Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2011/04/13 11:22:24
Innowacyjność w czasie kryzysu

Innowacje to we współczesnej gospodarce podstawowy warunek nie tylko rozwoju, ale czasem po prostu utrzymania się na rynku. W okresie boomu ci, którzy podejmują ryzyko i  wdrażają nowe technologie niemal z miejsca zyskują przewagę konkurencyjną. A jak wygląda sytuacja w czasach kryzysu? Czy zła koniunktura to dobry moment na podejmowanie ryzyka innowacji? A może w trakcie dekoniunktury wdrażanie nowości to o jeden krok za daleko?

W świetle ostatniego kryzysu finansowego powyższe pytania są wyjątkowo aktualne. Tym bardziej, iż wielu ekonomistów uważa, że polski sektor bankowy uratowało paradoksalnie jedynie jego zapóźnienie. Nim zaczniemy rozważania na temat natury procesów innowacyjnych w czasach kryzysu, doprecyzujmy dwa kluczowe pojęcia – i kryzys.

Innowacyjność = nowość + praktyczność

to termin, który jest używany dość powszechnie, a jego znaczenie wyczuwa się niemal intuicyjnie. Zwykle kojarzy się ją z czymś nowym, czyli po prostu z wynalazkiem. Nie codziennie jednak dokonuje się tak epokowych wynalazków, jakimi były koło, silnik parowy czy choćby druk. Wiele innych – skądinąd frapujących – wynalazków na zawsze pozostało jedynie jednorazowymi projektami, prototypami, które nigdy nie znalazły szerszego zastosowania. Nie wystarczy bowiem, żeby kreatywnie rozwijał istniejące już produkty i wskazywał na zupełnie nowe ich zastosowanie. Zgodnie z regułami przyjętymi w Unii Europejskiej, jednym z najważniejszych kryteriów tego, by uznać dane rozwiązanie za innowacyjne jest fakt jego wdrożenia i zastosowania w praktyce gospodarczej. Nie wystarczy więc, by technologia, produkt czy usługa były nowe lub znacząco różniące się od dotychczasowych rozwiązań. Muszą mieć walor praktyczny, który zostanie powszechnie dostrzeżony i doceniony. zatem, by nią zostać, musi mieć charakter utylitarny. Dopiero to daje przedsiębiorcy mocny do ubiegania się o wsparcie z funduszy europejskich. Więcej światła na to, jak należy rozumieć innowację, rzuca podręcznik metodologiczny , który wprowadza cztery podstawowe typy innowacji: produktową, procesową, organizacyjną i marketingową (Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Wyd. Trzecie, www.nauka.gov.pl).

Innowacje według podręcznika „”.

 

TYP INNOWACJI

OPIS INNOWACJI

PRODUKTOWA

Wprowadzenie wyrobu lub usługi, które są nowe lub znacząco udoskonalone w zakresie swych cech lub zastosowań. Zalicza się tu znaczące udoskonalenia pod względem specyfikacji technicznych, komponentów i materiałów, wbudowanego oprogramowania, łatwości obsługi lub innych cech funkcjonalnych.

PROCESOWA

Wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji lub dostawy. Do tej kategorii zalicza się znaczące zmiany w zakresie technologii urządzeń oraz/lub oprogramowania. Innowacje w obrębie procesów mogą mieć za cel obniżenie kosztów jednostkowych produkcji lub dostawy, podniesienie jakości, produkcję bądź dostarczanie nowych lub znacząco udoskonalonych produktów. Przykładem nowych metod produkcji jest wdrożenie nowych urządzeń automatyzujących proces produkcyjny w ramach linii produkcyjnej czy wdrożenie wspomagania komputerowego na potrzeby opracowania i rozwoju produktów.

ORGANIZACYJNA

Wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem. Celem innowacji organizacyjnych może być osiągnięcie lepszych wyników poprzez redukcję kosztów administracyjnych lub kosztów transakcyjnych, podniesienie poziomu zadowolenia z pracy (a tym samym wydajności pracy), uzyskanie dostępu do aktywów niebędących przedmiotem wymiany handlowej (takich jak nieskodyfikowana zewnętrzna czy obniżenie kosztów dostaw).

MARKETINGOWA

Wdrożenie nowej metody marketingowej wiążącej się ze znacznymi zmianami w projekcie/konstrukcji produktu lub w opakowaniu, dystrybucji, promocji lub strategii cenowej. Cechą wyróżniającą innowacje marketingowe wśród innych zmian w zakresie instrumentarium marketingowego firmy jest to, że polegają one na wdrożeniu metody marketingowej niestosowanej dotychczas przez daną firmę. Musi być ona elementem nowej koncepcji lub strategii marketingowej stanowiącej znaczące odejście od metod marketingowych stosowanych dotychczas.

Źródło: (Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Wyd. Trzecie, www.nauka.gov.pl).

 

Powyższa ma jeden wspólny mianownik – aspekt praktyczny. Każda skutkować musi wdrożeniem nowych rozwiązań do praktyki gospodarczej.  Wielu ekonomistów uważa, iż stanowi kwintesencję przedsiębiorczości (zob. Stefan Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Warszawa 2000, s. 82). Choć nie ma zgody co do samej natury procesów innowacyjnych – czy są one pobudzane przez czynniki zewnętrzne, czy może ich źródeł należy szukać w procesach wewnętrznych. Teoretycy innowacji nie doszli w tej sprawie do konsensusu, choć praktyka życia gospodarczego wskazywałaby, że obie teorie są prawdziwe.

Rzeczywistość pokazuje, iż innowacyjność bywa czymś więcej niż tylko postawą aktywnego szukania rozwiązań w zmieniających się okolicznościach zewnętrznych. Firmy, które stawiają na innowacje to najczęściej podmioty o kulturze innowacyjnej, gdzie wszystkie wartości nakierowane są na przyszłość. Takie firmy niejako z definicji doskonale radzą sobie podczas kryzysów zewnętrznych: (…) Świetnie dają sobie radę w środowisku niespokojnym, burzliwym z racji łatwego przystosowania się. Chętnie podejmują ryzyko ze względu na zainteresowanie rozwojem, zmianą, długofalowymi planami. Nacisk na przyszłość. Towarzyszy temu orientacja na ludzi młodych, zdolnych, dynamicznych i niepokornych (Lidia Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s. 57-58). W ten opis idealnie wpisują się firmy działające w branży internetowej.  Kultura organizacji tych podmiotów jest dynamiczna i zmienna, z założenia zatrudnia się tam osoby młode, zorientowane na wyzwania i skłonne do podejmowania ryzyka. Na przeciwległym biegunie sytuują się firmy o kulturze zachowawczej. Tutaj na pierwszy plan wybijają się tradycyjne wartości, normy, sposoby ępowania i zgromadzone doświadczenie: orientuje się na przeszłość. (…) Rozwój jest zaprzeczeniem stabilizacji, wywołuje silny opór, torpedowanie zmian. Każda zmiana kojarzy się z pogorszeniem sytuacji, odbiera chęć i energię (Lidia Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999, s. 57). Taka zachowawcza kultura organizacyjna cechuje zwłaszcza firmy z tradycyjnych branż, które jedną nogą wciąż tkwią w przeszłości.

Z drugiej strony, zmiany w otoczeniu zewnętrznym wywierają wpływ na wewnętrzne procesy organizacji. Wiele przedsiębiorstw uznawanych za tradycyjne i zachowawcze, zdobywa się na inicjatywę i nowatorskie podejście. Już kilka dekad temu, jak pisze Stefan Kwiatkowski, opisano zjawisko nazwane alegorycznie „babim latem przestarzałej techniki”. Polega ono po prostu na tym, iż wczorajsi bohaterowie wyścigu innowacyjnego nie czekają bezczynnie na wyeliminowanie z rynku przez dzisiejszych przedsiębiorców. Widząc zagrożenie, reagują poprzez wprowadzanie takich zmian technicznych, dzięki którym następuje „odmłodzenie” ich produktów (Stefan Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Warszawa 2000, s. 83). Należy zatem wnioskować, iż nawet firmy o kulturze zachowawczej posiadają potencjał innowacyjny, z tym że uśpiony dobrą koniunkturą czy brakiem konkurencji. Dopiero zmiana w makroskali – bądź to pogorszenie koniunktury, bądź oddech konkurencji (lub inne niesprzyjające okoliczności zewnętrzne) motywują je do działania innowacyjnego.

Płynna rzeczywistość, czyli kryzys jako zmiana

Współczesna gospodarka poddana jest presji ciągłej zmiany i nietrwałości (bądź krótkotrwałości). Te dwie cechy stały się dominujące w dzisiejszym świecie, nie tylko w sferze ekonomii i gospodarki. Ich dominacja sprawiła, iż każdy podmiot działający na globalnym rynku musi być przede wszystkim kreatywny, elastyczny, innowacyjny i odporny na wahania koniunktury.

Zygmunt Bauman, jeden z najbardziej przenikliwych obserwatorów współczesnej cywilizacji, nazywa dzisiejszy świat płynną nowoczesnością. W swojej książce Płynne życie zauważa: w społeczeństwie płynnej nowoczesności (…) okoliczności działania i podporządkowane im strategie ępowania starzeją się szybko i ulegają przedawnieniu, zanim ktokolwiek zdoła je gruntownie poznać. Czerpanie wiedzy z doświadczenia i odwoływanie się do strategii i taktyk, które sprawdziły się w przeszłości, jest zatem nieroztropne, bo dawne testy nie uwzględniały gwałtownych i na ogół nieprzewidzianych (albo po prostu nieprzewidywalnych) zmian okoliczności (Zygmunt Bauman, Płynne życie, Kraków 2007, s. 5-6).

Ten płynny świat to świat zmiany, której kierunku, siły i momentu zaistnienia nie da się przewidzieć. Jak pisze bowiem dalej autor, prognozowanie przyszłych tendencji na podstawie przeszłych wydarzeń jest jeszcze bardziej ryzykowne i z reguły prowadzi na manowce. Coraz trudniej o wiarygodne kalkulacje, a niezawodne prognozy są wręcz niewyobrażalne: większość zmiennych w równaniach stanowią niewiadome, a żadne szacunki dotyczące przyszłości nie zasługują na pełne zaufanie (Zygmunt Bauman, Płynne życie, Kraków 2007, s. 6).  

W świetle filozoficznych rozważań Zygmunta Baumana można określić świat jako ciąg kolejnych kryzysów redefiniujących zastany porządek i testujących elastyczność struktur organizacyjnych i samych ludzi. Kryzys z natury rzeczy cechuje się bowiem niepewnością i nieprzewidywalnością. Stawia przedsiębiorstwa w obliczu zmiany i właśnie tak - jako zmianę, której doświadczają podmioty rynkowe – należy go traktować. Każde przedsiębiorstwo, małe i duże, niemal bez przerwy doświadcza zmian – wewnętrznych lub zewnętrznych. Istota zmiany wskazuje na różne jej etapy: 1) zmiany stopniowe, 2) nieregularne zmiany stopniowe, gdy sytuacja się komplikuje i dochodzi do poważnych zaburzeń oraz 3) zmiany skokowe, kiedy to następuje całkowite zachwianie równowagi: Do początku lat siedemdziesiątych XX wieku większość przedsiębiorstw funkcjonowała w świecie zmian stopniowych, charakteryzującym się stabilnością rynków, powtarzalnością sytuacji oraz dużą przewidywalnością zdarzeń. Chcąc przygotować się na wyzwania przyszłości, najczęściej sporządzano prognozę opartą na ekstrapolacji danych historycznych i dotychczasowych doświadczeń. Podejście to sprawdzało się dobrze przy konstruowaniu rocznych budżetów, ale coraz więcej firm zaczęło odkrywać, że zbaczają z właściwego kursu, gdyż ich strategie tworzone z perspektywy zmian stopniowych przestały być skuteczne z powodu rozwoju wydarzeń w otoczeniu (Ashok Jashapara, Zarządzanie wiedzą,  Warszawa 2006, s. 273-274.).

Wraz z rozwojem światowej gospodarki i wzrostem złożoności przedsiębiorstw sytuacja stała się mniej stabilna, a zamiany zachodzą szybciej i są bardzie nieprzewidywalnie. W tej sytuacji kurczowe trzymanie się „definicji sytuacji” sprzed zmiany, musi być dla przedsiębiorstw zabójcze. Redefinicję sytuacji i konieczność wprowadzenia zmiany wewnątrz organizacji przećwiczyło wiele światowych firm, chociażby podczas kryzysu paliwowego w latach 70—tych XX wieku: (…) wiele firm, miedzy innymi Shell, zrewidowało dotychczasową koncepcję prowadzenia działalności. Te niespodziewane, skokowe zmiany doprowadziły do głębokiego zachwiania stanu równowagi rynkowej. Nieoczekiwanie wydarzenia następowały w takim tempie, że przedsiębiorstwa nie nadążały z przystosowaniem się do zmian. Stare metody prognozowania przestały wystarczać, do zarządzania zmianą transformacyjną były potrzebne nowe narzędzia i techniki. Shell opracował wówczas metodę planowania scenariuszowego, w ramach którego sporządzał kilka najbardziej prawdopodobnych wariantów rozwoju sytuacji i dla każdego z nich przygotowywał odpowiednią  strategię podstępowania (Ashok Jashapara, Zarządzanie wiedzą,  Warszawa 2006, s. 274.). Kryzys należy więc rozumieć jako zmianę generującą następne zmiany, i to na wszystkich poziomach organizacji. Przede wszystkim jednak na poziomie kluczowym z punktu widzenia jego istoty – czyli na poziomie zasobów ludzkich.

Strategie zarządzania w kryzysie

Podstawą każdego przedsiębiorstwa są ludzie. To ich kreatywność, pomysłowość, inwencja, odwaga, skłonność do ryzyka sumują się w innowacyjność organizacji, którą tworzą. Jak już wyżej wspomniano, w firmach innowacyjnych taka postawa pracowników jest nie tylko premiowana, ale konieczna i oczywista. Co nie oznacza, że gwałtowne i głębokie zmiany w otoczeniu takiej firmy nie oddziałują na postawy jej pracowników. Nie ma wątpliwości, iż każdy kryzys czy recesja niekorzystnie wpływa na poczucie bezpieczeństwa i stabilność zespołu, nawet najbardziej kreatywnego i dynamicznego. Pogorszenie koniunktury najczęściej bowiem wiąże się z obniżaniem kosztów, w tym z redukcją zatrudnienia. Zarządzanie personelem w obliczu kryzysu jest więc niełatwym wyzwaniem. Umiejętne zarządzanie zmianą oznacza przeprowadzenie  pracowników od postaw negacji i oporu, do odnalezienia się w nowej sytuacji. Jednostka w obliczu każdej zmiany przechodzi kilka faz (cyt. za: Ashok Jashapara, Zarządzanie wiedzą,  Warszawa 2006, s. 274.):

  • szok – człowiek czuje się przytłoczony nową sytuacją lub zdarzeniem, co może doprowadzić do odrzucenia procesu zmiany i stwierdzenia, że zmiana nie nastąpi;
  • negacja – człowiek sztywno obstaje przy dotychczasowych sposobach działania. Na tym etapie opór wobec zmiany jest najsilniejszy i przejawia się podstawą obronną; możliwe jest sabotowanie procesu zmian;
  • depresja – ten etap oznacza smutek, złość, dezorientację;
  • rezygnacja – człowiek godzi się ze zmianą, choć niekoniecznie ją aprobuje, jednak to punkt zwrotny w procesie zmiany;
  • przymiarka – człowiek wypróbowuje nowe zachowania i metody pracy;
  • konsolidacja – nowe sposoby postepowania przekształcają się w nowe normy i rutynowe zachowania;
  • przyswojenie – człowiek poprzez internalizację i uczenie się zaczyna utożsamiać się ze zmianą.

Jak widać, „przeżycie” radyklanej zmiany rozłożone jest w czasie i wymaga właściwego podejścia. Stąd też teoretycy i praktycy życia gospodarczego wiele uwagi poświęcają na opracowanie skutecznych strategii zarządzania zmianą. Jedna z takich strategii zakłada, iż potrzebuje pewnej, choćby przejściowej, stabilizacji. Identyfikuje ona fazy, które pomagają organizacjom w przeprowadzaniu zmian (za: Ashok Jashapara, Zarządzanie wiedzą,  Warszawa 2006, s. 278.). Pierwszą z nich jest rozmrożenie, czyli luźniejsze potraktowanie dotychczasowych wzorców zachowań, modeli myślowych i sposobów rozwiązywania problemów. Następnym etapem jest zmiana – wprowadzenie nowych sposobów działania, nowych struktur i strategii oraz nowego typu zachowań i postaw. Ostatnią, trzecią fazą jest zamrożenie – powrót do stabilizacji poprzez ustanowienie nowych wzorców i schematów ępowania.

Ta strategia zarządzania zmianą bywa bardzo krytykowana za akcentowanie stabilizacji, przez co zupełnie nie sprawdza się w czasach burzliwych i głębokich kryzysów. Inna strategia to analiza pola sił, polegająca na identyfikacji sił napędzających i sił hamujących zmianę. Rolą menedżera jest wzmocnienie sił napędzających i jednocześnie ograniczenie wpływu sił hamujących. Proces ten polega na przezwyciężeniu oporu pracowników (podaję za: Ashok Jashapara, Zarządzanie wiedzą,  Warszawa 2006, s. 279-280). Stosuje się w tym celu takie narzędzia, jak  edukacja i perswazja (polega to na wyjaśnieniu niedostatków bieżących metod i rozwiązań i wskazaniu korzyści, jakiem zmiana przyniesie jednostkom i całej organizacji); współuczestnictwo (polega na dopuszczeniu pracowników do głosu, wspólnym diagnozowaniu problemów i wdrażaniu zmiany); ułatwianie i wspieranie (opór wobec zmiany wynika często z poczucia straty, którą powinno się choćby częściowo zrekompensować); negocjacje i uzgodnienia  (osiągnięcie kompromisu gwarantującego obu stronom korzyści z nowej sytuacji); manipulacja i naciąganie (polega na potajemnym preparowaniu informacji krążących po przedsiębiorstwie, tak aby zapewnić sobie wsparcie pracowników; ta taktyka może obrócić się jednak przeciwko organizacji, jeśli pracownicy poczują się oszukani). Kolejna i chyba najgorsza metoda to przymus (podejście stosuje się w skrajnych wypadkach, gdy personel wykazuje bardzo nikłe zaangażowanie w zmiany).

Zaangażowanie pracowników w proces zmiany jest zatem niezbędne do pozytywnego jej przejścia, zwłaszcza jeśli ta zmiana ma charakter kryzysowy. Właściwa strategia personalna w obliczu kryzysu pozwala nie tylko go przetrwać, ale też pobudzić innowacyjność. Dotyczy to zwłaszcza firm z branż innowacyjnych: (…) przedsiębiorstwa oparte na wiedzy są zależne od zaangażowania i pomysłowości swoich pracowników. (…). Będą oni chętni do współpracy, nawet jeśli nie dostrzegą w niej żadnych osobistych korzyści. Jeśli jednak wyczują w działaniach kierownictwa fałsz i ogólny brak szacunku, ich zaufanie do firmy i zaangażowanie mogą szybko osłabnąć. Wtedy, zamiast dzielić się wiedzą, najprawdopodobniej będą zatrzymywać ją dla siebie (Ashok Jashapara, Zarządzanie wiedzą,  Warszawa 2006, s. 281).  

Innowacyjność a kryzys

Kryzys gospodarczy swoją dwoistością przypomina kryzysy małżeńskie – zawsze są one zarazem porażką, jak i szansą na nowe otwarcie. Podobnie jest w gospodarce - kryzys to koniec starego, a zarazem nowy początek. Nowa sytuacja wymusza bowiem nowe rozwiązania, pomysły i postawy. Przyjęcie takiej optyki pozwala optymistycznie spojrzeć na kryzysy, jako na ożywcze zmiany dopingujące organizacje do wewnętrznych przemian i pobudzające ich innowacyjność. Co oczywiste, dla jednych przedsiębiorstw kryzys oznacza koniec, dla innych jednak to obiecujący początek.     

Pytanie o wzajemne relacje pomiędzy kryzysem a innowacyjnością to w istocie pytanie: kto ma większą motywację do rozwoju – ten, kto  ma zapewnione cieplarniane warunki, czy ten który ma pod górkę? Ta pedagogiczna analogia jest jak najbardziej na miejscu, gdyż nad podobnymi dylematami rozmyślają najtęższe umysły gospodarczego świata. Zapewne jednoznacznej odpowiedzi nie ma, gdyż każdy kryzys ma inną dynamikę.          Ostatni kryzys finansowy, którego pierwsze symptomy pojawiły się już w 2007 roku (co widać teraz, z perspektywy czasu) jest doskonałym materiałem do badań. Teoretycy ekonomii factum zapewne przeanalizują go szczegółowo i w każdym aspekcie. Ale już teraz można pokusić się o wstępne podsumowania i wnioski.

Cięcie kosztów czy redukcja zatrudnienia to w kryzysie to powszechne zachowania wielu firm, i tych większych, i tych mniejszych. Strategia „oby przeczekać do lepszych czasów”  nie jest jednak jedyną, a już na pewno nie jest najlepszą na ciężkie czasy. Oczywiście trudno się dziwić takim zachowawczym postawom, to naturalna i „bezpieczna” reakcja na trwanie na chwiejnym rynku. Wiele przemawiało za tym, by polskie przedsiębiorstwa ambitne plany i szeroko zakrojone zamierzenia zostawiły na spokojniejsze czasy. Tym bardziej, iż trudno przewidzieć, kiedy kryzys – będący zjawiskiem dynamicznym i niesterowalnym – się ostatecznie zakończy. Zaniechanie działań na bliżej nieokreślony czas może jednak źle się skończyć. Czas gorszej koniunktury zapewne lepiej znoszą przedsiębiorstwa, które i w lepszych czasach wykazywały się inicjatywą i stawiały na innowacyjność zamiast konsumować własny sukces. Jak zauważa Andrzej Kondej, doświadczenia z dotychczasowych kryzysów ekonomicznych wskazują w sposób jednoznaczny, że ten trudny okres są w stanie przetrwać najlepsi i najsilniejsi – ci, którzy potrafią się dostosować do zmienionych warunków rynkowych i zmienić formy dotychczasowego biznesowego działania (Andrzej Kondej, Generalny remont w firmie, czyli innowacyjność w kryzysie, strefabiznesu.pl).  

Kryzys wymagał od przedsiębiorstw zabawy w detektywa. Firmy musiały przeprowadzić własne śledztwa i poszukać możliwości usprawnienia, zmian, korekt, ulepszeń, modyfikacji. Taka konieczność przyjrzenia się każdemu najmniejszemu nawet elementowi działalności jest szansą zweryfikowania dotychczasowych rozwiązań i poszukania lepszych. Wymaga to oczywiście kreatywności i inwencji. Badania pokazują, iż firmy innowacyjne znacznie lepiej znoszą kryzys finansowy. Instytut Nauk Ekonomicznych PAN zbadał w czasie kryzysu finansowego w 2009 roku sytuację polskich firm (www.inepan.waw.pl). Z badań tych wynika, iż firmy prowadzące aktywną działalność innowacyjną w ograniczony sposób odczuły skutki kryzysu finansowego, na badania i rozwój wydały znacznie większe środki niż przed kryzysem. Prawie 30 proc. innowacyjnych firm nie wskazało żadnych negatywnych skutków kryzysu. Z kolei aż ponad 90 proc. badanych podmiotów przeznaczyło większość nakładów inwestycyjnych na prace badawczo-rozwojowe. Co więcej, eksperci INE PAN jasno zalecają: Jeśli mamy do czynienia z kryzysem w otoczeniu makro, to stawiamy mu czoło aktywną polityką innowacyjną; jeśli kryzysu nie ma to tylko przyspieszymy swój własny rozwój (Firmy innowacyjne lepiej znoszą kryzys finansowy, biznes.gazetaprawna.pl).

Odmienne wnioski przyniósł raport OECD z 2009 roku, pokazujący jak kryzys finansowy wpłynął na nakłady na innowacje w całej gospodarce. Z tych analiz wynika, iż w trudnych czasach firmy przyjmują strategię oszczędzania na innowacjach i tną budżety na badania (za: Edwin Bendyk, Innowacje w czasach kryzysu, polityka.pl). Okazuje się jednak, że taką strategię przyjęły firmy z tradycyjnych sektorów gospodarki – zaś podaż innowacji rośnie w sektorach związanych z tak zwanymi „zielonymi technologiami” oraz technologiami medycznymi, biotechnologicznymi i informatycznymi. Zapewne innowacje to najbardziej kosztowny i ryzykowny sposób kształtowania przewagi konkurencyjnej. To zrozumiałe, że wiele firm sięga po niego w sytuacji, gdy wyczerpią się inne możliwości. Jednakże nie tylko teoretycy ekonomii uważają, iż innowacyjność jest najlepszą odpowiedzią na nowe wyzwania czasów recesji. Rząd brytyjski uznał, iż kluczowym czynnikiem determinującym konkurencyjność i rozwój ekonomiczny jest właśnie innowacyjność. Stąd też firmy brytyjskie, które wykażą się przedsiębiorczością i prowadzeniem badań naukowo-rozwojowych mogą liczyć na preferencyjne stawki podatkowe. W pierwszym rzędzie beneficjentami takiego ulgowego podejścia mają być firmy z sektora oraz nowopowstałe przedsiębiorstwa. A zatem kryzysowe programy pomocowe nie muszą polegać tylko na wpompowaniu ogromnych pieniędzy w przedsiębiorstwa, ale też na wyzwoleniu katalizatorów oddolnej innowacyjności.

Prawdziwe bogactwo nie polega na posiadaniu, a na tworzeniu. Przedsiębiorczość, odwaga, kreatywność, a nawet skłonność do ryzyka i wytrwałość przedsiębiorców są przyczyną rozwoju i ciągłego poszukiwania innowacji. W warunkach wolności gospodarczej ludzka wola, przedsiębiorczość i wyobraźnia są nieograniczone. Jak zauważa George Gilder, na przestrzeni dziejów, od Wenecji po Hongkong, najszybciej rozwijały się państwa bogate nie w rzeczy, lecz w wolne umysły i szanujące prawo do prywatnej własności. Dwa najbardziej kwitnące gospodarczo kraje świata utraciły niemal cały swój materialny kapitał podczas drugiej wojny światowej i odrodziły się poprzez usamodzielnienie ludzi przedsiębiorczych (Gilder George, Bogactwo i ubóstwo, Poznań 2001, s. 357). Zawsze, gdy nadciągają ciężkie czasy firmy zorientowane przyszłościowo podnoszą sztandary ludzkiej kreatywności: Aby zwalczyć inflację, oferowały produkty o coraz niższych kosztach. Aby zwiększyć produkcję, proponowały urządzenia, które zwielokrotniły wydajność pracy ludzi i maszyn. Aby ochronić środowisko naturalne, produkowały rzeczy, które ani nie zanieczyszczały, ani nie eksploatowały rzadkich zasobów materialnych. Aby chronić energię, oferowały produkty, które wymagały niewielkiej ilości paliwa (…). Co więcej, wiele spośród pomyślnie gospodarujących firm o wysokim poziomie technologicznym dokonywało oszczędności w kapitale. (…) Ich podstawowymi zasobami są pomysły i ludzie (Gilder George, Bogactwo i ubóstwo, Poznań 2001, s. 155).

Kryzysy motywują do szukania nowych rozwiązań, a to już pierwszy krok w kierunku innowacyjności, przedsiębiorczości i podjęcia ryzyka. Czasem lepiej wybrać się w podróż w nieznane, zamiast podążać utartym szlakiem. Rozwój w dobie kryzysu, mimo iż spowodowany przez zewnętrzne okoliczności, bywa zbawienny dla wewnętrznego potencjału przedsiębiorstw. Wyzwala uśpioną energię, pomysłowość i odwagę.

 fot. Odonata / Smartlink
       J. Daniel / Smartlink

Autor:Waldemar Wierżyński 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości