Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2010/10/28 14:26:51
na błękitnym oceanie

Firmy uwięzione w czerwonym oceanie budują swoją pozycję, traktując inne przedsiębiorstwa ze swojej branży jako śmiertelnych przeciwników, a rynek – jako pole bitwy. Spółki z błękitnego oceanu kierują się natomiast logiką innowacji – zamiast konkurować na już istniejącym, ciasnym rynku, tworzą po prostu nowy.

Świat gospodarki to wielka przestrzeń, na której ścierają się przedsiębiorcy, starający się zająć coraz to nowe nisze. Ta arena powoli się jednak kurczy, zostawiając niewiele miejsca dla tych, którzy chcieliby wziąć udział w niełatwej walce. Coraz trudniej poszukuje się właściwej strategii, pozwalającej na wejście na rynek i zajęcie w nim określonego, wydzielonego sektora.  Jeśli jednak wykorzysta się niekonwencjonalne sposoby myślenia, pozwalające na wyjście poza tradycyjnie rozumianą konkurencję, uda się wytworzyć nową, niezagospodarowaną jeszcze przestrzeń rynkową, gdzie nie ma już tak dużego znaczenia. Przykładem takiego podejścia jest strategia błękitnego oceanu, której autorami są dwaj francuscy naukowcy W. Chan Kim i Renée Mauborgne. Jest to dynamiczna koncepcja zarządzania firmą w XXI wieku, łamiąca wiele ustalonych zasad, właśnie po to, by mogło otworzyć się na zupełnie nowe możliwości biznesowe. Jest niczym punkt startowy, port, przez który może wypłynąć na obszar błękitnego oceanu, gdzie jest jeszcze sporo miejsca do działania.

Błękitny ocean kontra czerwony ocean

W swojej fundamentalnej książce – „Strategia Błękitnego Oceanu”[1]francuscy naukowcy dokonali rozróżnienia dwóch przeciwstawnych wobec siebie pojęć – czerwony ocean oraz błękitny, które razem tworzą rynkowy wszechświat. Ten pierwszy oznacza branże, które istnieją obecnie, gdzie przestrzeń rynkowa, a dokładnie wszelkie reguły nią rządzące, gry konkurencyjne są ogólnie znane. Podstawowa strategia wykorzystywana przez firmy znajdujące się w czerwonym oceanie polega na nieustanym prześciganiu swoich rywali i absorbowaniu coraz większej części istniejącego popytu. Przypomina tym samym walkę rekinów o ograniczone zasoby pożywienia. W efekcie przestrzeń rynkowa staje się coraz mniejsza, bardziej zatłoczona, a „ na śmierć i życie zamienia ocean w morze krwi”[2]– piszą autorzy, wyjaśniając jednocześnie co tak naprawdę kryje się pod tym pojęciem.

Błękitny ocean zaś jest synonimem branż, które dziś jeszcze nie istnieją. To nieznana przestrzeń rynkowa, co sprawia, że jest ona niewykorzystana przez przedsiębiorstwa. Rodzą się zatem dla innowacyjnych przedsiębiorców i menedżerów nowe szanse, nowe możliwości na zyskowny wzrost oraz kreowanie popytu. Większość z nich tworzona jest poprzez rozszerzenie granic już istniejących branż, należących do czerwonego oceanu. Ważne jest również to, iż tutaj nie ma większego znaczenia, ponieważ wszelkie reguły gry ekonomicznej mają zostać dopiero ustalone.

Nie da się wyeliminować z życia gospodarczego faktu obecności czerwonych oceanów. Istniały one zawsze, istnieją i będą istnieć. Warto jednak zwrócić uwagę, że w sytuacji, kiedy podaż przewyższy popyt w większości sektorów rynku, jeszcze bardziej się wzmocni, ale wątpliwe jest, czy będzie wystarczająca dla utrzymania wysokiego poziomu rozwoju firmy. Wniosek, który w związku
z tym się nasuwa, jest taki, iż firmy muszą wyjść poza ramy tradycyjnie rozumianego konkurowania. Oznacza to nic innego, jak tworzenie nowych, błękitnych oceanów. Tam nie jest czynnikiem determinującym sukces przedsiębiorstwa. Coraz ostrzejsza i jednocześnie – coraz lepszy dostęp do informacji – sprawiają, że współczesne firmy sporo wiedzą o swojej bezpośredniej konkurencji. Istnieje mnóstwo narzędzi analitycznych oraz strategii, które krok po kroku pokazują jak zbudować silniejszą pozycję niż konkurent. W strategii błękitnego oceanu nie chodzi o to, by całą tę spuściznę odrzucić w zapomnienie, ale wyjść poza ramy przez nią stworzone.

Cirque du Soleil tworzy nowy rynek

Największa zaleta koncepcji wypracowanej przez Kima i Mauborgne’a to oparcie jej założeń o praktykę, czyli dogłębną analizę ponad stu strategii ekonomicznych wypracowanych i stosowanych w latach 1880-2000. Sztandarowym, współczesnym przykładem błękitnego oceanu jest  Cirque du Soleil, jedna z największych, kanadyjskich organizacji kulturalnych. Błyskawiczny wzrost, jaki osiągnęła szczególnie na początku lat 2000 od momentu powstania w 1984 roku, był tym bardziej niezwykły, gdyż dotyczył mało atrakcyjnego sektora, czyli cyrku – branży uważanej za podejrzaną (nieprzestrzeganie praw zwierząt) i schyłkową. Udało jej się osiągnąć w przeciągu zaledwie dwudziestu lat poziom przychodów porównywalnym z tym, jaki posiadał globalny lider branży cyrkowej Ringling Bros. and Barnum & Bailey po ponad stu latach swojej działalności. Ten ostatni stworzył ponadto pewne standardy sztuki cyrkowej, a konkurujące z nim mniejsze cyrki z reguły zostawały przez niego wchłonięte i kontrolowane. Warto zaznaczyć, że występy cyrkowe skierowane były w znacznej mierze do dzieci, nierzadko połączone były z wykorzystywaniem zwierząt, jednak wraz z rozwojem alternatywnych form spędzania czasu (np. gry komputerowe, zabawy w domu), przedstawienia stawały się coraz mniej atrakcyjne. Ten cyrkowy gigant nie dostrzegł niszy w rynku, w którą idealnie wstrzelił się Cirque du Soleil. Ważnym aspektem jego sukcesu było to, że on wcale nie konkurował z Ringling Bros. and Barnum & Bailey, lecz stworzył nową, wolną przestrzeń rynkową, co jednocześnie sprawiło, że stała się nieistotna. W związku z tym, iż stworzył ofertę dla dorosłych oraz klientów korporacyjnych, mógł wypełnić pewną sferę popytu, dotąd pomijaną przez kluczowego gracza w tym obszarze. Cirque du Soleil zrozumiał, że aby wygrać, należy przestać konkurować, ponieważ „jedynym sposobem pokonania konkurencji jest zaprzestanie prób jej pokonania”[3].

Wpływ błękitnych oceanów

Twórcy strategii twierdzą, że błękitne oceany są wrodzoną cechą życia gospodarczego, a co za tym idzie, istnieją niemalże od zawsze. Wystarczy zwrócić uwagę na wiele dzisiejszych branż, które jeszcze kilkadziesiąt lat temu po prostu nie istniały – niejako czekały na swoje odkrycie. Podobnie będzie też zresztą w przyszłości. Zapewnie powstaną nowe dziedziny przemysłu, które z kolei dziś nie są rozpoznane przez człowieka. Oznacza to również zmienność i dynamikę branż, które nieustannie ewoluują, ulegają specjalizacji, rozszerzają się. Ta ekspansja jest wynikiem poszukiwania nowych nisz, nowych sposobów wykreowania podaży ze względu na zmieniający się w czasie popyt, co świadczy o niezwykłej powszechności błękitnych oceanów.

Naukowcy analizując moment wejścia na rynek produktów ponad stu firm, doszli do wniosku, że w przeważającej mierze debiuty biznesowe miały miejsce w sferze czerwonych oceanów, czyli kolejne firmy „zagnieżdżały” się na już przesyconym i zatłoczonym rynku, podczas gdy liczba „błękitnych” debiutów była niewielka. Jednakże, w tej samej grupie badanych przedsiębiorców, firmy z błękitnego oceanu odnotowały znaczny (niewiele mniejszy niż firmy czerwonego oceanu) wpływ debiutu na przychody, przodując już jednak
w zyskach. Można tutaj zauważyć pewną odwrotność tendencji – o ile debiuty czerwonych oceanów są z reguły spektakularne i przynoszą zyski w początkowej fazie działalności, o tyle w przypadku błękitnych oceanów jest dokładnie odwrotnie. W związku z rozpoczynaniem działalności w nowych obszarach rynku, debiuty nie należą do spektakularnych, za to przychody pojawiają się stopniowo, w miarę upływu czasu, mając przy tym tendencję wzrostową.

W niedługim czasie może się okazać, że tworzenie błękitnych oceanów nie będzie ciekawostką, nowatorską alternatywą, lecz stanie się wręcz koniecznością dla każdej firmy myślącej perspektywicznie o swojej przyszłości. Obecnie świat przeżywa okres rozkwitu wszelakich rozwiązań technologicznych, które w dużej mierze przyczyniły się do poprawy efektywności oraz znacznej dywersyfikacji oferowanych produktów i usług. Ponadto trend globalizacji powoduje zanik wyraźnych granic handlowych pomiędzy krajami, przyczyniając się tym samym do łatwego dostępu do różnych produktów. W efekcie wiele nisz rynkowych zanika, a przybiera rozmiary w skali globalnej. Kolejną konsekwencją obserwowanych zjawisk ekonomicznych jest utowarowienie wszelkich produktów i usług, wojna cenowa oraz kurczące się marże zyskowe. W niedalekiej przyszłości przeciętni konsumenci coraz mniej uwagi zwracać będą na markę i producenta danych towarów, koncertując się jedynie na cenie, czyniąc z niej jednocześnie jedyne kryterium wyboru ekonomicznego. Kierowanie się wyłącznie ceną znakomicie ułatwia coraz powszechniejszy dostęp do Internetu, a co za tym idzie – do szybkiej i precyzyjnej informacji o cenie produktu czy usługi. Poza tym w coraz bardziej zatłoczonych branżach różnicowanie marek będzie znacznie trudniejsze. Antidotum na te negatywne z punktu widzenia przedsiębiorców zjawiska ma być właśnie tworzenie błękitnych oceanów, ponieważ to one są synonimem zupełnie nowej wartości w procesach gospodarczych, odrzucających krwawą walkę o klienta. Takie podejście ma w ostateczności wpływać na kształt oferowanych produktów i usług.

Posunięcia strategiczne

Każda koncepcja, niezależnie od swojego charakteru i waloru badawczego, dostarcza narzędzi, jakimi można się posługiwać w celu wprowadzenia w życie jej założeń. Tak też jest w przypadku strategii błękitnego oceanu, której twórcy na podstawie analizy wielu przypadków firm doszli do wniosku, że najlepszą jednostką analityczną w zakresie badania firm pod kątem ich obecności na danym rynku są jej posunięcia strategiczne[4]. W trakcie badania korzeni zyskownego wzrostu okazało się, że jako całość nie jest właściwą i miarodajną jednostką analityczną. Ta sama bowiem w jednym okresie może odnotowywać fantastyczne osiągnięcia, w innym zaś być na skraju bankructwa. Podobnie rzecz ma się w przypadku całych branż czy sektorów. Ich granice ciągle się zmieniają, w związku z dynamicznymi procesami zachodzącymi w ich obrębie, przemysł ewoluuje, tworząc coraz to nowe specjalizacje.

Posunięcia strategiczne to posunięcia owocujące produktami i usługami, które otworzyły i zajęły nową przestrzeń rynkową oraz cechowały się znaczącym skokiem popytu. Badania historyczne, przeprowadzone w szerokim zakresie branż, od hotelarstwa poprzez kino, detaliczny, linie lotnicze, energetykę, komputery, emisję programów radiowych i telewizyjnych, budownictwo, aż po przemysł samochodowy i metalurgiczny przyniosły szersze spojrzenie na posunięcia dokonywane przez firmy na przestrzeni lat. Okazało się, że ani branża, ani cechy organizacyjne nie stanowią wyjaśnienia różnić pomiędzy przedsiębiorstwami należącymi do błękitnego i czerwonego oceanu. Tworzenie i zajmowanie błękitnych oceanów było dziełem zarówno małych, jak  i dużych firm, młodych, i starych menedżerów, firm działających w atrakcyjnych i nieatrakcyjnych branżach, firm nowych, o ugruntowanej pozycji, prywatnych i publicznych, związanych z prostą jak też zaawansowaną technologią i wywodzących się z różnych krajów. To wszystko potwierdza, że o sukcesie w decydującej mierze świadczy podejście firmy do strategii i poszczególne działania z nią związane. Przykładem może być tutaj Hewlett-Packard, która przejęła firmę Compaq w 2001 roku. Z jednej strony Compaq przestał być niezależnym podmiotem, ale dzięki takiemu posunięci HP weszła na nowy dla siebie rynek serwerów i było to dla niej wielkim sukcesem.

wartości

Większość firm uwięzionych w czerwonych oceanach reprezentuje podejście konwencjonalne, tzn. budując swoją pozycję, traktują inne przedsiębiorstwa ze swojej branży jako śmiertelnych przeciwników, a rynek dla nich jest polem bitwy. Tutaj szczególnie przydatnym narzędziem jest benchmark, wskaźnik pozwalający zobaczyć jakie rozwiązania stosuje konkurent i ewentualnie wprowadzić je we własnej firmie. Twórcy błękitnych oceanów zaś posługują się zupełnie inną logiką strategiczną, którą określa się jako wartości[5]. Ta logika nazywana jest kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu, ponieważ zamiast koncentrować się na pokonaniu konkurencji, podpowiada, aby skoncentrować się na tym, by sama przestała być istotna. Jest to możliwie dzięki stworzeniu nowej wartości dla nabywców oraz własnej firmy, a przez to otwarcie nowej, wolnej przestrzeni rynkowej.

wartości skupia się jednakowo na aspekcie innowacji oraz wartości. Jest to ważne z tego punktu widzenia, że sama wartość koncentruje się na budowaniu określonych systemów wartości danej firmy, co jednak w dalszej mierze nie pozwala na wyróżnienie się na rynku. Podobnie będzie z innowacją. Sama , bez wartości, jest jedynie technologią, zestawem pewnych zaawansowanych technicznie rozwiązań, które jednak często nie trafiają w gust odbiorców. wartości pojawi się zatem wtedy, gdy połączy w jedną całość innowację z użytecznością, ceną oraz kosztami. Z punktu widzenia sukcesu firmy wcale nie jest ważne stosowanie innowacyjnej technologii czy wejście na rynek we właściwym momencie. Jeśli nie uda jej się połączyć innowacyjności z wartością, często innowacyjne pomysły zostają pochwycone przez inne firmy, które wiedzą jak je wykorzystać w praktyce

Łączenie wartości z podejściem innowacyjnym jest nowym sposobem myślenia o strategii oraz nowym sposobem jej realizacji, czego konsekwencją jest możliwość ucieczki od konkurencji. Jeszcze innym, nowatorskim aspektem innowacyjnej wartości jest sprzeciw wobec powszechnie uznawanej prawdy we współczesnym biznesie, mówiącej o konieczności kompromisu między wartością a kosztami. Chodzi o to, że firmy mogą dążyć do wyższych wartości, ponosząc jednocześnie wyższe , bądź też mogą oferować swoim klientom dobra po niższych kosztach, ale również o niższej wartości. Ci natomiast, którzy chcą stworzyć błękitne oceany dążą równocześnie do wysokiej wartości i niskich kosztów. W momencie spotkania się niskich kosztów i wysokiej wartości powstaje właśnie wartości. Jest ona tworzona w obszarze firmy, gdzie działania korzystnie wpływają na strukturę kosztów, jak i na wartość oferowaną nabywcom. Oszczędności kosztowe są poczynione poprzez eliminację i ograniczenie tych czynników, które wpływają na nasilenie się konkurencji w branży. Z biegiem czasu następuje dalsza redukcja kosztów dzięki efektowi ekonomii skali – im bardziej rośnie wolumen sprzedaży, tym mniej odczuwalne są produkcji towarów.

Warto pamiętać, że skoro wartość dla nabywcy wynika z użyteczności i ceny oferowanej nabywcy, cały ten system użyteczności, na który składają się m.in. , musi być odpowiednio ułożony. Tylko dzięki całościowemu podejściu stworzenie błękitnego oceanu staje się trwałą strategią. W tym duchu wartości wymaga, aby zorientowała cały swój system działań na osiągnięcie skoku wartości zarówno dla siebie, jak i dla swoich klientów. Z tego wynika jeszcze inna konsekwencja. Otóż granice rynku i struktura branży nie są z góry zdeterminowane. To w dużej mierze od samych ich uczestników, ich zachowań, podejmowanych decyzji zależy kształt rynku czy branży. Jest to podejście przeciwne
w stosunku do firm działających w czerwonym oceanie, gdyż tam panuje determinizm środowiskowy, zakładający, iż cały rynek jest z gór określony i nie można w nim zbyt wiele zmienić. To prowadzi do stwierdzenia, że strategia błękitnego oceanu łamie istniejące konwenanse biznesowe, odrzucając przede wszystkim kompromis między wartością i kosztem, który dla wielu firm czerwonego oceanu jest złotą zasadą. Sukcesy wielu błękitnych oceanów, jak choćby Cirque du Soleil, pokazują, że można dążyć do wyjątkowości, nie podwyższając kosztów.

Zasady i ryzyko

W. Chan Kim i Renée Mauborgne podkreślają, że każda strategia odznacza się określonym zestawem zasad oraz powiązaną z nimi skalą ryzyka[6]. Nie inaczej jest również w przypadku błękitnych oceanów. Autorzy wskazali sześć podstawowych reguł, jakimi rządzi się stworzona przez nich strategia. Wśród nich wskazać możemy na:

  1. zasadę rekonstrukcji, zmiany dotychczasowych granic rynku;
  2. zasadę skoncentrowania się na szerokiej i długofalowej wizji działania, a nie wyłącznie na wskaźnikach strategicznych i operacyjnych;
  3. szukanie możliwości poza granicami istniejącego popytu rynkowego – identyfikacja nowego popytu;
  4. zasadę osiągnięcia prawidłowej sekwencji strategicznej czyli realizacja strategii wg ustalonej kolejności;
  5. poszukiwanie sposobów na pokonywanie przeszkód organizacyjnych, związanych z wdrażaniem strategii;
  6. wbudowanie realizacji w strategię. 

Pierwsze cztery zasady dotyczą fazy formułowania strategii błękitnego oceanu, dwie pozostałe zaś etapu jej realizacji. Każda z nich obarczona jest pewnym rodzajem ryzyka[7]. Realizacja pierwszej zasady może być obarczona ryzykiem poszukiwań takiego rynku, gdzie jest nieistotna. Kwestia dotyka więc podstawowych założeń strategii, dlatego minimalizacja ryzyka, a zatem zastosowanie skutecznych metod analitycznych, jest dość istotne. Warto podkreślić, że duże znaczenie ma tutaj czas. Tylko szybkie działanie, nakierowane na nową potrzebę ma szansę wygenerować duże zyski. Wśród kolejnych rodzajów ryzyka można wskazać ryzyko planowania strategicznego, powstające podczas tworzenia innowacji wartości, ryzyko skali związane z problemem zwiększania rozmiaru nowego rynku i popytu, ryzyko modelu biznesowego – tutaj chodzi o właściwe, całościowe spojrzenie na system użyteczności, którego poszczególne elementy (, cena, zastosowanie) muszą być odpowiednio ułożone. Ponadto wyróżnia się jeszcze ryzyko organizacyjne, wynikające z niewłaściwej identyfikacji zasobów materialnych i niematerialnych firmy oraz ryzyko zarządzania, dotykające ważnego aspektu zachowań oraz postaw pracowników wobec strategii błękitnego oceanu. Te dwa ostatnie rodzaje ryzyka określa się wspólnym mianem ryzyka realizacji strategii.

Autorzy przedstawiają kilka wskazówek w jaki sposób w swojej organizacji zmniejszyć przede wszystkim stopień ryzyka na etapie realizacji strategii, ponieważ etap ten jest kluczowy dla powodzenia całego procesu wypływania na wody błękitnego oceanu. W związku z tym, że źródłem ryzyka zarządzania jest występowanie ograniczonych zasobów, kadra zarządzająca powinna dokonywać manipulacji trzema rodzajami czynników: chodzi tutaj o punkty gorące, zimne oraz wymienny. Gorące punkty to miejsca w organizacji, które wymagają alokacji nieznacznych zasobów. Z drugiej strony występują punkty zimnie, z których to zasoby powinny być kierowane do tych obszarów firmie, gdzie osiąga się największy wpływ na wyniki. wymienny zaś to wymiany zasobów pomiędzy różnym jednostkami organizacyjnymi w firmie, charakteryzujące się albo nadwyżką, albo brakiem zasobów. Identyfikacja tych trzech czynników ma przyczynić się do skutecznego przekierowania zasobów z miejsc zimnych do gorących z wykorzystywaniem handlu wymiennego.


Oprócz ograniczonych zasobów, źródłem ryzyka jest również postawa pracowników, a dokładniej ich nastawienie na strategię błękitnego oceanu. Przydatne jest tutaj zastosowanie technik psychologicznych, zmniejszających opór wobec zmian, które można określić jako „grube ryby”, „szklaną kulę” oraz „atomizację”. „grube ryby” odnosi się do konieczność koncentrowania się w firmie na kierownictwie i liderach. To od najwyższego szczebla zarządzania w organizacji zależy w dużej mierze powodzenie strategii. Bardzo ważny okazuje się stopień ich zaangażowania oraz pokazywanie, że realizuje się istotne dla firmy przedsięwzięcie. Ponadto postawa kierownictwa tworzy z reguły określony sposób zachowań swoich podwładnych, którzy widząc zaangażowanie management, łatwiej przełamują swoje opory. Z tą techniką ściśle związana jest metoda szklanej kuli, która nakazuje umieścić w centrum uwagi działania podejmowane przez wysokie szczeble kierownictwa. Atomizacja zaś polega na dzieleniu określonych zadań na mniejsze elementy. Pozwala to lepiej zrozumieć i przyjrzeć się powstałym zagadnieniom, problemom, których dokładniejsze poznanie, pozwoli niechętnym pracownikom zmienić swoje nastawienie.

Mimo zaprezentowania pewnych narzędzi ułatwiających przełamywanie oporów, problem motywacji okazuje się być dość istotną barierą. W tym aspekcie niezwykle istotne jest, aby chcąca dostać się na błękitny ocean miała już wcześniej wypracowaną taką kulturę organizacyjną, która emocjonalnie angażuje poszczególnych pracowników i sprawia, że oni przyjmują cele firmy jako własne. Dlatego też tak ważny jest tzw. uczciwy proces w realizacji strategii błękitnego oceanu, składający się z trzech elementarnych składników: zaangażowania, wyjaśnienia i jasnych oczekiwań poszczególnych uczestników zmian. Niewątpliwie istnieje duże zagrożenie ze strony tych osób, dla których wprowadzenie w życie strategii wiąże się z dużymi stratami. Jedną z metod radzenia sobie z takimi osobami jest wprowadzenie do organizacji mediatora, pochodzącego z jej wnętrza, cieszącego się dużym poszanowaniem i posiadającego swoisty autorytet wśród innych pracowników. Jego zadaniem byłoby zidentyfikowanie i wskazanie tych osób w firmie, które mają najwięcej do stracenia (są zatem demonami) oraz tych, które mogą najwięcej zyskać w wyniku wprowadzenia zmian (są więc aniołami). Wspólne stanowisko powinno być wypracowane przez obie strony poprzez poszukiwanie rozwiązania integrującego, łączenie wspólnych punktów – innymi słowy chodzi o znalezienie szczególnego rodzaju kompromisu, który byłby w zadowalającym stopniu korzystny dla każdej z tych grup osób.

Coś nowego

Rywalizacja pomiędzy strategią czerwonego i błękitnego oceanu wskazuje obecnie na przewagę tego pierwszego, ze względu na szeroką, powszechnie dostępną gamę narzędzi analitycznych, wspomagających budowanie „czerwonej” strategii. Nie ulega wątpliwości, że będzie ona nadal dominować w planach firm i tylko od nich zależy czy skorzystają z ciekawej, lecz wymagającej alternatywy. Strategia błękitnego oceanu pozwala nie tylko lepiej spojrzeć na własną organizację oraz na procesy ekonomiczne zachodzące w makrootoczeniu, ale również skupia się na zagrożeniach dotyczących ludzkiego czynnika w formułowaniu działań i operacji.

zdjęcia: sxc.hu


[1]     W. Chan Kim, Renée Mauborgne, „Strategia błękitnego oceanu”, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005

[2]     ibidem, str. 19

[3]     ibidem, str. 18

[4]     W. Chan Kim, Renée Mauborgne, „Blue Ocean Strategy”,  Harvard Business Review, October 2004

[5]     W. Chan Kim, Renée Mauborgne, op. cit, str. 30

[6]     W. Chan Kim, Renée Mauborgne, „Blue Ocean Strategy”,  Harvard Business Review, October 2004

[7]     W. Chan Kim, Renée Mauborgne, op. cit, str. 39 i nast.

Autor:Krzysztof Ptak 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości