Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/01/18 12:48:23
Cztery strategie podniesienia zdolności do innowacji w firmie

Zasadą funkcjonowania wielu firm jest dziś bycie innowacyjnym. To niełatwe wyzwanie, z którym wiąże się pytanie, jak stale podnosić innowacyjność przedsiębiorstwa? Tym problemem zajęły się m.in. dr Carmen Kobe oraz Ina Goller z Politechniki w Zurichu, prowadzące badania nad kreatywnością i innowacyjnością w biznesie.

Opisane i stosowane przez naukowców z Politechniki w Zurychu strategie zmierzają do rozwinięcia zdolności firmy do innowacji, koncentrując się na umiejętności tworzenia nowych produktów, usług i procesów oraz skutecznego wprowadzania ich na rynek. Nieprzypadkowo to właśnie w Szwajcarii ukazuje się wiele publikacji poświęconych kwestii innowacyjności firm. Wobec ępu technologicznego, globalizacji i rosnącej konkurencyjności rynków światowych znalazła się ona w trudnej gospodarczo sytuacji ze względu na brak zasobów naturalnych i wysokie pracy. Jednak przewaga uzyskana dzięki innowacyjności pozwoliła jej zająć drugie miejsce wśród krajów badanych w ramach Barometru Innowacji w 2005 roku. Jaka była geneza tego sukcesu?

Przyjrzyjmy się studium przypadku. Jedna ze szwajcarskich firm produkujących między innymi sprzęt wspinaczkowy i wyposażenie do sportów zimowych dostrzegła konieczność zwiększenia swojej innowacyjności. Zajmowała co prawda czołową pozycję wśród podobnych firm, ale jej utrzymanie — ze względu na dużą konkurencję i szybki rozwój rynku sprzętu sportowego — wymagało nieustannego wzrostu i zaawansowania technologicznego. poddała się procesowi zmian, zakładającemu głównie zastosowanie wspierających go praktyk menadżerskich. Zapoczątkowała go ocena już istniejącego systemu innowacji przy pomocy narzędzia pod nazwą I-Puls. Jest to metodologia pomiaru i rozwoju zdolności do innowacji. Obejmuje ona wszystkie wymiary systemu innowacji w danym przedsiębiorstwie, a więc stawiane sobie przez nie cele, jego strukturę i obowiązujące w nim normy. Opiera się na czterech członach, uwzględniając przede wszystkim punkt widzenia zarządu (zwłaszcza jeśli chodzi o czynniki sukcesu, poziom dojrzałości do innowacji, zarówno aktualny, jak i pożądany, oraz wskaźniki wydajności), a następnie profil firmy (a więc jej rozmiar, właściwą dla niej gałąź przemysłu oraz cel innowacji), definicję celu i strategii, a także punkt widzenia pracowników (jeśli chodzi o już istniejący system innowacji). Korzystanie z narzędzia polega na stawianiu pytań, między innymi o dojrzałość procesu innowacyjnego, ale także o poziom świadomości tego procesu wśród pracowników (czy wszyscy go stosują? Jaki projekt został ostatnio przeprowadzony zgodnie z nim?). Najważniejszym wynikiem użycia metodologii I-Puls jest wizualizacja i zestawienie dotychczasowych spostrzeżeń, zainicjowanie procesów uczenia się i uzupełnienie procesów zmian. Prostota narzędzia pozwala na samodzielne stosowanie go we własnej firmie. Omawiane tu przedsiębiorstwo, po przeprowadzonej ocenie, postanowiło wprowadzić do swojego systemu innowacji pewne ulepszenia. Przede wszystkim projekty innowacyjne zostały poddane nowym zasadom zarządzania, funkcjonującym w przeorganizowanej strukturze poszczególnych działów. Następnie opracowała system zarządzania koncepcjami, a także zatrudniła dwóch nowych pracowników. Jednym z priorytetów w nowej strukturze stało się szczegółowe omawianie strategii innowacyjnej. Aby przyspieszyć w firmie tempo zmian i zwiększyć zakres innowacji nowa strategia została w sposób pogłębiony zakomunikowana zarówno menadżerom, jak i innym pracownikom. Ustalono także system nagród za innowacyjność, co pomogło przyciągnąć do tego obszaru uwagę personelu każdego szczebla. Wprowadzone zmiany zaowocowały stworzeniem kilku nowych linii produktów.

Tym, co różni zacytowane tucase study od innych opisów firm, które odniosły sukces dzięki innowacjom, jest uzupełnienie go o wyjaśnienie, na czym polegało podnoszenie innowacyjności przedsiębiorstwa. Bowiem mimo rosnącej literatury przedmiotu wciąż wiele firm nie wie, jak z powodzeniem stosować innowacje.

Dr Carmen Kobe, kierująca zespołem badawczym pracującym nad kreatywnością i innowacją na Politechnice Federalnej w Zurychu, i Ina Goller, współpracownik dr Kobe i specjalista w zakresie HR, wskazały na cztery strategie służące zwiększeniu innowacyjności przedsiębiorstwa, zaliczając do nich odpowiedni dobór, a następnie szkolenie pracowników, zastosowanie nowych struktur i procedur, stworzenie i wprowadzenie innowacyjnych idei oraz ustalenie nowych wartości i norm. Na ich podstawie można stwierdzić, że dla Kobe i Goller innowacyjność firmy zależy od jej strategii, umiejętności i zasobów. Zrównoważone działanie na rzecz innowacji wymaga połączenia wysiłków i umiejętności. Do przeprowadzenia zmian niezbędne jest połączenie bieżących, zrównoważonych wysiłków z analizą istniejących systemów, ustaleniem nowych celów oraz czasem potrzebnym na pojawienie się efektów. Tempo zmian zachodzących w codziennych zachowaniach ludzi będzie umiarkowane, ale nawet nieznaczne podniesienie zdolności do innowacji może przyczynić się do osiągnięcia pożądanych wyników.

Analiza Kobe i Goller pozwoliła dostrzec pewną lukę w dotychczasowych badaniach nad innowacyjnością. Bo chociaż panuje zgoda co do tego, że jest ona źródłem konkurencyjnej przewagi i istnieje obszerna literatura opisująca czynniki odpowiadające za sukces, to nie można się z niej z reguły dowiedzieć, jak je zastosować w praktyce. Na przykład perspektywa kompetencyjna sugeruje, że długoterminowy sukces przedsiębiorstwa zależy od tak zwanych rdzennych umiejętności, czyli połączenia wiedzy, kwalifikacji, systemów technicznych i menadżerskich oraz wartości i norm, które można zidentyfikować i opisać, ale których nie można łatwo przeszczepić z firmy do firmy. Właściwie trudno znaleźć wskazówki, poza przedstawieniamicase studies, dotyczące sposobów tworzenia w firmie spójnej postawy innowacyjnej, która następnie przekłada się na powodzenie przedsięwzięć danej firmy. Istnieją natomiast autentyczne przypadki przedsiębiorstw, w których sukces zawdzięczany innowacjom oddziałuje na pracowników i partnerów biznesowych i jest wymierny, bo można zaobserwować nowe produkty i usługi.

Próbując ustalić brakujące wytyczne dla firm dążących do ulepszenia swojej innowacyjności, Kobe i Goller postanowiły sięgnąć do doświadczeń specjalistów i przeprowadziły wywiady z konsultantami w zakresie innowacji i rozwoju organizacyjnego oraz menadżerami pracującymi nad zwiększeniem innowacyjności przedsiębiorstw. Po zebraniu danych autorki stwierdziły, że żadna z omówionych powyżej czterech strategii sama z siebie nie wystarczy, aby zmienić sytuację w firmie, natomiast jest konieczne, aby etapy rozwoju organizacyjnego uwzględniały co najmniej jeden z wyznaczonych przez nie obszarów.

Dobór i szkolenie pracowników

Chodzi tu o poszerzenie ich wiedzy i zwiększenie umiejętności, ale nie tylko tych tak zwanych technicznych, bezpośrednio związanych z wykonywaną pracą. Celem szkolenia przeprowadzonego przez konsultanta-rozmówcę Kobe i Goller było zastosowanie nowych struktur w obrębie istniejących procedur. Pozwoliło ono pracownikom umieścić swoją pracę w szerszym kontekście. Miało ono także pobudzić ich inicjatywę i zachowania innowacyjne. Konsultant ten zaproponował szkolenie w zakresie kreatywnego rozwiązywania problemów, pracy zespołowej i komunikacji. Zapoznał także pracowników z najnowszymi technologiami i technikami sprzedaży. Zasugerował ponadto, aby w procesie rekrutacji zwracano uwagę na umiejętności takie, jak przedsiębiorczość, zdolności przywódcze i interpersonalne.

Zastosowanie nowych struktur i procedur

W tym przypadku konsultacje prowadziła grupa, której zadanie polegało na określeniu i wprowadzeniu w firmie procesów innowacyjnych. Grupa ta przygotowała zaprojektowany wspólnie z klientem i dopasowany do jego potrzeb proces innowacyjny. Warunkiem opracowania tego procesu było, aby miał w planach kilka innowacyjnych projektów, do których mógłby on się przydać. Menadżer współpracujący z grupą z ramienia firmy chciał, aby wszyscy pracownicy zaakceptowali nowy proces dzięki omówieniu go, poinformowaniu o nim i włączeniu niektórych pracowników w jego przeprowadzenie. W rezultacie wśród struktur wspierających innowacyjność w tej firmie znalazły się przede wszystkim narzędzia służące komunikacji, na przykład forum dyskusyjne umożliwiające wysuwanie propozycji i dyskusję nad procesem. Poza tym wszyscy pracownicy, także ci nie zaangażowani bezpośrednio w proces, byli na bieżąco informowani o założonych celach, stosowanych technologiach, a także o potrzebach ów i o najważniejszych konkurentach. Konsultant zaproponował również zorganizowanie warsztatów, na potrzeby których przygotowano oddzielne pomieszczenia i materiały. Pojawiające się w toku prac pomysły i koncepcje wymagały z kolei koordynacji i włączenia do procesu. Głównym czynnikiem powodzenia okazało się w tym przypadku powszechne zaangażowanie pracowników oparte na komunikacji.

Tworzenie i wprowadzanie innowacyjnych idei — uczenie się poprzez działanie

Na tym obszarze Kobe i Goller przedstawiły dwa rozwiązania. W pierwszym z omawianych przypadków konsultanci współpracowali z firmą zajmującą się wspieraniem ów w procesie rozpoczynania nowych przedsięwzięć. Jako rezultat kooperacji powstał „starter”, czyli opis tego procesu pomyślany w ten sposób, aby mógł go samodzielnie przeprowadzić. Dzięki niemu wzrosła nie tylko innowacyjność w samej firmie, która skoncentrowała się na umiejętnym konstruowaniu „starterów”, ale zwiększyła się także jej konkurencyjność, a to dzięki klientom zainteresowanym tym innowacyjnym projektem. W drugim przypadku konsultant specjalizujący się we frontendowych procesach i projektach innowacyjnych podczas szkolenia zespołu projektowego zrezygnował z typowej prezentacji kolejnych etapów wprowadzania idei biznesowej, a zamiast tego skoncentrował się na motywowaniu członków zespołu i zachęcaniu ich do pogłębionej refleksji nad procesem. Jego założenie polegało na tym, że innowacje zaczynają się od zmiany samych procesów innowacyjności i rozwoju. Obszerny repertuar metodologii prowadzonych przez niego warsztatów obejmował między innymi rzeźbienie.

Kobe i Goller ustaliły, że w koncepcji uczenia się poprzez działanie innowacyjność firmy jest wzmacniana przede wszystkim poprzez eksperymentowanie: z nowymi sposobami tworzenia i gromadzenia idei, z nowymi zasadami podejmowania decyzji oraz różnymi zasobami i źródłami finansowania projektów. Odświeżeniu sposobu myślenia ma sprzyjać również oderwanie się od samego projektu i sięgnięcie do pozabiznesowych metod pobudzenia kreatywności, a także najprostsze i najbardziej zewnętrzne zmiany, na przykład nowy wystrój pomieszczeń.

Nowe wartości i normy

Jako przykład jednostki, w której sprawdziło się zastosowanie czwartej strategii, Kobe i Goller przedstawiły firmę, której menadżer zamierzał pobudzić innowacyjność pracowników poprzez wprowadzenie zmian do ich codziennych działań. Dążył on do motywowania pracowników poprzez rozmowy z nimi. Przekonany o ich potencjale, zachęcał ich do innowacyjnej aktywności. Swoją rolę widział w podejmowaniu decyzji koniecznych do wprowadzenia pożądanych zmian w organizacji. Współpracująca z nim konsultantka szkoliła cały zarząd pod kątem poszukiwania niespójności w istniejących wartościach oraz pomiędzy celami firmy, wartościami i aktualnym zachowaniem. Menadżerowie oceniali swoje działania w świetle oficjalnej kultury organizacyjnej. Było to krokiem poprzedzającym przełożenie systemu wartości na rzeczywiste zachowania. W tym przypadku metodologia wspierania innowacji koncentrowała się na zmianie ępowania członków zarządu: odpowiadali oni nie tylko za określenie obowiązującego systemu wartości oraz zasad nagradzania mających wspierać ten system, ale także za przestrzeganie ustalonych przez siebie zasad, co wymagało zmian odbiegających od tego zachowań.

Na podstawie przeprowadzonych wywiadów autorki zrekonstruowały ogólny procesu wzmacniania innowacyjności. Opiera się on na kolejnych etapach potrzebnych do przekształcenia firmy od momentu poprzedzającego zastosowanie modelu do momentu zakończenia procesu transformacji. Etap przedwstępny polega na rozpoznaniu potrzeby zmiany i podjęciu decyzji o jej przeprowadzeniu. Następujący po nim etap polega na analizie odpowiedniego systemu. Na etapie drugim należy określić cele zmian. Etap trzeci zakłada planowanie strategii służących przeprowadzeniu zmian, co nastąpi na etapie czwartym. Etap piąty polega na oczekiwaniu na reakcję systemu. Powinna po nim nastąpić analiza systemu pod kątem konieczności wprowadzenia kolejnych zmian. Proces ten ma charakter ciągły, cykliczny i tylko pod tym warunkiem gwarantuje podsycanie i utrzymywanie innowacyjności danej firmy.

Cykl ten przypomina tak zwane koło Deminga, amerykańskiego statystyka, w wersji popularnej, a więc Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj. Rozmówcy Kobe i Goller, stosując w swoich firmach, kładli największy nacisk na różne jego elementy. Jedni podkreślali, że dla osiągnięcia przewagi nad konkurencją najistotniejsze jest, że zmiany są wprowadzane wciąż na nowo. Inni powoływali się na analizy procesu dokonywane factum. Także kolejne etapy cyklu były realizowane z różnym natężeniem, na przykład planowanie mogło polegać na nakreśleniu drobiazgowego konspektu działań, pełnego systemu innowacji i wydobyciu wszystkich etapów niezbędnych do jego zastosowania — lub mogło się ograniczać do naszkicowania kilku początkowych aktywności. Także o konieczności wprowadzenia zmiany może wynikać ze strategicznej analizy i wytyczonych celów lub może być tak zwaną bierną reakcją na wydarzenia, na przykład utracenie innowacyjności, straty finansowe czy nawet przyjęcie do pracy nowego menadżera.

Wracając do czterech strategii służących zwiększeniu innowacyjności przedsiębiorstwa: według Kobe i Goller wszystkie one lub jedna wybrana mogą być włączone do procesu właśnie na etapie decyzji o wprowadzeniu zmian. Wybór narzędzi i metod analizy zależy od tego, jakie  są obszary i cele ulepszeń, zaś ustalenie tego wymaga głębszej analizy. Również analiza ta może obejmować wszystkie cztery obszary strategii (pracownicy zaangażowani w innowacje, struktury zarządzania innowacją, portfolio produktów i usług, koncepcja B+R, odnoszące się do innowacji wartości i normy) lub jeden wybrany. W kolejnych cyklach szczególna uwaga koordynatorów zmian może być skierowana na ten sam lub inne, uzupełniające go obszary. Czas zainicjowania kolejnego procesu wprowadzania ulepszeń zależy od innowacyjnych działań zidentyfikowanych i przyjętych w pierwszym cyklu oraz od harmonogramu reakcji w systemie. Średni czas trwania każdego cyklu to rok do dwóch lat. Kobe i Goller, towarzysząc  firmom przy wprowadzaniu opisanego tu modelu, napotkały na pewne pułapki.

wobec zastanych struktur

Okazało się, że nie można uniknąć ścisłego określenia potrzeby innowacji i obszarów, których ma ona dotyczyć, a więc ustalenia, czy w konkretnym przypadku i firmie oznacza ona ulepszenie istniejących produktów, usług i praktyk, rozwój nowych produktów, usług i praktyk (co może wymagać znacznych zasobów) czy też zupełnie nowy biznesowy (być może nieprzystający do obowiązujących w firmie zasad i wartości). Jednocześnie zdolność innowacyjna musi być rozwijana w danym przedsiębiorstwie, przy jego zaangażowaniu — zewnętrzni eksperci, nowe modele i metody mogą okazać się katalizatorami zmian, ale ich pojedyncza interwencja nie uczyni firmy bardziej innowacyjną. Oczywiście zewnętrzni konsultanci nie mogą zagwarantować firmie sukcesu, jeśli w niej samej nie istnieje wola zmiany. Dobry doradca czy menadżer musi napotkać odpowiedni poziom wiedzy, znakomite umiejętności interpersonalne i komunikacyjne oraz innowacyjny sposób myślenia.

a cztery strategie służące zwiększeniu innowacyjności przedsiębiorstwa

Jeśli chodzi o dobór pracowników pod kątem ich spodziewanej innowacyjności, rekruterzy powinni koncentrować się nie tylko na technicznych umiejętnościach kandydatów, ale również na bardzo ważnej umiejętności pracy zespołowej. Z kolei wprowadzanie nowych struktur zakłada nie tylko mechaniczną zmianę w organizacji, ale wymaga również włączenia pracowników w proces zmian. Zmiana bowiem może zafunkcjonować tylko pod warunkiem, że zostanie zaakceptowana przez wszystkich w ich codziennych aktywnościach zawodowych. Bardzo istotne również dla innowacyjności jest przewidywanie potencjalnych problemów. Bez wcześniejszego zdobycia sponsorów początkowa euforia towarzysząca wprowadzaniu innowacji może, w momencie wyniknięcia problemów,  zamienić się w opór przed zmianą. I na koniec Kobe i Goller podkreśliły, że wartości i normy muszą być tak ustalone, a proces ich wprowadzania tak obmyślany, aby dało się je włączyć w codzienne procesy i standardy.

Autorki zebrały również zalecenia dla konsultantów i menadżerów odpowiedzialnych za wspieranie i wprowadzanie innowacji. Sugerują one, aby rozpoczynać pracę od uzgodnienia portfolio docelowego projektu: chodzi o to, aby zdecydować, czy projekty innowacyjne mają być podobne co do rodzaju i poziomu innowacji do wcześniejszych przedsięwzięć, czy też zupełnie nowe. W pierwszym przypadku można skoncentrować się na zwiększeniu wydajności poprzez wprowadzenie zmian do istniejących struktur, na przykład procesu innowacyjnego czy narzędzi z zakresu IT. W drugim przypadku należy zbudować nowe struktury. Kolejny etap prac to nabór i szkolenie pracowników, nie tylko w zakresie umiejętności i wiedzy, ale także dla uświadomienia wartości i norm danej firmy. Ta konieczność wynika z faktu, że tempo zmian dyktują współzależności pomiędzy strukturami, działaniami, umiejętnościami i wiedzą pracowników oraz wartościami i normami. Gruntowna zmiana nie może zaistnieć bez uwzględnienia wszystkich tych aspektów. Aby budować wiedzę w oparciu o sam proces innowacyjny, nieodzowne jest przeprowadzenie końcowej ewaluacji procesu. I należy też pamiętać, że ze względu na zależność przewagi konkurencyjnej firmy od jej niepowtarzalnych cech, rozwój systemu innowacji musi być procesem podejmowanym wciąż na nowo.

zaproponowany przez Kobe i Goller ujmuje swoją prostotą. Niestety, pozorna łatwość jego zastosowania niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwa. Zacznijmy od cyklu ciągłego doskonalenia. Jak już zostało wspomniane, autorki oparły go na popularnej wersji tak zwanego koła Deminga. Tymczasem sam Deming zdystansował się od tego schematu, postulując ostatecznie powrót do jego oryginalnej wersji, a więc ZAPLANUJ-WYKONAJ-ZBADAJ-ZASTOSUJ. Zamiast planowania lepszego sposobu działania Deming chciał, aby planować każdą zmianę w sposób, który pozwoli możliwie dokładnie przewidzieć jej konsekwencje. Jeśli chodzi o krok drugi, zamiast próbnej realizacji Deming zalecał, aby wykonanie planu odbywało się w możliwie małej skali, w kontrolowanych warunkach (jako eksperyment). Z kolei analiza rezultatów eksperymentu (nie: proste stwierdzenie, czy nowy sposób działania przynosi lepsze wyniki) powinna zaowocować wnioskami na temat skuteczności wprowadzonej zmiany. I wreszcie krok czwarty (podobnie jak w wersji popularnej) powinien polegać na zastosowaniu standardu takiego procesu, który wytworzył najbardziej pożądane rezultaty. Propozycja Kobe i Goller zawiera w sobie obietnicę łatwej realizacji, ale oryginalna propozycja Deminga niesie ze sobą mniejsze ryzyko dla firmy (na przykład mniejsze potencjalnie nieudanego eksperymentu wobec kosztów wprowadzenia, choćby próbnego, zmiany w skali firmy).

Kolejną cechą modelu badaczek jest niski poziom zorientowania na klienta. Całość propozycji dotyczy zmian w obrębie firmy. Tymczasem najnowsze zalecenia Unii Europejskiej w ramach strategii Europa 2020 (mającej na celu przyspieszenie wzrostu gospodarczego kontynentu) podkreślają fakt, że wzorcem wszelkich innowacji jest obecnie innowacyjność sektora usług. Zaś cechą stanowiącą o jego konkurencyjnej przewadze wobec innych sektorów przemysłu jest właśnie orientacja na klienta. Tymczasem Kobe i Goller zakłada wzmocnienie pozycji zarządu i koncentruje się głównie na tym szczeblu firmy. W kontekście relacji omawia on komunikację pomiędzy menadżerami a pracownikami, brak w nim natomiast miejsca na interakcję z innymi firmami czy z innymi niż biznesowe podmiotami (na przykład placówkami badawczymi). Kobe i Goller zdają się postrzegać firmę jako samowystarczalną strukturę funkcjonującą w oderwaniu od środowiska biznesowego i społeczeństwa. Można przyjąć ten podniesienia innowacyjności przedsiębiorstwa tylko pod warunkiem, że będzie on pierwszym albo jednym z wielu kroków zmierzających do wprowadzenia skutecznych zmian.

Propozycja ta wydaje się ponadto dość schematyczna i… mało innowacyjna. W porównaniu na przykład z koncepcją Harveya Dershina, konsultanta i specjalisty do spraw zarządzania innowacją, wymaga ona nieustannego, mechanicznego powtarzania tych samych działań, co wydaje się kontrastować z ideą innowacyjności. Dershin, uwzględniając złożoną naturę samej innowacyjności, proponuje potraktować ją jako system nielinearny. Jego główną cechą jest to, że nie sposób przewidzieć jego zachowania na podstawie analizy jego poszczególnych części. W odniesieniu do funkcjonowania firmy przekłada się to na przykład na sytuację, w której poniesiono pewne inwestycje na rzecz zwiększenia innowacyjności. Specyfika systemu nielinearnego sprawia, że zwiększenie kwoty przeznaczonej na innowacyjny projekt niekoniecznie musi zaowocować wymyśleniem większej ilości nowych produktów. Dzieje się tak dlatego, że w systemach nielinearnych — z przyczyn, które nie zawsze dają się ustalić — rezultaty działań są wrażliwe na wszelkie zachodzące po drodze zmiany. Dlatego również zarządzanie innowacją wymaga specjalnej strategii. Dershin zaadaptował na jego potrzeby opracowany przez Roberta Axelroda i Michaela Cohena, badaczy z uniwersytetu w Michigan zajmujących się złożonymi systemami. Jego głównymi elementami są różnorodność, wzajemne oddziaływanie i dobór. W odniesieniu do innowacji różnorodność wyraża się w rozmaitości strategii, jakie mogą być przyjęte wobec konkretnego wyzwania. Wzajemne oddziaływanie polega na przecinaniu się i zderzaniu tych strategii i wielu koncepcji, w wyniku czego rodzi się nowa jakość. I wreszcie w procesie doboru najlepsze strategie i koncepcje są wprowadzane w życie, a mniej udane odrzucane, przy czym zakłada on czerpanie wiedzy zarówno z sukcesów, jak i z porażek. ten niejako sam wymusza potrzebny mu i najlepszy dla niego sposób zarządzania. Także w nim bardzo ważna jest rola menadżerów. Wypełniają oni jednak nie tyle zadanie zarządców, co koordynatorów (Dershin używa także określeń „ogrodnik” lub „pasterz”) i przede wszystkim ośrodków decyzyjnych. Widać jednak, że w porównaniu z modelem Kobe i Goller, nie tyle sprawują oni kontrolę nad całym procesem wprowadzania innowacji, co raczej czuwają nad autonomicznym funkcjonowaniem systemu posiadającego innowacyjny potencjał.

Odpowiada to podejściu do innowacyjności wyrażonemu także przez innych autorów i badaczy, na przykład Kathy Mast, postulującej tworzenie takiej kultury organizacyjnej, która będzie przyciągać pracowników-innowatorów, czy Juszczaka, proponującego szkolenie pracowników w kierunku wytworzenia w nich przeświadczenia, że są zdolni do zachowań innowacyjnych. Wydaje się, że podejście Kobe i Goller sprawdza się jako środek zaradczy na doraźne trudności, ale utrwalenie innowacyjności firmy wymaga o wiele głębszych zmian.

Fot. Smartlink

Autor:Justyna Kukian 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości