablon tworzenia modeli biznesowych. Podczas pracy nad szablonem można używać przyklejanych karteczek, na których wypisuję się hasła i umieszcza w odpowiednich miejscach szablonu. Opisany w ten sposób biznesowy jest intuicyjny i łatwy w prezentacji. Przedstawione w artykule podejście, cechuje też duża elastyczność,  dzięki której można opisywać modele biznesowe funkcjonujące w różnych branż. Kolejną jego zaletą jest umiejscowienie propozycji wartości w centrum. W takim ujęciu wysiłki organizacji skupiają się na dostarczeniu klientowi tego czego naprawdę chce lub potrzebuje. Powyższy opis nie wyczerpuje oczywiście nawet w ułamku technik jakie proponują autorzy w celu stworzenia dobrego modelu biznesowego. Wystarczy jednak aby zrozumieć ogólną ideę, której znajomość pozwala przejść do krytyki tego podejścia.

4. Krytyka

Koncepcja Osterwaldera mimo, że w swej prostocie genialna posiada także pewne wady. Wg Rafała Kołodzieja autora blogu Value Co-Creation (http://cocreation.bblog.pl/)  są nimi:

Statyczny obraz - koncepcja Osterwaldera to jak pisze „migawka rzeczywistości” Wspomaga to zrozumienie idei, ale „nie pomaga w zarządzaniu i przełożeniu tej rzeczywistości na konkretne działania” Mamy tutaj raczej do czynienia ze statycznym obrazem, brakiem szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych elementów. Pokazana jest raczej kolejność zależności niż dynamika.

wspomnianego bloga uważa też, że Osterwaldera wykazuje większą  przydatność dla dojrzałych organizacji, które posiadają już pewne zasoby i są bardziej ustabilizowane niż młode start-upy, w których głównym zasobem jest pomysł. Jak pisze „W takich organizacjach część kosztowa (wytwórcza) staje się kluczowa; dla organizacji, w których podstawowym zasobem jest pomysł i energia ludzi i które muszą ciągle dostosowywać się do zmieniającego się środowiska zewnętrznego i wyzwań biznesowych, koncepcja Osterwaldera staje się zbyt sztywna;” [3]

Z kolei von Rosing w książce pt. „Applying Real-World BPM in an SAP Environment” wskazuje na zgoła inne słabości buisness canvas. Twierdzi, że nie zawiera on struktur korporacyjnych i odpowiedzialności, które biznesowy powinien zakładać. Wytyka też Osterwalderowi i współtwórcom, że opisany przez nich typ nie pokazuje głównych celów biznesowych, np. celów strategicznych, wskaźników sukcesu i kluczowych wskaźników efektywności, które każdy biznesowy powinien pokazywać. Von Rosing zarzuca Osterwalderowi zbyt dużą ogólnikowość. Uważa on, że założenie w którym między czynnościami generującymi (Cost Structure) a działaniami generującymi przychód (Revenue Stream) istnieje propozycja wartości (Value Proposition) jest zbyt proste. Wg duńskiego konsultanta bazując tylko na liczbach uzyskanych z analizy kosztów i przychodów nie można zbudować modelu biznesowego. Słabością modelu ma być również brak wskaźników efektywności oraz aspektów zarządzania (zasoby, odpowiedzialność). W konkluzji uznaje, że zaproponowany przez trio Osterwalder, Pigneur i Smith może być używany do wprowadzania innowacji w modelu biznesowym lub produkcie, ale nie jako całościowe podejście do modelu biznesowego. Co więcej, ponieważ nie zawiera on dynamicznych aspektów (zmiana, transformacja), nie może być używany do poprawy modelu biznesowego, co w efekcie prowadzi do ograniczonych możliwości użycia go jako innowacyjnego narzędzia.

Rozwiązanie zaproponowane przez Osterwarldera na pewno pozwala w ustrukturyzowany i spójny myśleć o biznesie. Poza tym stawia w centrum zainteresowania wartość dostarczaną klientowi, co współcześnie w biznesie ma kluczowe znaczenie. Oczywiście jak każdą metodologię należy dostosować go do rzeczywistości, w której ma być użyty. Jeżeli jednak do tej pory nie próbowaliśmy używać modelowania biznesowego do opisu swoich działań biznesowych propozycja Osterwaldera jest ciekawa, i dzięki swojej formie prosta w użyciu.

_______________

[1] Rafał Kołodziej, „Business Canvas czy Lean Canvas?, http://cocreation.bblog.pl/wpis,business;;canvas;czy;lean;canvas,67100.html, dostępność: 25.07.2012.

[2] Zmiana segmentacji ów w PKO BP, privatebanking.pl, http://www.privatebanking.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=181 (dostępność 5.08.2012)

[3] Business Canvas czy Lean Canvas?, http://cocreation.bblog.pl/wpis,business;;canvas;czy;lean;canvas,67100.html  (dostępność 5.08.2012r.)

 

Źródła:

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Business Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, New Jersey 2010.

R. Kołodziej, Business Canvas czy Lean Canvas?, http://cocreation.bblog.pl/wpis,business;;canvas;czy;lean;canvas,67100.html, 31.01.2012 (dostęp: 22.04.2012)

R. Kołodziej, Business Canvas 2.0, 10.02.2012, http://cocreation.bblog.pl/wpis,business;;canvas;2;0,68083.html (dostęp: 22.04.2012)

J. Żeliński, Business Canvas,, 4.02.2012. http://it-consulting.pl/autoinstalator/wordpress/2012/02/04/business--canvas/  (dostęp: 23.04.2012)

*aktualizacja - 29.05.2014

:Sylwia  Stępniewicz 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości