Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/03/02 10:52:54
Innowacje w zarządzaniu produktem

Jak przebiegają etapy rozwoju nowego produktu zorientowanego na klienta? Już samo pojęcie „nowy projekt” może nastręczać trudności. Nazwa ta może się bowiem odnosić do produktu wcześniej nie dostępnego, nie znajdującego się w ofercie sprzedażowej, ale też – po prostu zmodyfikowanego. Innowacje absolutne oznaczają nowości w skali światowej, innowacje wtórne (naśladowcze) polegają na upowszechnieniu produktów już istniejących, ale dotąd nie dostępnych na danym rynku. Planowanie wprowadzenia nowego produktu na rynek wymaga szeregu badań i działań poznawczych, które mają na celu określenie takich parametrów jak: chłonność rynku, zapotrzebowanie na dany produkt, optymalny czas kampanii marketingowej, kosztorys, oszacowanie ryzyka, etc.

W procesie planowania nowych produktów wyodrębnia się klika etapów, wśród których można wymienić: ideę nowego produktu i jej ocenienie; analizę marketingową; możliwości technologiczne wyprodukowania produktu; badanie rynku; przekształcenie idei w prototyp, który poddaje się testowaniu; komercjalizację; realne wprowadzenie produktu na rynek; zaakceptowanie/lub nie/ nowego produktu przez odbiorców.

Strategia wprowadzenia produktu na rynek pozwala zminimalizować ryzyko inwestycyjne poprzez ustalenie celów dla kolejnych etapów procesu wprowadzania produktu. Strategia wskazuje również narzędzia pozwalające osiągać wyznaczone cele. Strategiczne teorie innowacji są zorientowane na rynek - skupiają się na potrzebach klientów i popycie jako siłach stymulujących innowacje. Przejawem tego podejścia jest między innymi rozwój marketingu jako dziedziny nauki. Przedsiębiorstwa chcące być konkurencyjne muszą posiada przyszłościową strategię działania, natomiast innowacje to główny czynnik rozwoju firm. Systematyczna polega na zorganizowanym poszukiwaniu zmian i na konsekwentnej, systematycznej analizie okazji do społecznej lub gospodarczej innowacji, którą taka zmiana mogłaby umożliwiać.

Punktem wyjścia w zastosowaniu metody zorientowania na klienta jest systematyczna obserwacja zmieniających się potrzeb i oczekiwań użytkowników, a także sprawdzenie, czy inne firmy w danym segmencie już takiego innowacyjnego rozwiązania nie oferują. Kreatywność w poszukiwaniu nowych rozwiązań jest na tym etapie podstawowym działaniem. Innowacyjne pomysły i idee mogą dotyczyć rozwoju produktów, procesów, działalności marketingowej, struktur organizacyjnych lub być kombinacją tych elementów. Techniki twórczej inwencji w odniesieniu do wprowadzania nowego produktu obejmują:

  • burzę mózgów: trzystopniowa polegająca na sformułowaniu problemu (etap przygotowawczy), generowanie pomysłów oraz analizowanie, ocenianie i wartościowanie pomysłów;
  • technikę delficką: korespondencyjne zbieranie pomysłów i opinii od ekspertów, specjalistów w danej dziedzinie, rozwiązywanie problemów tą techniką przebiega wieloetapowo i polega na anonimowym odpowiadaniu na pytania zawarte w kwestionariuszu,  następnie eksperci są informowani o odpowiedziach udzielonych przez pozostałych uczestników dyskusji i po raz kolejny,  na zasadzie sprzężenia zwrotnego, poszukują rozwiązania tego problemu;
  • krytyczną ocenę i analizę: najbardziej uniwersalna metoda optymalizacji rozwiązań, polega na analizowaniu poszczególnych czynników i poddaniu krytyce ocenie dotychczasowych rozwiązań,

Pozostałe przykładowe metody to: Gordona, algorytm wynalazku ( Altszullera), metoda morfologiczna, analiza portfelowa, metoda Polaya, transformowanie przez znak graficzny.

Tradycyjny wprowadzania nowego produktu (NPD – new development), w którym wyłącznie dana jest odpowiedzialna za pojawienie się idei nowego produktu i decydowanie, które z nich finalnie powinny zostać wprowadzone na rynek, jest coraz częściej kwestionowane zarówno przez teoretyków, jak i praktyków wdrażania innowacji w gospodarce. Tak zrodził się pomysł demokratyzowania innowacji poprzez umożliwienie klientom aktywnego udziału w ich projektowaniu, powstaniu i wdrażaniu nowych produktów. To stało się wykonalne dzięki dostępności Internetu, co pozwala przedsiębiorstwom na budowanie online mocnych relacji z klientami i tworzenie społeczności internetowych, dzięki którym mogą poznać zdanie i wysłuchać opinii tysięcy klientów z całego świata. Prace badawcze prowadzone na tym polu dostarczyły silnych argumentów wskazujących, że aktywny udział klientów w NPD pozwala na rozwinięcie i wprowadzenie lepszych produktów, jak również na zredukowanie kosztów i obniżenie ryzyka. Wyniki swoich badań w tym temacie przedstawili Christoph Fuchs z Rotterdam School of Management, Erasmus University oraz Martin Schreier z Bocconi University w artykule "Customer empowerment in new development" na łamach Journal of Innovation Management (2011, 28:17–32), które zostaną zaprezentowane w dalszej części artykułu.

Zorientowanie na klienta, a w rezultacie zaangażowanie klientów w rozwój produktu, nie tylko wpływa na wewnętrzny proces NPD, ale również na sposób, w jaki przedsiębiorstwa są postrzegane na rynku (, która sprzyja klientom, wychodzi naprzeciw ich oczekiwaniom jest lepiej postrzegana i wyżej oceniana).Zorientowanie na klienta w modelu NPD ma dwa wymiary: Klienci tworzą ideę/projekt/wzór nowego produktu (to create) oraz wybierają projekt produktu, który zostanie wprowadzony (to select)

W trakcie eksperymentu mającego na celu udowodnienie tezy o pozytywnym wpływie taktyki zorientowania na klienta w NPD, używając trzech różnych kategorii produktów (podkoszulki, meble, rowery) badano następujące tendencje: poziom zaawansowania metody empowermentu w strategii marketingowej, pozytywne nastawienie klientów, intencjonalność behawioralną. Te spostrzeżenia będą pomocne dla badaczy chcących zrozumieć trwałe następstwa/konsekwencje udziału klientów w NPD. W celu holistycznego określenia terminologicznego „empowermentu” należy wyróżnić kilka znaczeń składowych. Poprzez „empowerment” rozumiemy: zwiększenie, poszerzenie uprawnień klientów w oddziaływaniu na funkcjonowanie firmy; wzmacnianie kompetencji użytkowników; zaangażowanie użytkowników/klientów firmy w decydowanie/współdecydowanie o wdrażaniu nowych produktów; przywracanie kontroli lub możliwość monitorowania działań; stan wzmocnienia poczucia sprawstwa, siły, możliwości oddziaływania.

Wyniki badań wskazują, że strategie angażujące klientów mogą być używane w celu poprawienia wydajności przedsiębiorstwa jest korzystnie postrzeganego przez użytkowników. W szczególności osoby odpowiedzialne za budowanie strategii marketingowych mogą wykorzystywać metodę empowermentu jako skuteczny sposób na spopularyzowanie opinii o zorientowaniu danego przedsiębiorstwa na potrzeby klientów i zyskać przewagę nad konkurentami sztywno trzymającymi się tradycyjnych metod. Powyższa strategia jest obiecująca.

Sukces bezpłatnego oprogramowania Linuxa (open-source) wskazuje, że wzmacnianie roli klienta ma również uzasadnienie ekonomiczne. Użytkownicy opracowali innowacyjne rozwiązania i rozwinęli produkty, które stały się poważną konkurencją dla oprogramowań komercyjnych. Badania empiryczne nad źródłami innowacji wykazały, że te spostrzeżenia nie odnoszą się tylko do branży darmowego czy komercyjnego oprogramowania, ale są zjawiskiem ogólnym. Wielu użytkowników ulepszało program dla siebie, a w rezultacie te innowacje stały się atrakcyjną ofertą handlową.

Powyższe rezultaty zachęciły wiele firm z różnych sektorów gospodarki do wzmocnienia kompetencji/roli klientów poprzez umożliwienie wyboru tych produktów, które zostaną wprowadzone na rynek. Przykładowo Adidas, BMW, 3M, Procter & Gamble utworzyły platformy online, które mają integrować klientów w pewnego rodzaju społeczności skupione wokół określonej marki i zachęcać do dzielenia się opiniami na temat preferowanych innowacji czy pożądanych nowych produktów. Przykłady:

  1. Threadless(www.threadless.com) – z Chicago produkująca podkoszulki. Uprawnienia klienta są wzmocnione w obydwu wymiarach (create & select). posiada społeczność online (obecnie 411 106 osób zarejestrowanych na funpage’u FB, http://www.facebook.com/threadless). Użytkownicy mogą proponować wzory podkoszulków, przedstawiać własne projekty lub wybierać spośród 500 nowych wzorów wprowadzanych przez Threadless każdego tygodnia. Zanim T-shirt znajdzie się w regularnej sprzedaży jest oceniany przez średnio 1500 użytkowników. Na tej podstawie wybiera pięć najlepszych/najwyżej ocenianych wzorów tygodniowo i premiuje użytkowników, czyli autorów projektów czekami w wysokości 20000 dolarów (nagroda roczna Design of the Year) lub miesięczna (Bestee of the Month).
  2. Muji (www.muji.com) – producent szeroko pojętych dóbr konsumpcyjnych z Japonii (np. elementy wyposażenia wnętrza), obecnie ok. 60000 zarejestrowanych użytkowników. Podobnie jak w pierwszym przykładzie, również tutaj klienci dzielą się pomysłami na nowe produkty i oceniają już wprowadzone korzystając z serwisów społecznościowych. Projekty użytkowników, które uzyskały największą liczbę zamówień „przedprodukcyjnych”, są sprawdzane przez Muji pod kątem ewentualnych kosztów produkcji. Jeśli przedmiot może zostać wyprodukowany z zyskiem, wkrótce trafi do regularnej sprzedaży. Niektóre z projektów użytkowników Muji stały się nowatorskimi rozwiązaniami i przewyższyły dochodami ze sprzedaży tradycyjne produkty. Muji na tyle zdemokratyzowało innowacje, że zgodnie z założeniem marketingowym, dzielą się zyskami z użytkownikiem-pomysłodawcą.
  3. Design by Humans (www.designbyhumans.com) – określają swoją działalność jako wciąż trwający konkurs na projekt podkoszulka, ale też, może przede wszystkim społeczność, w której zawodowi projektanci i miłośnicy T-shirtów mogą tworzyć nowe wzory, kupować ubrania, dyskutować. Na stronie głównej sklepu online znajdziemy klika wzorów, które walczą o głosy użytkowników serwisu jako „projekt dnia”. Możemy głosować zarówno na konkretny produkt, ale też na ulubionego twórcę. Projektant zgłasza wzór T-shirtu, a społeczność głosuje na najlepszy danego dnia, który zostanie wyprodukowany i znajdzie się w ofercie sklepu, natomiast twórca projektu otrzyma 1000 dolarów.

Na podstawie badań (Brady and Cronin, 2001) można sformułować główną przesłankę: klienci bierni (np. nie podejmujący aktywności na portalach społecznościowych danej firmy), a są oni zdecydowaną większością, postrzegają firmę stosującą metodę empowermentu, czyli wzmacniającą pozycję klienta w procesie NPD jako zdecydowanie zorientowaną na odbiorcę i nastawioną na realizowanie potrzeb klienta. Zwiększenie kompetencji i roli klientów jest pozytywnie odbierane i silnie powiązanie z postrzeganiem firmy jako zorientowanej na odbiorcę. Na tej podstawie można postawić następującą hipotezę: empowerment klienta będzie korzystnie wpływać na wytworzenie postawy/nastawienia pozytywnego i wykształci pożądane zachowania wśród odbiorców (intencjonalność behawioralna) takie jak: nabywanie dóbr określonej firmy, lojalność wobec marki, rekomendowanie produktów „pocztą pantoflową”. Kluczowa jest rola skojarzeń, jakie dana wywołuje u klientów. Powiązania mentalne z danym produktem/marką mogą być bogatym źródłem budowania zrównoważonego planu marketingowego. Podstawowe i wtórne skojarzenia tworzą obraz firmy w naszej świadomości i w przypadku, gdy to wrażenie jest pozytywne, klienci preferują tę daną firmę, stając się lojalnymi odbiorcami produktu. Zorientowanie firmy na klienta przy zastosowaniu empowermentu buduje w większości pozytywne skojarzenia.

Tło koncepcji i rozwoju hipotezy

W tradycyjnym modelu NPD wyłącznie na barkach firmy spoczywała odpowiedzialność za rozwój koncepcji nowego produktu i wprowadzenie go na rynek (strategia zerowego empowermentu klienta).  Kontrolowanie procesu produkcji i wdrażania jest ściśle scentralizowane i ostatnie słowo należy do management danej firmy. Podążając za przykładem tych przedsiębiorstw, których zyski wzrosły po zastosowaniu metody empowermentu klienta, wiele firm poszerza uprawnienia odbiorców i wzmacnia wśród nich poczucie sprawstwa. Użytkownicy przechodzą od roli biernej, gdy wygłaszali swoje opinie tylko wtedy, gdy ich o to bezpośrednio poproszono, do roli aktywnych „współpracowników”. Wydaje się logiczne, że klienci biorący udział w procesie NPD swoim zaangażowaniem budują długofalową relację z marką opartą na lojalności.

Lecz dlaczego zastosowanie tej metody ma duże znaczenie dla  klientów „peryferyjnych” (biernych)? Dlaczego na decyzje konsumentów tak bardzo wpływa informacja, że sprzedaje produkty wprowadzone modelem tradycyjnym ( tworzy i decyduje) lub stosuje taktykę pełnego empowermentu? Na początek, by wyjaśnić dlaczego to powinno robić różnicę możemy posłużyć się analogią zaczerpniętą z badań nad systemami politycznymi. Tradycyjne, konserwatywne podejście do NPD z zerowym empowermentem można porównać do totalitaryzmu (relacja między klientem a jednym przedsiębiorstwem), natomiast pełny empowerment do demokracji (relacja między klientem a wieloma  przedsiębiorstwami). Gdy przedmiotem analizy jest jedna (totalitaryzm), klienci mają wybór pomiędzy nabyciem danego dobra lub wstrzymaniem się od zakupu (to stay or fly). W drugim przypadku (demokracja) klienci mogą wybrać przedsiębiorstwo, od którego dobro zakupią (biorą udział w głosowaniu,  delegują swoich przedstawicieli). Empowerment klientów jest odbiciem politycznej zasady demokracji do uczestniczenia jednostki przy wykorzystaniu prawa do głosowania, indywidualnej uczestniczenia w rządzeniu.

Nie jest odkrywczym stwierdzenie, że ludzie są generalnie bardziej zadowoleni z partycypowania w demokracji niż w systemie totalitarnym. W rzeczywistości poziom rozwoju demokracji wpływa na sposób postrzegania systemu jako „zorientowanego na klienta”. Ludzie bezpośrednio korzystający z możliwości, jakie oferuje im demokracja, oczekują podobnych możliwości także na innych polach, w tym przypadku – wpływ na zarządzanie dobrami. Znajduje to odbicie w głównych, kluczowych wskaźnikach ekonomicznych (wartość nieruchomości, poczucie bezpieczeństwa, poziom zadowolenia społecznego).

W ostatnich latach marketingowcy odnotowali podobną tendencję w korporacyjnym świecie. Konsumenci dostrzegają narastającą nierówność w podziale kompetencji/brak równowagi pomiędzy korporacjami a klientami. W ocenie klientów korporacje często nadużywają swojej władzy uwodząc klientów znakomicie przygotowaną kampanią reklamową, zamiast rzeczywiście pomóc odbiorcom zaspokoić ich potrzeby. To wzbudza sceptyczne nastawienie klientów do korporacji w ogólnym znaczeniu, zaś w szczególności do marketingu.

Postrzeganie strategii zorientowania na klienta

Podsumowując: klienci preferują te firmy, które korzystają z metody empowermentu w strategii NPD, gdyż w ich ocenie prowadzi to do możliwości choćby częściowego kontrolowania procesu produkcji i w rezultacie większej dbałości o dobro klienta. Zorientowanie na klienta, które odnosi się do przewidywania potrzeb odbiorców i adekwatnego odpowiadania na nie, stało się fundamentem strategii marketingowych i ukierunkowało ich rozwój na lata. Firmy działające w tym nurcie mają możliwości i chęci do rozpoznania, przeanalizowania, zrozumienia i finalnie do odpowiedzenia na potrzeby klientów. W literaturze ekonomicznej powyższa teoria jest potwierdzona. Możemy sformułować stwierdzenie, że firmy zorientowane na klienta odnoszą sukces rynkowy, ponieważ lepiej identyfikują potrzeby swoich klientów, co umożliwia im precyzyjne dostosowanie oferty do odbiorów. Na podstawie badań empirycznych (Kirca, 2005) możemy podeprzeć się kolejnym potwierdzonym dowodem, że strategia ukierunkowania firmy na realizację potrzeb klienta jest ściśle powiązana z jej wydajnością. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, zorientowanie na klienta jest osiągane, gdy głos/ocena odbiorcy jest systematycznie włączana w poszczególne etapy procesu NPD. Natomiast z punktu widzenia klienta, to przede wszystkim postrzeganie/percepcja determinuje określenie stopnia zorientowania na klienta danej firmy. I również postrzeganie wpływa na indywidualną relację pomiędzy klientem a firmą: interesy poszczególnych klientów, pomoc w osiąganiu celów, aktywna dyskusja o potrzebach i oczekiwaniach. Przykładowo sposób, w jaki dana wprowadza na rynek nowy produkt, będzie wpływać na ocenę stopnia zorientowania na klienta.  Empowerment klientów w tym zakresie jest najbardziej wpływową i bezpośrednią formą tej swoistej „demokracji”, gdyż to oni kupują i czerpią korzyści z użytkowania produktów. 

Hipoteza I

Klienci bierni (peryferyjni, nieuczestniczący, obserwatorzy) będą postrzegać firmy oferujące produkty współtworzone lub całkowicie zaprojektowane przez użytkowników jako bardziej zorientowane na klienta niż te firmy, które nie stosują strategii empowermentu (wymiar „create”). Klienci bierni będą postrzegać firmy,  które oferują produkty wybrane przez użytkowników jako bardziej zorientowane na klienta niż te, które nie stosują empowermentu (wymiar „select). Klienci bierni będą postrzegać firmy, które oferują produkty zaprojektowane i wybrane przez użytkowników jako bardziej zorientowane na klienta niż te, które nie stosują strategii empowermentu (wymiar „create” i „select”).

A zatem, powyższe może dowodzić, że wykorzystanie strategii empowermentu w trzech wymiarach (create, select, create & select) wysoko lokuje firmę na skali zorientowania na klienta w ocenie odbiorców/użytkowników/klientów. Na grupie 32 studentów przeprowadzono badania pilotażowe (Fuchs & Schreier, 2011). Bazując na trzech kategoriach produktów: podkoszulki, meble, rowery, uczestnicy eksperymentu mieli zanalizować sposób, w jaki klienci postrzegają w/w produkty w dwóch wymiarach:  postrzegane ryzyko finansowe oraz stopień zaawansowania technologicznego niezbędny do zaprojektowania i wdrożenia produktów.

Badani określili stopień ryzyka w odniesienie do podkoszulków jako ogólnie niski (1, 35 w skali 1-7),  meble – średni poziom ryzyka (3, 19), rowery – wysokie ryzyko (4,77). W odniesieniu do punktu drugiego (stopień zaawansowania technologicznego) podkoszulki zostały określone jako wymagające niskiego zaangażowania (1, 57), meble – średniego (3, 14), rowery – wysokiego (4, 72). Wyniki tego doświadczenia również wspierają udowadniane hipotezy. Uczestnicy badania rzeczywiście postrzegają firmy popierające czy wykorzystujące empowerment klientów w procesie NPD jako zdecydowanie bardziej ukierunkowane na realizację potrzeb użytkowników/klientów niż firmy nie poszerzające uprawnień w tym zakresie. Odnosi się to do wszystkich trzech kategorii przedmiotów wykorzystanych w eksperymencie.

Hipoteza II

Klienci bierni wytworzą bardziej pozytywne nastawienie do firm oferujących produkty powstałe przy współpracy z użytkownikami niż do firm nie korzystających z metody empowermentu (to create). Klienci bierni wytworzą bardziej pozytywne nastawienie do firm oferujących produkty wybrane przez użytkowników niż do firm nie korzystających z metody empowermentu (to select). Klienci bierni wytworzą bardziej pozytywne nastawienie do firm oferujących produkty powstałe przy współpracy z użytkownikami i wybrane przez użytkowników niż do firm nie korzystających z metody empowermentu (to create & to select).

Wsparcie dla powyższych przesłanek można odnaleźć w literaturze specjalistycznej, dlatego też musimy przyjąć pewien stopnień ogólności i oczywistości.  Widoczne zorientowanie na klienta jest powiązane z zamiarem pierwotnego i powtórnego zakupienia produktu danej firmy oraz z pozytywnym działaniem „poczty pantoflowej”. Pozytywne nastawienie oparte o skojarzenia wytworzone w związku z daną firmą buduje podstawę do takich przejawów zachowań intencjonalnych jak lojalność do marki, zamiar zakupienia kolejnego produktu.

Hipoteza III

Klienci bierni wykazują większą skłonność do korzystnych zachowań (intencjonalność behawioralna) w odniesieniu do firm oferujących produkty powstałe przy współpracy z użytkownikami niż do firm nie korzystających z metody empowermentu (to create). Klienci bierni wykazują większą skłonność do korzystnych zachowań (intencjonalność behawioralna) w odniesieniu do firm oferujących produkty wybrane przez użytkowników niż do firm nie korzystających z metody empowermentu (to select). Klienci bierni wykazują większą skłonność do korzystnych zachowań (intencjonalność behawioralna) w odniesieniu do firm oferujących produkty powstałe przy współpracy i wybrane przez użytkowników niż do firm nie korzystających z metody empowermentu (to create & to select).

Autorzy badań Christoph Fuchs z Rotterdam School of Management, Erasmus University oraz Martina Schreier z Bocconi University przeprowadzili kolejne badanie na grupie studentów (tym razem 92 uczestników, średnia wieku 24 lata). Kategorie produktów to dalej podkoszulki, meble, rowery. Uczestnicy projektu zostali poinformowani, że będą oceniać nowe produkty firm, które dopiero rozpoczynają działalność z zastrzeżeniem, ze każda  z nich ma inną strategię NPD/ biznesowy. W celu wyeliminowania skojarzeń z firmami już istniejącymi, dla celów badawczych nazwano je A, B, C, D. Każdy z uczestników badania otrzymał broszurę z informacjami na temat nowych firm.

  • przedsiębiorstwo A nie realizuje strategii empowermentu ( creates, selects),
  • B – realizuje wymiar współprojektowania i projektowania produktów przez użytkowników (users create; selects),
  • C – klienci wybierają produkty, które trafią do sprzedaży ( creates; users select),
  • D – pełna strategia empowermentu, gdzie użytkownicy projektują i wybierają nowe produkty (users create; users select).

Natychmiast po przeczytaniu broszur informacyjnych, uczestnikom pokazano przykładowe produkty z oferty firm (5 podkoszulków, 6 elementów meblowych, rower). W celu skontrolowania jakości produktów przygotowano 4 różne, ale równie atrakcyjne zestawy z poszczególnych kategorii. Zestawy zostały zaprezentowane w kolejności losowej. Po każdym zadaniu uczestnicy wypełniali krótki formularz (podstawowe cechy produktu i określenie nastawienia do firmy). Na końcu eksperymentu respondenci otrzymali zestaw pytań wielokrotnego wyboru, który miał określić poziom ich pozytywnego nastawienia i intencjonalności behawioralnej).

W wyniku przeprowadzonego doświadczenia ustalono, że wykorzystanie strategii empowermentu we wszystkich trzech kategoriach produktów nie wpływa znacząco na nastawienie respondowanych w stosunku do firm. Potwierdzone zostały przy okazji przesłanki Hipotezy II. D (pełna strategia empowermentu) została najwyżej oceniona w pytaniu o postawę zbiorową. Co najważniejsze, przesłanki Hipotezy III zostały potwierdzone. Klienci wykształcili zdecydowanie większą skłonność do korzystnych,  oczekiwanych zachowań (intencjonalność behawioralna) w odniesieniu do firm korzystających z pełnej strategii empowermentu ( D). Ogólnie rzecz biorąc, ta strategia jest najlepiej oceniana zwłaszcza w wymiarze projektowania czy współprojektowani produktów przez klientów (to create/co-create).

Podsumowując, zastosowanie empowermentu w wymiarze całkowitym, projektowania/ współprojektowania i wyboru produktów przez użytkowników prowadzi do oczekiwanych, korzystnych wyników sprzedaży. Badania zawierały binarne „czarno – białe” porównania: pełny – zerowy empowerment. W rzeczywistości strategie mogą być nieco rozmyte, mieszane, niejednoznaczne. Trudno określić efekt, jaki może przynieść wprowadzenie strategii empowermentu w odniesieniu do uznanych marek. Co się stanie, gdy o ugruntowanej pozycji rynkowej zmieni metodę NPD z „totalitarnej” na „demokratyczną”? Przyszłe projekty i badania tego zagadnienia powinny w sposób teoretyczny i empiryczny ustanowić nowe mechanizmy odnoszące się do zmian strategii marketingowych (np. dlaczego empowerment w wymiarze projektowania (to create) przynosi inne wyniki zmiennych dotyczących nastawienia czy intencjonalności działania klientów niż wymiar wyboru produktu (to select)? Z metodologicznego punktu widzenia uznaje się, że główne zagadnienia kluczowe dla funkcjonowania firmy od wewnątrz zostały zasygnalizowane (np. jakość produktów została określona jako stała podczas powyższych badań).

Fot. Smartlink

Autor:Justyna Kukian 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości