Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2010/12/14 10:53:43
W labiryncie klastrów

Napoleon zapytany o to, co jest najważniejsze w prowadzeniu wojny, odpowiedział, że pieniądze, pieniądze i jeszcze raz pieniądze. W przypadku budowy klastra słowa francuskiego cesarza trzeba jednak trochę zmienić. Najważniejsi są ludzie, ludzie i… pieniądze na zatrudnienie dobrych ludzi.

Moja przygoda z klastrami rozpoczęła się w 2002 roku w Gdyni, gdy poznałem Macieja Stachowiaka, którego idee fixe stało się stworzenie w Pomorskim Parku Naukowo-Technologicznym pierwszego w Polsce klastra w branży technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych ICT Pomerania. Już wtedy zauważyłem, że idea klastra niesie w sobie ogromny potencjał zdolny do zainicjowania nie tylko projektów biznesowych, ale również projektów społecznych. Nie sądziłem jednak, że w 2010 roku klastry będą istotnym elementem polityki europejskiej, a sieci współpracy (w tym klastry) staną się ważnym narzędziem wspierającym rozwój wielu gospodarek narodowych. Przed przystąpieniem do napisania tego artykułu, zastanowiłem się co właściwie wiemy o klastrach? Jak je postrzegamy? Moje doświadczenie pokazuje, że mimo upływu wielu lat, mimo powstania w Polsce wielu inicjatyw klastrowych i klastrów, nasza dotycząca sieci i klastrów jest niska, a słowo jest często równie bezrefleksyjnie używane jak słowo . Stąd wszystko w Polsce jest innowacyjne, a klastry stały się modne, choć tak naprawdę często są inicjowane tylko dlatego, że można pozyskać na nie atrakcyjne fundusze unijne z istniejących programów operacyjnych, ramowych czy Interreg. Nie przesadzam. Całkiem niedawno zostałem poproszony przez jedną z bardziej znanych agencji rozwoju regionalnego o pomoc w obsłudze dwóch projektów klastrowych. W trakcie rozmów wprost usłyszałem, że owszem, dostało pieniądze, ale zupełnie nie zna się na klastrach. Taka jest polska rzeczywistość. Czymże są więc w polskiej praktyce te tajemnicze klastry?

” został ukuty przez prof. Michaela Portera, który zdefiniował ów twór tak: „ to geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (na przykład uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych, stowarzyszeń handlowych oraz instytucji finansowych) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale również współpracujących. Klastry osiągające masę krytyczną (niezbędną liczbę firm i innych instytucji tworzących efekt aglomeracji) i odnoszące niezwykłe sukcesy konkurencyjne  w określonych dziedzinach działalności, są uderzającą cechą niemal każdej gospodarki narodowej, regionalnej, stanowej, a nawet wielkomiejskiej, głównie w krajach gospodarczo rozwiniętych” [M. E. Porter, Konkurencyjna przewaga narodów, 1990 oraz M. E. Porter, O konkurencji, 2001, PWE, Warszawa]. Trzeba dodać, że w stosowanej terminologii obok klastra pojawia się również „inicjatywa klastrowa”. W ostatnim czasie w dokumentach europejskich, które zakładają już pewien poziom rozwoju klastrów w Europie jako inicjatywę klastrową uznaje się projekty kreowane przez klastry. Jednak dla naszych potrzeb, będę posługiwał się trochę bardziej logiczną definicją inicjatywy klastrowej jako procesu mającego na cel sformalizowanie klastra, czyli – podpisania porozumienia powołującego .

Wracając do definicji Portera, nie sposób zauważyć, że  jest ona na tyle pojemna, że tak naprawdę nie opisuje jednego, idealnego modelu, ale zaledwie wskazuje pewien kierunek działań. Stąd wiele krajów odmiennie planuje proces wspierania rozwoju klastrów, dostosowując swą politykę do istniejących w nich prawnych, ekonomicznych i społecznych uwarunkowań. Część krajów wpada w pułapkę i próbuje kopiować rozwiązania sprawdzone zagranicą i wdrażać je u siebie. Niestety idee sprawdzające się w jednym państwie, w nowych realiach niekoniecznie muszą funkcjonować w sposób równie efektywny.

Być może większość problemów jest związanych z niewłaściwym zrozumieniem tego, czym w rzeczywistości jest . jest siecią współpracy, w której aktywnie funkcjonują przedsiębiorcy, będący nierzadko swymi naturalnymi konkurentami, jednostki badawcze (instytuty badawcze, uniwersytety) oraz samorządy. Obecność tych wszystkich aktorów procesu wynika z założenia, że tylko tzw. triple helix (potrójna helisa, złoty trójkąt) – czyli równoprawna współpraca wszystkich podmiotów – może wytworzyć synergię. Celem wszystkich klastrów powinno być dążenie do efektywnego podnoszenia poziomu innowacyjności, a przez to i konkurencyjności uczestniczących w nich aktorów. Dla przedsiębiorców oznacza to większą zdolność do skutecznej konkurencji na globalnym runku, dla uniwersytetów i jednostek badawczo-rozwojowych – lepszy kontakt z biznesem, możliwość dostosowania programów nauczania do potrzeb rynku, realizację interesujących, nierzadko nowatorskich projektów badawczych, ale przede wszystkim zwiększenie możliwości na szybki i skuteczny transfer technologii. Co oznacza dla samorządu? Przede wszystkim umożliwia lepszą promocję regionu, podniesienie jego rangi w oczach inwestorów oraz mieszkańców, zwiększenie kapitału społecznego i intelektualnego. Wszystkie te elementy skutkują podniesieniem jakości życia. Nie ma wątpliwości, że każda złotówka mądrze wydana na wsparcie klastra wraca kilkukrotnie pomnożona do kasy miejskiej czy regionalnej. Wiele regionów w Europie czy na świecie zrozumiało już dawno, że nikt z nas nie funkcjonuje w oderwaniu od kontekstu prawnego, społecznego, gospodarczego. Wszyscy funkcjonujemy w gospodarczym ekosystemie i wszyscy powinniśmy dokładać starań, aby ten ekosystem usprawniać i chronić.

Wpływ klastrów na rozwój regionów najlepiej przedstawić na praktycznym przykładzie. Dla Karlskrony, małego miasteczka w południowej Szwecji, w którym przed 20 laty niewiele się działo, powstanie strategii regionu Blekinge zakładającej silne wsparcie klastra TelecomCity oznaczało radykalne zmiany. W ciągu pięciu lat w regionie Karlskrony zatrudnienie zwiększyło się o 3 tys. nowych pracowników z sektora IT. Około 20 proc. tych osób pracuje w przemyśle telekomunikacyjnym, co stanowi już procentowy wskaźnik analogiczny jak w stołecznym Sztokholmie. Regionalny uniwersytet kształci na kierunkach IT i telekomunikacja 8 osób na tysiąc mieszkańców – to dwa razy tyle, co liczba przyjmowanych studentów w innych regionach Szwecji i 15 razy więcej niż w regionie Sztokholmu. Władze regionalne nie są zorientowane tylko na tworzenie doraźnych działań osłonowych dla rynku pracy, ale angażują się również w bezpośrednie finansowanie działań klastra. Nie traktują tego jako formy dotacji, ale jako element rachunku biznesowego, w którym z każdej zainwestowanej w korony do kasy municypalnej wracają 4 korony w postaci podatków. Dodatkową korzyścią jest przyciągnięcie wysoko wykwalifikowanej kadry, nowych przedsiębiorstw, stworzenie dodatkowych miejsc pracy w sektorach usługowych (przedszkola, szkoły, fryzjerzy, kluby fitness, restauracje itd.).

Wniosek ze szwedzkich doświadczeń jest właściwie jeden: wsparcie klastrów musi mieć charakter systemowy i systematyczny. Jest to proces długotrwały, wymagający cierpliwości i wysokich kompetencji osób związanych z rozwojem inicjatywy klastrowej czy później klastra. Istotne jest również pytanie, jak ocenić szanse na powodzenie klastra? W które klastry warto inwestować, a w które nie? To pytanie nabiera coraz większej wagi, gdyż do tej pory mierzenie efektywności klastrów nie było przedmiotem specjalnego zainteresowania. Jednak Komisja Europejska, próbując zachęcić europejską gospodarkę do bardziej żwawej pogoni nie tylko za USA i Japonią, ale również Chinami czy Indiami, wprowadziła nowe pojęcie World-Class Clusters (WCC) – klastrów światowej klasy Po czym będziemy mogli rozpoznać WCC? Klastry światowej klasy będzie można rozpoznać na podstawie dwóch podstawowych elementów. Po pierwsze, po zdolności do tworzenie nowych możliwości biznesowych (New Business Creation), a po drugie – po realnym wpływie na tworzenie nowych miejsc pracy (New Job Creation). Dodatkowo ich działalność musi być łatwa do oceny (measuring – key, but not sufficient), a sam musi posiadać silną rozpoznawalność w światowej gospodarce (perception by others).

Szczególnie ten ostatni element zmusza nas do zastanowienia się nad jakością procesu klastrowego w Polsce. Moje doświadczenia, wynikające z wieloletniej współpracy z przedsiębiorcami, uniwersytetami oraz władzami regionalnymi, skłaniają do nie zawsze optymistycznych wniosków. Także raport „Benchmarking klastrów w Polsce” pokazuje, że niemała część polskich klastrów jest nadal w stanie embrionalnym albo wegetatywnym; słabo też przyczyniają się do rozwoju innowacji w Polsce. „Przykładowo, wiele klastrów jako ważny lub bardzo ważny cel strategiczny ich działania wskazało wspólne tworzenie rozwiązań innowacyjnych. Jednak wyniki badania w zakresie procesów kreowania wiedzy i innowacji w klastrze czy wyników klastra związanych z poprawą innowacyjności nie wskazują, jakoby był to ważny cel działalności klastrów. Oczywiście, gdy bierzemy pod uwagę cele strategiczne, należy uwzględnić w tym przypadku dłuższą perspektywę czasową. Mimo to, część czynników wskazanych jako cele strategiczne działania klastrów nie jest poparta choćby przygotowaniem planów rozwoju w danym obszarze. Wydaje się zatem, iż wiele spośród wskazanych w niniejszym obszarze głównych celów strategicznych to bardziej życzenia klastrów niż realne cele działania” – czytamy w raporcie.

Co więcej wydaje się, że w Polsce nie przeprowadzono jeszcze pełnej analizy przyczyn tego stanu rzeczy. W przekonaniu wielu ekspertów istnieją trzy główne przyczyny takiej sytuacji. Po pierwsze – brak spójnej polityki klastrowej na poziomie krajowym oraz regionalnym, po drugie – brak profesjonalnej kadry zarządzającej procesami sieciowymi (klastrowymi), a po trzecie – ograniczenia i bariery w mentalności wszystkich uczestników tego procesu, w tym zwłaszcza przedsiębiorców.

Polityka klastrowa

Jak pokazują przykłady nie tylko krajów starej Unii Europejskiej, ale chociażby Węgier, wprowadzenie spójnej polityki klastrowej jest warunkiem niezbędnym do zapewnienia harmonijnego rozwoju klastrów, jak i zresztą całej gospodarki. Projekty realizowane przez niemieckie Kompetenznetze Deutschland czy przez węgierski Polus Programiroda Kft. (który jest wzorowany na francuskim Les pôles de compétitivité), zapewniają zbieżność pomiędzy celami stawianymi na poziomach: lokalnym, regionalnym i krajowym a dostosowaną do tego celu polityką wsparcia finansowego. Jednym z elementów tego systemu jest klastrów pozwalająca na wstępne oszacowanie szans na powodzenie inicjatywy klastrowej i zapewnienie przygotowanej inicjatywie środków na jej dalszy rozwój. Klastry, będąc istotnym elementem rozwoju gospodarczego wymagają bliskiej współpracy organów administracji centralnej, przede wszystkim ministerstw odpowiedzialnych za gospodarkę, rozwój regionalny i edukację oraz szkolnictwo wyższe. W Polsce kompetencje związane z polityką klastrową są niejasne, a same klastry nie stanowią jasnego priorytetu gospodarczego. ”, podobnie jak „”, stanowi słowo-wytrych, którego można użyć w sposób odpowiadający chwilowym potrzebom. Istotne jest, by innowacyjność polskiej gospodarki doczekała się wreszcie ustawy rozwiązującej kompleksowo dotychczasowe problemy. Także i klastry powinny doczekać się rzetelnego i kompleksowego opracowania, obejmującego analizę rzeczywistych potrzeb technologicznych na poziomie regionów i na poziomie narodowym.

Jedną z ciekawych prób zrealizowania tego postulatu wprowadziło województwo pomorskie, w którym wprowadzono akredytację tak zwanych klastrów kluczowych dla regionu. Na początku zrodził się problem kompetencyjny: kto ma oceniać, który jest kluczowy, a który nie? Pojawił się też znany z literatury problem, czy się identyfikuje (współczynnik lokalizacyjny), czy raczej tworzy? W pierwszym przypadku wychodzi się z założenia, że klastry można identyfikować w regionalnych skupiskach firm funkcjonujących w danej branży. Jest to zrozumiałe i pragmatyczne podejście. W wielu badaniach potencjału regionów używa się współczynnika wskazującego stopień koncentracji poszczególnych sektorów przemysłu. Jeśli współczynnik jest wystarczająco wysoki, zachodzą przesłanki do próby rozpoczęcia działań zmierzających do stworzenia klastra. W wielu przypadkach nie analizuje się jednak jakościowych elementów, jak na przykład zależności kapitałowych czy też interesów danej branży. Stąd niepowodzeniem zakończyły się próby uruchomienia klastra motoryzacyjnego w Poznaniu, klastra sektora górniczego na Śląsku itd. Trzeba też zauważyć, że wiele dużych firm chętnie inicjuje sieci współpracy (na przykład Elektrolux, Volkswagen itd.), ale najczęściej są to sieci zamknięte, budowane w oparciu o łańcucha wartości.

Innym problemem rozwoju klastrów w Polsce jest system prawny, uniemożliwiający tworzenie klastrów na zasadzie umów cywilno-prawnych. W większości krajów możliwe jest formalizowanie powstania klastra przez podpisanie porozumienia przez aktorów klastra (w tym wypadku członków założycieli). Brak tej możliwości hamuje i komplikuje proces tworzenia klastrów w naszym kraju.  W Polsce klastry muszą być w praktyce reprezentowane przez instytucję non-profit. Najczęstszymi koordynatorami klastrów są stowarzyszenia, instytucje otoczenia biznesu (IOB) czy uczelnie wyższe. Stowarzyszenia są najczęstszymi koordynatorami klastrów oddolnych – zakładanych przez samych przedsiębiorców. Z jednej strony stowarzyszenia stanowią element cementujący współpracę przedsiębiorców, ale z drugiej – poprzez niewielką zdolność do absorpcji unijnych środków wsparcia – w zdecydowanej większości nie posiadają wystarczających możliwości do zapewnienia inicjatywie klastrowej czy klastrowi stabilnego rozwoju.

W przypadku IOB oraz uniwersytetów (czy instytutów badawczych) jako koordynatorów, możemy mówić jedynie o koordynacji inicjatyw zainicjowanych przez te instytucje (inicjatywy odgórne). Mają one lepszy dostęp do źródeł finansowania (posiadają odpowiedni potencjał), ale najczęściej nie potrafią zaangażować do aktywnej pracy przedsiębiorców, którzy traktują taki jako jeszcze jedną – obok cechu, izb itp. – organizację. Ogólnoświatowe badania robione przez Navigators pokazują, że aż 95 proc. klastrów odgórnych (top-down) kończy swą działalność niepowodzeniem.

Co zatem należy zrobić w tej sytuacji? Pozytywnym faktem jest to, że obecny wsparcia klastrów nie wymaga radykalnej rewolucji, a jedynie wprowadzenia korekt. Z pewnością konieczne jest zapewnienie spójności pomiędzy celami państwa i celami poszczególnych regionów. Klastry powinny stać się jednym z istotnych narzędzi wspierających rozwój gospodarki, skupiającym w sobie kompetencje gospodarcze, rozwoju regionalnego oraz edukacji. W porównaniu do stanu obecnego samorządy powinny być bardziej zaangażowane w proces tworzenia klastrów oraz ustalania ich celów strategicznych. Palącą potrzebą jest wprowadzenie spójnego, ogólnokrajowego systemu akredytacji (weryfikacji) klastrów – zapewnienie centralnego finansowania dla klastrów kluczowych dla gospodarki narodowej, dla potencjalnych WCC oraz dla klastrów transgranicznych lub ponadnarodowych, finansowanie zapewnione przez regiony – dla klastrów regionalnych i lokalnych.

Należy podejrzewać, że w najbliższej przyszłości nie będzie możliwa radykalna zmiana uwarunkowań prawnych, stąd kluczowe jest zapewnienie mieszanego modelu rozwoju klastrów– instytucja otoczenia biznesu staje się koordynatorem klastra, natomiast cele strategiczne oraz działania operacyjne powinny zostać zdefiniowane w procesie oddolnym. Do tego potrzeba przede wszystkim świadomych, wykwalifikowanych kadr – zarówno po stronie samorządów, jak i po stronie IOB, uczelni oraz przedsiębiorców. Trzeba podkreślić, że pierwsze działania w celu stworzenia takich kadr uczyniła Politechnika Śląska, która w tym roku otworzyła pierwsze w kraju podyplomowe studia dla brokerów sieci innowacji. Ich celem jest dostarczenie specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania sieciami współpracy – a takimi przecież są klastry.

Klastry, czyli kadra zarządzająca

Cesarz Napoleon, zapytany o to, co jest niezbędne do prowadzenia wojny, odrzekł, że pieniądze, pieniądze i jeszcze raz pieniądze. W przypadku budowy sieci współpracy (klastra), słowa Napoleona trzeba jednak trochę zmienić. Najważniejsi są ludzie, ludzie i… pieniądze na zatrudnienie dobrych ludzi. Polskie klastry w większości angażują przypadkowe osoby na stanowisko animatora. Wynika to przede wszystkim z uwarunkowań formalnych (kto jest koordynatorem klastra) i powiązanych z tym – zazwyczaj niewielkich – możliwości finansowych. Problemem jest również znalezienie odpowiedniego kandydata do pełnienia tej funkcji.

Każda sieć współpracy, a zwłaszcza zasadza się na udrażnianiu kanałów komunikacji pomiędzy członkami, na budowaniu  skutecznych powiązań pomiędzy nimi. W tym wypadku nie tylko mówimy o analizie ich potencjału, ale przede wszystkim o analizie ich marzeń. I have a dream – powiedział kilkadziesiąt lat temu pastor Martin Luther King, a słowa te mogą być drogowskazem także w rozwijaniu klastra. Tak naprawdę, bez marzeń klastry nie mogą istnieć, bez nich stają się tylko kolejną instytucją realizującą najprostsze działania pozbawione wartości dodanej, takie jak wspólne zakupy, cięcie kosztów, wspólne pozyskiwanie pracowników, ewentualnie – wspólny druk materiałów promocyjnych. Tymczasem ma być katalizatorem wydobywającym z jego członków kreatywne pomysły i transformację tychże w innowacyjne produkty, które zostaną następnie dostarczone na rynek. Trzeba pamiętać, że kreatywność, która nie zmienia się w innowację rynkową jest tylko złudzeniem.

Współpraca w ramach klastra nie jest prosta: niechętnie dzielimy się swymi innowacyjnymi pomysłami. Najczęstszymi obawami wymienianymi przez członków klastrów są: kradzież pomysłów, oraz podkupienie pracowników i klientów. Nie są to tylko obawy specyficzne wyłącznie dla Polski, ale także dla uczestników wielu innych sieci, zwłaszcza znajdujących się w krajach dawnego bloku socjalistycznego. Stąd jednym z kluczowych czynników warunkujących rozwój sieci jest osoba menadżera, animatora lub brokera klastra. Jaki jest idealny kandydat? To z pewnością osoba o wysokim poziomie empatii, silnie rozwiniętych zdolnościach interpersonalnych i negocjacyjnych, posiadająca praktyczną wiedzę dotyczącą sposobu myślenia i działania członków klastra (przedsiębiorców, naukowców, samorządowców). Doskonale orientuje się też w  uwarunkowaniach formalnych, w których członkowie klastra się znajdują. Taka osoba powinna również posiadać wiedzę związaną z ogólnymi trendami technologicznymi oraz dysponować bazą wiedzy o ekspertach i ciekawych tematach badawczych. Menadżer sieci powinien posiadać także podstawową wiedzę z dziedziny marketingu.

Mentalność

Ostatnim, ale równie istotnym elementem rozwoju klastra, jest kwestia mentalności. Rozwój sieci opiera się na zdolności do skutecznej komunikacji. Trzeba pamiętać, że, jak pokazały badania, „w dzisiejszych czasach właściwie żadna nie dokonuje innowacji w pojedynkę. Firmy nawiązują różnego rodzaju współpracę z wieloma partnerami zewnętrznymi, a wszystko to w dążeniu do stworzenia nowych technologii, produktów i usług. Zważywszy na strategię firmy, jak dalece otwarta bądź zamknięta powinna być sieć jej partnerów zewnętrznych? Kto będzie decydować, jakie problemy ta grupa współpracujących ze sobą organizacji ma rozwiązywać i które z powstałych rozwiązań wdrażać? Każde z rozwiązań pociąga za sobą inne konsekwencje dla strategii firmy. Wybierając spośród nich, musi rozważyć, jakie mają być zalety i jakie niosą wyzwania, oraz ocenić, które modele są najlepiej dopasowane do jej strategii, kompetencji, struktury i zasobów. [Gary P. Pisano, Roberto Verganti, What Kind of Collaboration is Right for You?, Harvard Business Review 2010].

Jeśli tylko zastąpimy w powyższym fragmencie słowo słowem , możemy zrozumieć, że w obecnych czasach nie jesteśmy w stanie samodzielnie konkurować na globalnych rynkach. Niezależnie od tego kogo reprezentujemy – firmę, samorząd czy uniwersytet. Współczesny rozwój bazuje bowiem na współpracy. Aby jednak do niej doprowadzić, należy przełamać stereotypy, które wszyscy mamy w głowach. Co więcej, by współpracować i czerpać z tego zysk, należy traktować współpracę i możliwości czerpania z zasobów sieci jako czynnik strategiczny. To nie przypadek, że w znanej firmie branży lotniczej Sikorsky zatrudniony jest wiceprezes ds. strategii korporacyjnej i synergii. Niemała część dużych firm już zrozumiała, że nawet im brakuje wiedzy i kompetencji. Nie inaczej jest w firmach mniejszych. Jednym z poważnych problemów, zwłaszcza w sektorze MŚP, który ma znaczny udział w procesach klastrowych, jest brak długofalowych strategii rozwoju firm. Wiele z nich bazuje na ocenie aktualnego stanu rzeczywistości, tymczasem działanie w klastrze powinno bazować na poszukiwaniu zaspokajania nie tylko bieżących potrzeb, ale również, a może przede wszystkim, realizacji projektów niemożliwych do prowadzenia przez samodzielną organizację.

Wspominając o przedsiębiorcach, trzeba też wspomnieć o barierach istniejący w głowach naukowców i samorządowców. Przedstawiciele świata nauki, rozliczani najczęściej z liczby publikacji, uwikłani w skomplikowany system finansowania nauki często nie potrafią nawiązać rzeczywistego kontaktu z biznesem, stawiając się na pozycji nadrzędnej w stosunku do przedsiębiorców. Samorządowcy natomiast, ograniczeni przez ustawę o PPP, z dużą ostrożnością czy wręcz niechęcią podchodzą do współpracy z przedsiębiorcami. W obu przypadkach trudno stworzyć płaszczyznę do efektywnej współpracy.

Niełatwe wnioski

Stan polskich klastrów jest pod koniec 2010 r. daleki od satysfakcji. Niestety nie da się go zmienić działaniami kosmetycznymi. Konieczna jest skoordynowana reforma oraz zastąpienie konferencji i spotkań informacyjnych o klastrach konkretnymi działaniami. Potrzebna jest praktyczna i doradztwo dedykowane z jednej strony członkom klastra, a z drugiej – menadżerom, brokerom innowacji i animatorom klastrów. Z pewnością wielką szansą dla klastrów jest działanie 5.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka („Wspieranie powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym”) oraz działania regionalne – zarówno w ramach RPO, jak i regionalnych komponentów PO KL. Na koniec pragnę jednak podkreślić – pieniądze są tylko narzędziem. Klastry buduje się przede wszystkim na komunikacji i na określonej wizji sukcesu. Do tego potrzeba przede wszystkim świadomości, odpowiedniego koordynatora działań i umiejętności definiowania celów. Najlepszą puentą tego tekstu będzie wskazówka, która znajduje się na stronie szwedzkiego klastra TelecomCity: „Regiony same nie rozwijają się przez przypadek. Jak sobie pościelesz, tak się wyśpisz”. Systematyczna praca, rozsądek i dążenie do realizacji swoich marzeń – oto najkrótszy przepis na sukces.

fot. mzacha (sxc), silven001 (sxc)

Marcin Jabłoński

Marcin Jabłoński - prezes zarządu Connectionpoint, prezes stowarzyszenia ProCluster zrzeszającego ekspertów i profesjonalistów sieci oraz klastrów. Realizował zlecenia m.in. dla Telekomunikacji Polskiej, Coca-Cola, Cunningham Lindsey, ATCOM S.A. Od 2005 roku związany z rozwojem idei klasteringu w Polsce. Wspierał rozwój kilkunastu klastrów, głównie w obszarach ICT, multimediów oraz przemysłu kreatywnego. Obecnie zaangażowany w proces tworzenia europejskiego meta-klastra sektora bazującego na drewnie (Wood-based sector). Stale współpracuje m.in. z Gdyńskim Centrum Innowacji, Euroregion Bałtyk. Współpracownik Europa Intercluster i Ekspert Śląskiej Rady Innowacji – ciała doradczego Śląskiego Urzędu Marszałkowskiego, członek Komitetu Sterującego RSI województwa śląskiego.

Autor:Marcin Jabłoński 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości