Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2010/08/23 10:07:12
Węgiel czy ?

W ostatnich latach jednym z najpopularniejszych haseł używanych podczas dyskusji nad przyszłością Unii Europejskiej jest GOW, co oznacza Gospodarkę Opartą na Wiedzy. Hasło GOW podkreśla znaczenie produkcji, dystrybucji i wykorzystania informacji oraz wiedzy dla szybszego rozwoju. tylko, że w Polsce dużo bardziej właściwym rozwinięciem skrótu GOW byłaby Gospodarka Oparta na Węglu. Już najwyższy czas, żeby postawić na profesjonalne zarządzanie wiedzą w firmach!

Na czym polega różnica pomiędzy węglem a wiedzą? Węgiel to surowiec, czyli najbardziej pierwotny, nieprzetworzony produkt, którego wytworzenie (wydobycie) wymaga przede wszystkim siły fizycznej. to z kolei technologie, czyli efekt połączenia w procesie badawczym teorii naukowych oraz potrzeb praktycznych. Jest ona nie tylko wykorzystywana do wytwarzania produktów i usług, ale także sama jest towarem na rynku.

Polskie przedsiębiorstwa w dużo mniejszym stopniu niż firmy z krajów rozwiniętych Europy Zachodniej wykorzystują wiedzę do zdobywania przewagi na rynku, a także dużo rzadziej wytwarzają wiedzę i sprzedają ją w wytwarzanych produktach oraz usługach lub bezpośrednio. Trudno pisać o źródłach takiego stanu rzeczy, ponieważ badania prowadzone wśród przedsiębiorców wskazują na rożne przyczyny, w tym standardowe, takie jak brak środków finansowych czy współpraca ze sferą badawczą, ale także niestandardowe, związane z kreatywnością.

Można przewrotnie stwierdzić, że polskie przedsiębiorstwa nie wykorzystują wiedzy, ponieważ nie wiedzą, że im się przyda, nie wiedzą, gdzie jest oraz nie wiedzą, jak wiedzę wykorzystać. Celem artykułu jest wskazanie możliwych i różnorakich sposobów wykorzystania wiedzy w działalności przedsiębiorstwa, a także próba odpowiedzi na pytania: czy jest niezbędna do rozwoju przedsiębiorstwa? Gdzie można znaleźć potrzebną wiedzę? Jak pozyskaną wiedzę wykorzystać?

Czy jest niezbędna do rozwoju przedsiębiorstwa?

Według definicji, to ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystania. Idąc śladem tej definicji, dla przedsiębiorstwa to zasób pozyskiwany ze środowiska zewnętrznego lub wytwarzany wewnątrz przedsiębiorstwa w celu zapewnienia trwałego rozwoju przedsiębiorstwa poprzez i wprowadzanie na rynek nowych lub udoskonalonych produktów i usług.  

Proces tworzenia wiedzy w przedsiębiorstwie obejmuje cztery etapy: gromadzenie informacji; przetwarzanie informacji; tworzenie wiedzy; zarządzanie wiedzą. Proces pozyskiwania wiedzy przez obejmuje także cztery etapy: identyfikacja zapotrzebowania przedsiębiorstwa na wiedzę; identyfikacja wiedzy na zewnątrz przedsiębiorstwa; pozyskanie wiedzy; zarządzanie wiedzą. W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele klasyfikacji wiedzy, jednak z punktu widzenia działalności przedsiębiorstwa interesująca jest zaproponowana przez B. Lundvalla i B. Johnsona[1], którzy dzielą wiedzę na:

  • know-what(wiedzieć co) – ten typ wiedzy odnosi się do znajomości faktów i jest raczej identyfikowany z informacją;
  • know-why(wiedzieć dlaczego) – odnosi się do zrozumienia reguł funkcjonujących w naturze, społeczeństwie, gospodarce, itd.;
  • () – odnosząca się do umiejętności zrobienia czegoś; jest to , którą posiadają eksperci oraz ( utożsamiana z doświadczeniem); dostęp publiczny do tego typu wiedzy jest bardzo ograniczony, a jej transfer - trudny;
  • know-who(wiedzieć kto) – są to kombinacje informacji i relacji społecznych na temat tego, kto co wie; pozwalają one na wykorzystanie wiedzy ekspertów.

Ta wskazuje na bardzo istotne znaczenie wiedzy w działalności przedsiębiorstwa. , które wie jakie są potrzeby klientów (know-what), jakie wymagania musi spełniać produkt zaspokajający te potrzeby (know-why), gdzie szukać technologii do wytworzenia tego produktu (know-who) oraz wie, jak zorganizować proces wytwarzania i sprzedaży produktu (), rozwija się i uzyskuje przewagę na rynku.

jest jednym z zasobów przedsiębiorstwa, obok środków finansowych, pracowników, maszyn i urządzeń itd. Spośród innych zasobów wyróżnia ją to, że jest[2]:

  • nieuchwytna (trudno ją zmierzyć, trudno zatrzymać i zmagazynować w przedsiębiorstwie);
  • niestabilna ( przede wszystkim tkwi w umysłach pracowników, a zatem łatwo może ten zasób utracić);
  • niezużywalna (ma możliwość ciągłego rozwoju, należy jednak pamiętać o czasie niezbędnym do gromadzenia i przetworzenia wiedzy);
  • uniwersalna (istnieje możliwość użycia wiedzy w rożnych procesach w przedsiębiorstwie. 

Te cechy sprawiają, że traktowana jest jako zasób cenny i pożyteczny, ale tylko wówczas gdy jest rzeczywiście potrzebna i odpowiednio zarządzana.

Przedsiębiorstwa w różny sposób korzystają z wiedzy, niektóre traktują wiedzę jako zasób (w postaci technologii, procedur itd.) do wytwarzania produktów i usług, inne pozyskują wiedzę, ubierają ją w formę usługi, a następnie sprzedają dalej innym przedsiębiorstwom (przedsiębiorstwa konsultingowe, doradcze, kancelarie prawne, biura księgowe itd.), jeszcze inne specjalizują się w wytwarzaniu wiedzy w procesie badawczym (przedsiębiorstwa badawcze, laboratoria specjalistyczne, szkoły wyższe itd.) i jej sprzedawaniu innym przedsiębiorstwom.

oprócz bezpośredniego wykorzystania w wytwarzaniu produktów i usług, wpływa w znaczącym stopniu na zachowanie się przedsiębiorstwa na rynku, inaczej bowiem zachowuje się posiadające doskonałą wiedzę o rynku, na którym działa (wyższa skłonność do ryzyka, wprowadzania nowych produktów i usług, korzystania z instrumentów finansowych itd.), a inaczej tej wiedzy nie posiadające lub nie mające do wiedzy o funkcjonowaniu rynku dostępu (brak skłonności do ryzyka, utrzymywanie dotychczasowej produkcji itd.).

napotyka na dwa fundamentalne obszary niewiedzy gospodarczej, które determinują jego funkcjonowanie i rozwój, a przede wszystkim wpływają na podejmowane decyzje[3]. Pierwszy dotyczy przyszłości, tego jak będzie się rozwijał rynek, jakie będą warunki do prowadzenia działalności gospodarczej, jakie potrzeby klientów będą wymagały zaspokojenia, jakie innowacyjne rozwiązania zostaną wprowadzone, na ile prawdopodobne są prognozy, jakie będzie oddziaływanie otoczenia na . Drugi dotyczy teraźniejszości, a w tym zachowań konkurenta, parametrów rynku (ceny, wielkości popytu i podaży), a także zachowań wspólników czy pracowników.

Decyzje podejmowane przez funkcjonujące w sytuacji niewiedzy o teraźniejszości lub przyszłości będą obarczone ciężarem tej niewiedzy, a zatem będą podejmowane w taki sposób, aby uniknąć lub zniwelować ewentualne zagrożenia, które kryją się za niewiedzą. Typowe zachowania dla przedsiębiorstwa funkcjonującego w obszarze niewiedzy[4]to:

  • odrzucenie ryzyka, czyli nie podejmowanie strategicznych decyzji w sytuacji niewiedzy;
  • przerzucanie ryzyka na inne podmioty poprzez zawarcie odpowiedniej umowy lub ubezpieczenie się;
  • atomizacja ryzyka poprzez podzielenie ryzyka na większą liczbę podmiotów;
  • przezorność przed szkodą, tj. przygotowanie własnej rezerwy bezpieczeństwa;
  • samo ubezpieczenie, tj. przygotowanie środków mających na celu zmniejszenie wielkości szkody w razie jej wystąpienia;
  • samo zapobieganie, tj. podjęcie środków mających na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia szkody.

Widzimy zatem, że brak wiedzy przedsiębiorstwa o rynku na którym funkcjonuje powoduje przede wszystkim utratę przez energii, czasu i środków finansowych na realizację zadań „osłonowych” dla podejmowanych decyzji. Niestety przedsiębiorstwa w sytuacji niewiedzy częściej zachowują się biernie tj. realizują zadania „osłonowe”, rzadziej natomiast aktywnie, to jest nie dążą do zwiększenie posiadanej wiedzy i wyeliminowania w ten sposób ryzyka.

może samo wytwarzać wiedzę (szczególnie pracownicy przedsiębiorstwa), może także nabywać gotową wiedzę od podmiotów zewnętrznych. Obydwie sytuacje wymagają  stworzenie wewnątrz przedsiębiorstwa odpowiednich ram organizacyjnych zarządzania wiedzą. Zarządzanie wiedzą stało się w ostatnich latach bardzo popularna dziedziną szkoleń menedżerskich.

Zarządzanie wiedzą polega na gromadzeniu i wykorzystywaniu wiedzy w działalności przedsiębiorstwa. Jest ono próbą jak najlepszego wykorzystania wiedzy, która jest dostępna w organizacji, tworzenia nowej wiedzy oraz zwiększania jej zrozumienia. Zarządzanie wiedzą to także umiejętność ciągłego uczenia się organizacji, które polega na stałym analizowaniu posiadanej wiedzy, jej przetwarzaniu i wykorzystaniu w kolejnych obszarach działalności przedsiębiorstwa.  Zarządzanie wiedzą może w przedsiębiorstwie być ubrane w system informatyczny, który zbiera dane z poszczególnych procesów, analizuje je, a następnie przetwarza, zestawia i w takiej formie prezentuje menedżerom, którzy na ich podstawie podejmują decyzje. Może jednak także koncentrować się na relacjach pomiędzy pracownikami, poprzez rozwinięcie kultury dzielenia się wiedzą, zapisywania wiedzy w formie procedur lub instrukcji (tzw. instytucjonalizacja wiedzy) czy też wzajemnych szkoleń.

Gdzie można znaleźć potrzebną do rozwoju przedsiębiorstwa wiedzę?

może pozyskiwać potrzebną do rozwoju wiedzę w różnych formach:

  • zatrudniając odpowiednio wykwalifikowanych pracowników oraz podnosząc kwalifikacje zatrudnionych pracowników poprzez kierowanie ich na szkolenia oraz studia;
  • zastosowanie rozwiązań organizacyjnych (systemy jakości, regulaminy), technicznych (instrukcje,  urządzenia i maszyny) oraz technologicznych (patenty, wzory użytkowe) na rynku;
  • przejęcie innego przedsiębiorstwa wyposażonego w odpowiednia wiedzę lub współpraca z innym przedsiębiorstwem (konsorcjum);
  • zakup informacji (raportów branżowych, danych statystycznych, pism branżowych).

Wybór formy pozyskania wiedzy zależy przede wszystkim od dostępności wiedzy, planów jej wykorzystania oraz posiadanych przez środków finansowych. , do której dostęp jest ograniczony i trudno jest ją wycenić, a w szczególności praktyczna tzw. najczęściej nabywana jest pośrednio poprzez zatrudnionego pracownika czy przejęte . Z kolei istotna dla rozwoju przedsiębiorstwa, którą planuje się wykorzystać do wytworzenia nowych produktów, nabywana jest w formie zakupu rozwiązań technologicznych. Jest to jednakże rozwiązanie wymagające ze strony przedsiębiorstwa dużego wysiłku finansowego, ale gwarantuje bezpieczeństwo we wprowadzaniu nowych produktów.  

oraz informacje są towarem, a zatem cierpiące na ich niedostatek może je w każdej chwili kupić. Ogromne zapotrzebowanie na wiedzę i informację niezbędną do prowadzenia działalności gospodarczej spowodowało wykształcenie się specyficznego rynku, na którym można od wyspecjalizowanych przedsiębiorstw nabyć niezbędną wiedzę i informację. Wyróżnia się trzy podstawowe rynki informacji[5]:

  • rynek informacji długotrwałej (sprzedaż patentów, licencji, praw autorskich, wiedzy naukowej) – kupowana na tym rynku informacja jest traktowana jako inwestycja w rozwój przedsiębiorstwa, klientami tego rynku są przede wszystkim przedsiębiorstwa rozwijające się, w których nie ma uzasadnienia ekonomicznego dla tworzenia komórek badawczych i prowadzenia samodzielnych badań; podstawowym problemem rozwoju tego rynku jest ciągle niedostateczna ochrona praw własności intelektualnej i przemysłowej;
  • rynek informacji krótkotrwałej (czasopisma specjalistyczne, usługi doradcze oraz pośrednictwa, usługi wywiadowcze, usługi oświatowe i szkoleniowe) – informacje pozyskiwane z tego rynku same z siebie nie przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorstwa, jednak stanowią bardzo istotny czynnik zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa; rynek ten skierowany jest głównie do pracowników przedsiębiorstw;
  • rynek informacji nabywanej dla własnej satysfakcji (dot. zainteresowań indywidualnych tzw. hobby) – jest to rynek nie będący raczej w obszarze zainteresowań przedsiębiorców, z wyjątkiem przedsiębiorstw przygotowujących produkty dla społeczności czy to wirtualnych czy rzeczywistych.

Wyróżnić można szereg źródeł, z których może pozyskać wiedzę. Źródła pozyskiwania wiedzy dzielimy zasadniczo na: zewnętrzne (np. targi branżowe, literatura branżowa, internet, wywiadownie gospodarcze); oraz wewnętrzne (regulaminy, procedury, kodeksy, archiwum, intranet). Do podstawowych wewnętrznych źródeł wiedzy zalicza się m.in.:

  • zatrudnionych pracowników;
  • dokumentację organizacyjną (procedury, regulaminy, instrukcje, etc.);
  • dane z systemów informatycznych dot. klientów, zakupów, przepływów pieniężnych, etc.;
  • umowy z kontrahentami, konsorcja gospodarcze;
  • archiwum;

Do podstawowych zewnętrznych źródeł pozyskiwania wiedzy zalicza się m.in.[6]:

  • od uczestników rynku: kontakty z udziałowcami, dostawcami, konkurencją, firmami partnerskimi, klientami – badanie potrzeb, elastyczności popytowej i dochodowej, zarządzanie reklamacjami;
  • ekspertów zewnętrznych;
  • współpraca ze stowarzyszeniami branżowymi, uczelniami, instytutami badawczymi;
  • zakup wiedzy (patenty, oprogramowanie, wzory użytkowe);
  • produkty związane z wiedzą;
  • targi przemysłowe i pokazy handlowe;
  • biura projektowe lub biura konsultantów projektowych;
  • organizacje międzynarodowe;
  • prywatne firmy świadczące usługi w zakresie informacji technicznej, audytu organizacyjnego, itd.;
  • literatura dotycząca patentów, czasopisma techniczne, wydawnictwa o charakterze przeglądów naukowych, periodyki profesjonalne,
  • urzędy patentowe;
  • kancelarie prawno-finansowe;
  • stowarzyszenia handlowe i profesjonalne;
  • pośrednicy i konsultanci w dziedzinach dotyczących technologii, patentów i licencji;
  • wydziały handlowe ambasad;
  • uczelnie wyższe i inne instytucje akademickie;
  • kontakty osobiste;
  • serwisy internetowe informacyjne branżowe i ogólnoinformacyjne;
  • firmy audytorskie, specjalizujące się w reinżynierii procesów, zmianach organizacyjnych, etc.
  • instytucje otoczenia biznesu (parki naukowo-technologiczne, inkubatory przedsiębiorczości, centra transferu technologii, punkty kontaktowe programów badawczych UE, Ośrodki Przekazu Innowacji – IRC, EuroInfoCenter, PARP, itp.);

Większość z przytoczonych zewnętrznych źródeł wiedzy ma charakter powszechny i dostęp do nich nie wymaga od przedsiębiorstwa ani dużych nakładów finansowych, ani specjalistycznej wiedzy. Wielość źródeł zewnętrznych oraz nie zawsze odpowiednia jakość wiedzy z nich pozyskiwanej sprawiają, że samodzielne poszukiwanie wiedzy przez przedsiębiorcę staje się często procesem trudnym, czasochłonnym i niestety nie zawsze zakończonym sukcesem.

Jedną ze najlepszych metod pozyskania i wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa jest . Jest to specyficzne narzędzie zdobywania wiedzy potrzebnej zarówno do organizacji przedsiębiorstwa, jak i zmiany wytwarzanych przez nie produktów i usług. jest narzędziem stosowany w zarządzaniu od kilku dziesięcioleci i polega na porównywaniu poszczególnych procesów stosowanych przez ze stosowanymi w innych przedsiębiorstwach, uznanych na etapie szczegółowej oceny za najlepsze w analizowanych procesach. Wynik porównania służy jako podstawa wprowadzania zmian w procesach przedsiębiorstwa. nie polega na kopiowaniu rozwiązań innego przedsiębiorstwa, jest raczej metodą uczenia się od innego przedsiębiorstwa jak w najlepszy sposób zorganizować przebieg własnych procesów, aby osiągnąć doskonałość. jest metodą „jawnego” uczenia się tzn. przeprowadzające występuje o zgodę innego przedsiębiorstwa na uczenie się przebiegu procesu uznanego za najlepszy. Częstą praktyką stosowana w benchmarkingu jest uczenie się od przedsiębiorstw z innych branż. Takie podejście po pierwsze zwiększa prawdopodobieństwo zauważenia innowacyjnych rozwiązań, po drugie nie stanowi zagrożenia konkurencyjnego dla „podglądanego” przedsiębiorstwa. Warunki wstępne gwarantujące powodzenie benchmarkingu to przede wszystkim:

  • zaangażowanie zarządu przedsiębiorstwa;
  • przekonanie o konieczności zmian;
  • dobra znajomość narzędzia benchmarkingu;
  • posiadanie spisanych procesów przedsiębiorstwa tak, aby możliwe było porównanie, nastawienie na dzielenie się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się następujące fazy benchmarkingu[7]:

  1. Wybór przedmiotu benchmarkingu – wybór procesu, który ma decydujący wpływ na rozwój przedsiębiorstwa, a który oceniany jest wewnętrzne jako niedoskonały. Ważne jest aby dobrze znało same siebie, tzn. wiedziało jakie przebiegają w nim procesy, w jakim stopniu przyczyniając się one do rozwoju przedsiębiorstwa i jak na siebie wzajemnie oddziałują. Częstą praktyką jest przeprowadzenie wewnętrznych badań w celu jasnego określenia obecnej praktyki i wyników.
  2. Wybór porównywalnego przedsiębiorstwa – uzależniony jest od przedmiotu benchmarkingu. Wybór porównywalnego przedsiębiorstwa może być oparty na: posiadanej wiedzy, wstępnych badaniach selekcyjnych, przeszukiwaniu baz danych, bezpośrednich i telefonicznych wywiadach, analizie materiałów medialnych, publikacjach branżowych, analizie laureatów rożnych nagród gospodarczych itd. Zasadnicze dla wyboru przedsiębiorstwa porównywalnego mają trzy aspekty: należy być pewnym, że wybrane do porównania w konkretnej dziedzinie jest najbardziej odpowiednie i możliwe będzie uzyskanie od tych przedsiębiorstw niezbędnych informacji; należy postępować etycznie i legalnie pozyskiwać informacje o przedsiębiorstwie wybranym do porównania; należy zaplanować analizę zewnętrzną i przeprowadzić ją bardzo starannie. Może się zdarzyć, że przeprowadzi wewnętrzny, tj. jako porównywalny wskazany zostanie oddział przedsiębiorstwa lub wybrana komórka organizacyjna.  Rzadko zdarza się, aby przedsiębiorstwem wskazanym jako porównywalne był bezpośredni konkurent. Najczęstszym przypadkiem jest wybór na porównywalne przedsiębiorstwa z innej branży. Takie rozwiązanie uznawane jest także za najbardziej efektywne, gdyż dużo łatwiej jest wybrać do porównania, gdy nie ma potrzeby regulowania obszarów poufności oraz zakazu konkurencji.
  3. Zebranie danych z zewnątrz dot. przedmiotu benchmarkingu  oraz przedsiębiorstwa wybranego do porównania – dane zbierane są ze źródeł wtórnych (Internetu, roczników statystycznych, dostępnych baz danych, publikacji prasowych, materiałów promocyjnych i medialnych, publicznych raportów), ale także poprzez rozesłanie kwestionariuszy pytań do przedsiębiorstw wybranych do porównania lub przeprowadzenie wywiadu telefonicznego. Zawsze w celu uzyskania informacji o przedsiębiorstwie możemy zaproponować wymianę informacji. Podczas zbierania danych należy się kierować następującymi zasadami etycznymi: nie należy wyłudzać fałszywych ofert od przedsiębiorstwa; nie należy wyłudzać informacji o przedsiębiorstwie od kontrahentów; potajemne fotografowanie lub filmowanie jest zabronione; nie należy prosić o informacje powszechnie uważane za tajemnicę przedsiębiorstwa; należy przestrzegać prawa w relacjach z przedsiębiorstwem, a szczególnie mieś na uwadze prawa autorskie przedsiębiorstwa; nie należy podawać się za kogoś innego.
  4. Analiza zebranych danych – dane zebrane z benchmarkingu powinny obejmować dwa elementy: dane liczbowe oraz dane procesów. Analiza zebranych danych powinna wskazać jak duża jest luka pomiędzy przedsiębiorstwem przeprowadzającym a przedsiębiorstwem wybranym do porównania oraz jaką część doświadczenia da się zastosować.
  5. Przygotowanie i wdrożenie programu poprawy – na podstawie wyników analizy powinno przygotować program poprawy, wskazując te elementy własnego procesu, które wymagają zmiany oraz zadania do realizacji w związku z wprowadzaniem zmian. Przygotowany i zaakceptowany program zostaje wdrożony w przedsiębiorstwie. Zmienione procesy powinny przez pewien okres po wdrożeniu zmian być monitorowane i korygowane, jeżeli nie osiąga zamierzonych rezultatów.  

może być jednorazowym działaniem, ale może także stać się ciągłym procesem wspierającym rozwój przedsiębiorstwa. pozwala przedsiębiorstwu na zgromadzenie ogromnej wiedzy, z której tylko część spożytkuje w trakcie wprowadzania zmian. Cała zebrana w trakcie benchmarkingu , jeżeli zostanie odpowiednio zgromadzona i przetworzona, będzie mogła być wykorzystana w kolejnych benchmarkingach[8].

Jak pozyskaną wiedzę wykorzystać do rozwoju przedsiębiorstwa?

Rosnąca liczba i dostępność źródeł wiedzy nie przekłada się niestety na zmiany w sposobie zarządzania przedsiębiorstwami. O sukcesie przedsiębiorstwa nie decyduje bowiem zasób posiadanej wiedzy, ale to, jak potrafi ten zasób wykorzystać. Rozbieżność pomiędzy wiedzą a jej zastosowaniem jest problemem występującym w wielu przedsiębiorstwach. Przyczyny nieumiejętności przełożenia wiedzy na działanie[9]:

  • Nie wystarczy wiedzieć, co należy zrobić –winna jest zebrana w przedsiębiorstwie , która może być zbyt powierzchowna oraz podejście do niej menedżerów w przedsiębiorstwach, którzy zbytnio koncentrują się na efekcie wykorzystania wiedzy, a za mało na powodach, dla których faktycznie powinna zostać w przedsiębiorstwie wykorzystana.
  • Słowa nie mogą zastąpić działania– brak jest zrozumienia dla roli jaka odgrywa . Zbyt często mamy do czynienia z nadmierną koncentracją na teorii, a za mało na praktycznym aspekcie wiedzy. Zapominamy bowiem, że o przydatności wiedzy w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa decyduje to, że jest efektem działania praktycznego oraz uczenia się jej twórców oraz odbiorców w kolejnych fazach jej wykorzystywania. Zdobywanie wiedzy poprzez działanie pozwala na jej lepsze poznanie i wyeliminowanie przeszkód uniemożliwiających jej zastosowanie.
  • Przywiązanie do standardowych rozwiązań często jest szkodliwe– zbyt dużo uwagi poświęca na przygotowanie do wykorzystania wiedzy (planowanie, analiza posiadanej wiedzy, uszczegóławianie itd.). Nie chodzi o to, żeby nie planować ważnych przedsięwzięć w przedsiębiorstwie, ale o to aby sprawniej przechodzić od planowania do działania, bowiem jedynie działanie jest w stanie zweryfikować zasadność i formę wykorzystania wiedzy.
  • Strach i zła atmosfera w pracy przeszkadzają w przekładaniu wiedzy na działanie– musi być otwarte na popełnianie błędów w związku z wykorzystaniem wiedzy. Należy pamiętać, że popełnianie błędów to także forma zdobywania wiedzy, którą można następnie z powiedzeniem wykorzystać. nie może bać się wprowadzenia wiedzy, bowiem strach powoduje, że podejmowane są niewłaściwe decyzje.
  • Współzawodnictwo wewnątrz firmy blokuje korzystanie z wiedzy– wprowadzanie wiedzy jest łatwiejsze w przedsiębiorstwach, które wewnątrz organizacji wyeliminowały współzawodnictwo, a postawiły na współpracę.
  • Złe systemy pomiaru wyników utrudniają ich właściwą ocenę– wprowadzaniu wiedzy powinny towarzyszyć narzędzia oceny „uczenia się” organizacji w trakcie tego procesu, bowiem oprócz samego wdrożenia istotne jest czy i czego nauczyli się podczas wprowadzania wiedzy pracownicy.

Oto kilka przykładów narzędzi, które w znacznym stopniu wspomagają w gromadzeniu wiedzy, zarządzaniu nią oraz wykorzystaniu jej w przedsiębiorstwie.

  • Jednym z podstawowych narzędzi zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie jestsieć wewnętrzna (intranet). Za pośrednictwem sieci mogą być przekazywane informacje typowo służbowe (umieszczanie wzorów dokumentów, instrukcji, podręczników procedur itd.), ale mogą one także służyć do dzielenia się wiedzą (materiały szkoleniowe, publikacje elektroniczne itd.). Sieć wewnętrzna może także zostać przystosowana do użytkowania różnych aplikacji informatycznych do: zarządzania sprzedażą, pracy grupowej i zarządzania projektami czy też obsługi klienta. Sieć wewnętrzna to „magazyn” wiedzy wytworzonej przez lub nabytej z zewnątrz. Użytkownikami sieci powinni być wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, a także kadra zarządzająca oraz właściciele. Należy pamiętać, aby sieć miała swojego administratora, który zapewni jej sprawne funkcjonowanie oraz zapobiegnie jej zaśmiecaniu, gdyż wówczas przestanie spełniać swój cel.
  • Sieć wewnętrzna jest raczej narzędziem biernym, służącym głównie do magazynowania i przekazywania wiedzy, zdecydowanie większe znaczenie w wykorzystywaniu wiedzy ma . Jest ona elementem wszystkich systemów informacyjnych przedsiębiorstwa. operuje głównie na danych tekstowych i liczbowych, lecz większość współczesnych baz umożliwia przechowywanie także danych grafiki czy plików dźwiękowych. Korzyści z posiadania bazy danych w przedsiębiorstwie to przede wszystkim szybkość wyszukiwania danych oraz możliwość uzyskiwania dowolnego zestawienia danych w różnych formatach.

Osobną grupę narzędzi do wykorzystania wiedzy stanowią tzw. systemy informacyjne biznesu, a wśród nich m.in. system planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) oraz system informatyczny do zarządzania projektami (EPM).

  • System planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) służy wspomaganiu zarządzania przedsiębiorstwem lub współdziałaniu grup współpracujących ze sobą przedsiębiorstw poprzez gromadzenie danych oraz umożliwienie wykonywanie operacji na zebranych danych. ERP ma na celu ułatwienie wymiany informacji, planowania działalności i podejmowania decyzji na podstawie danych z całego przedsiębiorstwa. ERP cieszy się dużą popularnością szczególnie wśród dużych przedsiębiorstw. System tan składa się zazwyczaj z wielu funkcjonalności odzwierciedlających funkcje wewnętrzne przedsiębiorstwa w tym m.in.: magazynowanie, zarządzanie zapasami, śledzenie realizowanych dostaw, planowanie produkcji, zaopatrzenie, sprzedaż, zarządzanie relacjami z klientami (CRM), księgowość, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi (płace, kadry). System zgodny jest z procesowym podejściem do działania przedsiębiorstwa. ERP należy do jednych z najdroższych systemów informacyjnych przedsiębiorstwa, a jego wdrożenie wymaga dużego wysiłku ze strony organizacji (zaangażowania wszystkich pracowników) i trwa zazwyczaj od 3 miesięcy do roku[10].
  • System informatyczny do zarządzania projektami (EPM) to rozwiązanie firmy Microsoft oparte na produktach firmy: Project Server 2007, Project Professional 2007 oraz Project Web Access. Wspiera ono przedsiębiorstwa w bardziej efektywnym zarządzaniu oraz koordynacji przebiegu prac zarówno nad prostymi projektami, jak i skomplikowanymi programami w trakcie całego cyklu projektowego. EPM pomimo wykorzystania standardowego oprogramowania z rodziny Microsoft wymaga dostosowania do specyfiki przedsiębiorstwa.  Korzyści  z zastosowania EPM: wspomaga zarządzanie projektem od samego początku poprzez cały cykl projektowy, wspomaga zarządzanie harmonogramami zarówno prostych projektów, jak i obszernych programów; stanowi źródło wielu narzędzi analitycznych i najlepszych wzorców raportowania;  stanowi źródło wiedzy o projektach; łączy decyzje dotyczące realizowanych projektów bezpośrednio z osobami odpowiedzialnymi za ich realizację. EPM może z powodzeniem być wykorzystywane zarówno przez małe jak i duże . Wdrożenie EPM w przedsiębiorstwie trwa od 6 miesięcy do 1 roku. Wdrożenie EPM niesie za sobą konieczność zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie (przejście na projektowy zarządzania[11]).

Ważną rolę w wykorzystaniu wiedzy w działalności przedsiębiorstwa odegrać mogą systemy komputerowe odzwierciedlające proces podejmowania decyzji przez człowieka m.in. systemy ekspertowe i systemy wspomagania decyzji:

  • System ekspertowy – nazwa systemu nawiązuje bezpośrednio do słowa ekspert, oznaczającego osobę posiadającą specjalistyczną wiedze z określonej dziedziny i umiejętność zastosowania jej przy rozwiązywaniu problemów praktycznych.  Konsekwentnie systemem ekspertowym nazywa się program do rozwiązywania problemów zlecanych ekspertom. System składa się z bazy wiedzy (zbiór plików tekstowych zawierające niezbędną wiedzę ekspertów, tzw. wiedzę dziedzinową) oraz system wnioskujący (program wnioskujący na podstawie bazy wiedzy i danych wprowadzonych przez użytkownika). System ekspertowy jest swoistą imitacją procesu myślowego eksperta przy rozwiązywaniu zadanego problemu. Podstawowym procesem systemu ekspertowego jest wnioskowanie, czyli poprawne wyznaczanie nowych danych (wniosków, wyników) z bazy wiedzy oraz zbioru danych początkowych zadeklarowanych przez użytkownika. Do obsługi systemu służy edytor bazy wiedzy (wprowadzanie i modyfikowania bazy wiedzy) oraz użytkownika (służący do komunikowania użytkownika z systemem). Systemy ekspertowe znajdują zastosowanie w następujących obszarach: diagnostyka (np. w medycynie dla określenia rodzaju schorzenia na podstawie danych z wywiadu i obserwacji czy w bankowości dla określenia zdolności kredytowej);  podejmowanie decyzji (np. odnośnie wyboru technologii spawania). Systemy ekspertowe mogą znaleźć także zastosowanie w prawie, zarządzaniu, a także w inwestycjach. Dziedzinami zastosowań systemów ekspertowych powinny być jednak dziedziny bardzo wąskie, o dobrze zdefiniowanych i identyfikowalnych regułach i ścieżkach podejmowania decyzji[12].

Wpływ systemów gromadzenia i przetwarzania wiedzy  na działalność przedsiębiorstwa ocenić należy jako pozytywny. Korzyści z ich właściwego użytkowania zdecydowanie przewyższają wdrożenia. Zdarza się niestety, że źle wdrożony system ciąży przedsiębiorstwu, ponieważ dostarcza niewłaściwych danych albo dane przez niego agregowane nie są wykorzystywane. Wdrożenie tego typu systemów powinno być zawsze dobrze przemyślane i wynikać z faktycznych potrzeb przedsiębiorstwa oraz być dopasowane do jego wielkości. Wpływ systemów na działalność przedsiębiorstwa ocenia się w trzech obszarach[13]:

  • Wpływ na wyniki działania – uznaje się, że dzięki nim przedsiębiorstwa są skuteczniejsze oraz sprawniejsze, że proces podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach jest szybszy i bardziej przejrzysty (możliwy do weryfikacji na każdym etapie), a ich zastosowanie, pomimo początkowo wysokich kosztów, przyczynia się w konsekwencji do oszczędności.
  • Wpływ na organizację – uznaje się, że dzięki nim możliwa jest eliminacja niektórych szczebli hierarchii kierowniczej, jednakże ich wykorzystanie wymaga także utworzenia nowego stanowiska pracy lub komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za administrowanie systemem. Włączenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w funkcjonowanie systemów pozwala na zatrzymanie wiedzy pracowników. Możliwość zatrzymania wiedzy jest szczególnie korzystna dla przedsiębiorstw, które nie mogą (np. ze względów finansowych) zatrzymać samych pracowników.
  • Wpływ na zachowanie – pozytywnym skutkiem zastosowania systemów jest na pewno poprawa warunków pracy pracowników, szybki dostęp do niezbędnych informacji, ograniczone ryzyko podejmowanych decyzji, w końcu możliwość monitorowania własnej pracy i raportowania z wykorzystaniem systemu. Negatywnym skutkiem jest natomiast izolacja i eliminacja bezpośrednich międzyludzkich kontaktów w pracy.

Najważniejszym jednak wpływem systemów informacyjnych na jest to, iż systemy te umożliwiają gromadzenie, przetwarzanie i prezentowanie wiedzy w sposób umożliwiający jej bezpośrednie zastosowanie w przedsiębiorstwie.

Fot. davipt/flickr.com (1), NASA (2)

 


[1]B. Lundvall, B. Johnson, "The Learning Economy", Journal of Industry Studies, 1994, Vol. 1, No. 2.

[2]W. Karwowski, Zarządzanie wiedzą, http://www.ciop.pl/13559

[3]S. Forlicz, Niedoskonała podmiotów rynkowych, Warszawa 2001 r.

[4]j.w.

[5]S. Forlicz, Niedoskonała podmiotów rynkowych, Warszawa 2001 r.

[6]Negocjacje w transferze technologii. Podręcznik szkoleniowy.Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004 r.

[7]T. Bendell, L. Boulter, , Kraków 2000 r.

[8]T. Bendell, L. Boulter, , Kraków 2000 r.

[9]J. Pfeffer, R. I. Sutton, a działanie – przeszkody w wykorzystaniu zasobów wiedzy w organizacji. Kraków 2002 r.

[10]Słownik terminologii logistycznej, Poznań 2006 r.

[12]A. Niederliński, Regułowo-modelowe systemy ekspertowe rmse, Gliwice 2006 r.

[13]R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2004 r.

Autor:Tomasz Jarus 

Ekspert od wdrażania innowacji. Przez 3 lata kierownik jednostki wdrażającej działanie 2.6 ZPORR w PPNT. Szef Fojud Connect Sp. z o.o. i wiceprezes Poznańskiego Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości. Specjalizuje się nowoczesnych metodach oceny i przygotowywania inwestycji.

 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości