Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2010/09/02 09:08:12
Wprowadzanie zmian organizacyjnych w firmie

Zmiany organizacyjne są nieodłącznie związane z działalnością każdego przedsiębiorstwa.  musi się zmieniać, bo zmienia się otoczenie w którym funkcjonuje. Organizacja, która nie potrafi się zmieniać i komunikować tych zmian swojemu otoczeniu, przestaje liczyć się w nowoczesnej gospodarce.

Wprowadzanie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie jest zazwyczaj procesem świadomym, organizowanym i kontrolowanym przez zarządzającego. Ma to miejsce przede wszystkim wtedy, gdy zmiana jest wymuszona (np. przez zmianę przepisów prawa pracy) lub gdy zmiana jest potrzebna (np. udoskonalenie procesu dystrybucji towarów). Zdarza się jednak, że zmiany w przedsiębiorstwie zachodzą bezwiednie (np. poprzez oddziaływanie klientów czy poprzez zachowania nowo zatrudnianych ów).

Wśród podstawowych przyczyny wprowadzania zmian organizacyjnych wymienia się: 

  • Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie w trakcie jego funkcjonowania (np. wzrost liczby ów, wprowadzenie nowych urządzeń, zmiana lokalizacji, zastosowanie nowych systemów komunikacji, rotacje na stanowiskach pracy, zmiana formy prawnej prowadzenia działalności itd.);
  • Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. pojawienie się konkurenta, wprowadzenie nowych metod zarządzania, spadek kwalifikacji kadry pracowniczej, zmiana przepisów prawa pracy, klęski żywiołowe, bankructwo podwykonawcy itd.).
  • Błędy w dotychczasowym sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. zatrudnianie niewłaściwych ów, generowanie zbyt wysokich kosztów, niedoprowadzanie projektów do końca, duża rotacja ów, konflikty pomiędzy pracownikami itd.)

Przyczyny zmiany muszą być dobrze rozpoznane, aby działania korygujące przyniosły pożądany efekt. Często okazuje się, że błędnie zdiagnozowało przyczynę, np. uznano, że   zatrudnia niewykwalifikowanych ów, ponieważ ma źle opracowane testy sprawdzające dla kandydatów (przyczyna wewnętrzna), podczas gdy w rzeczywistości prawdziwą przyczyną niemożności zatrudnienia odpowiednio wykwalifikowanych ów jest ich brak na rynku spowodowany emigracją zarobkową (przyczyna zewnętrzna).

Zmiany organizacyjne mogą dotyczyć rożnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa – rzadziej jednego obszaru, a częściej wielu powiązanych ze sobą obszarów.

Sukces we wprowadzaniu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie zależy przede wszystkim od odpowiedniego zdiagnozowania potrzeb oraz przygotowania i przeprowadzenia projektu zmian, a ponadto od:

  • głębokości i zakresu zmian – czym głębsze zmiany oraz szerszy ich zakres, tym więcej pracy, zaangażowania i wydatków jest konieczne do prawidłowego przeprowadzenia projektu zmian;
  • metody wdrażania zmian – zmiany w przedsiębiorstwie mogą być wdrażane z udziałem wybranych metod kompleksowych (np. reengineering, Case Method, TQM itp.). Sprawdzone metody są gwarancją sukcesu projektu, może się jednak okazać, że taka metoda będzie zbyt „trudna” dla przedsiębiorstwa, zbyt rozbudowana w stosunku do potrzeb, a wówczas przysporzy więcej problemów niż korzyści – należy pamiętać, że w projekcie wdrażania zmian nie chodzi o metodę, jaką się wykorzystuje, a efekt jaki się osiąga;
  • akceptacji zmian przez ów – jest niezbędna, bez tej akceptacji cały wysiłek projektu zmian może zostać zmarnowany, akceptacja ów powinna dotyczyć każdego etapu projektu zmian (od planowania do działań korygujących po wdrożeniu). Prawdziwa akceptacja zmian przez ów jest możliwa tylko wówczas, gdy otrzymają szczegółowe informacje o tym, czego dotyczą zmiany oraz jakie korzyści przyniosą im oraz przedsiębiorstwu. Są sytuacje gdy pomimo przekazywanych informacji nie akceptuje zmian lub wprost się im sprzeciwia, wówczas jedynym sposobem może okazać się rezygnacja z takiego pracownika (przesunięcie go na inne stanowisko lub w ogóle wypowiedzenie mu umowy o pracę);
  • prawidłowości samego projektu – prawidłowe muszą być założenie (przyczyny) projektu zmian oraz jego realizacja (czyli zgodne z przyjętym zakresem i harmonogramem rzeczowo-finansowym oraz wybraną metodą). Wymagana jest ponadto konsekwencja w realizacji projektu i nie poddawanie się chwilowym przeszkodom;
  • zabezpieczenia środków – częstą przyczyną niepowodzenia projektów zmian jest brak środków finansowych (np. w projekcie wdrażania systemu do zarządzania projektami starczyło na wynagrodzenie doradcy, natomiast brakuje na wystarczającą liczbę licencji oprogramowania do zarządzania projektami) lub innych niezbędnych zasobów (np. niemożność utrzymania stałego składu ów w zespole projektowym). Poważnym zagrożeniem jest także odstępowanie od przyjętego harmonogramu (jedno nieuzasadnione odstępstwo stwarza kolejne możliwości i doprowadza do nieuzasadnionego wydłużenia projektu i wzrostu jego kosztów);
  • cierpliwości zarządzających – brak cierpliwości zarządzających i naciskanie na szybsze wdrażanie rozwiązań często niedokończonych poważnie zagraża sukcesowi projektu zmian, najczęściej bowiem takie szybko wdrożone i niekompletne rozwiązania nie funkcjonują prawidłowo i nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, a to prowadzi zarządzających do stwierdzenia, że projekt się nie powiódł i szukania winnych. Nie odbieram tym samym prawa zarządzających do kontrolowania projektu i dążenia do jak najszybszego wdrożenia zmian, ostrzegam jedynie przed niebezpieczeństwem, które może wystąpić;
  • utrzymania rezultatów zmian – zmiana ma charakter ciągły, raz wprowadzone rozwiązanie nie zapewni prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa na zawsze, każda zmiana wymaga monitorowania i wprowadzania usprawnień.

Jak już pisałem wcześniej, wprowadzanie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie zależy od postawy ów. Nie ma możliwości pominięcia ów w projekcie zmian. Pracownicy są niezbędni zarówno na etapie wprowadzania zmian, jak ich utrwalania w przedsiębiorstwie, dlatego konieczne jest rozpoznanie motywacji, jaką kierują się, biorąc udział w projekcie lub powstrzymując się od jakiejkolwiek aktywności.

Jako podstawowe czynniki braku zaangażowania ów we wprowadzenia zmian w przedsiębiorstwie wskazać można:

  • konieczność podniesienia lub zmiany kwalifikacji – niektórzy pracownicy ze względu na wiek lub poziom wykształcenia nie potrafią nauczyć się nowych zadań (np. obsługi robota czy komputera) lub posługiwania się językiem obcym, więc jakiekolwiek zmiany wprowadzane na ich stanowiskach wywołują ich opór i brak zaangażowania. Bardzo często zmianom o charakterze technologicznym towarzyszy obawa ów przed utratą pracy (wynikająca czy to z obawy przed koniecznością podniesienia kwalifikacji, czy też likwidacji stanowiska pracy na skutek automatyzacji);
  • wzrost ilości zadań – szczególnie jeżeli nie towarzyszy temu wzrost wynagrodzenia lub wprowadzenie innych pozapłacowych elementów wynagrodzenia;
  • utrata dotychczasowych przywilejów – zwłaszcza zmiany dotykające istotnych „grup interesu” w przedsiębiorstwie (np. związków zawodowych) wywołują ich gwałtowną reakcję, odbieranie przywilejów prowadzi często do konfrontacji, a grupy, których te działania dotyczą, nie tyle wycofują się z udziału w projekcie, co prowadzą bezpośrednie działania przeciw projektowi;
  • obawa, że projekt jest źle opracowany – nie jest tak, że pracownicy zawsze są przeciwni zmianom, często są zaangażowani w działalność przedsiębiorstwa i zależy im na jak najlepszym jego funkcjonowaniu, mają swoje przemyślenia oraz propozycje usprawnień. Często wśród tej grupy ów pojawia się brak przekonania do zasadności wprowadzania zmian, szczególnie jeżeli nie zasięgnięto ich opinii na etapie przygotowania projektu. Towarzyszy temu także często obawa błędnego wprowadzania zmian – pracownicy mogą postrzegać przyczyny problemów przedsiębiorstwa całkowicie inaczej niż zarząd i tym samym nie zgadzać się z koncepcją wprowadzania zmian zaproponowaną przez zarządzających czy doradcę;
  • brak wczesnej i kompetentnej informacji o zmianie – pracownicy nie są informowani o projekcie zmian albo przekazywana im informacja jest bardzo ogólnikowa, dlatego odgórnie „wyznaczeni” do udziału w projekcie zachowują się z dużą ostrożnością i są zdystansowani;
  • brak motywacji – brak zdecydowania zarządzających na jeden kierunek zmian oraz brak konsekwencji w ich wdrażaniu, a także niedoprowadzanie kolejnych projektów zmian do końca wpływa na ów bardzo demotywująco.

Bardzo często za niepowodzenie projektu zmian odpowiadają jednak zarządzający przedsiębiorstwem. Ich najczęstsze błędy to:

  • brak cierpliwości do utrwalania zmiany – zarządzający oczekują, że wprowadzone zmiany „od zaraz” przyniosą określone rezultaty w przedsiębiorstwie, w przypadku braku widocznych i natychmiastowych rezultatów wprowadzenia zmian jako pierwsi przestają się trzymać ustaleń i zaczynają wydawać pracownikom  polecenia sprzeczne z programem zmiany;
  • brak zaangażowania w przygotowanie zmiany – zarządzający szybko przestają być „właścicielami zmiany”. Zarządzający są doskonałymi inicjatorami zmian i są nimi zainteresowani w początkowej fazie, a gdy widzą że projekt rusza, przestają się angażować, stają z boku i ograniczają się tylko do kontroli. Brak zaangażowania zarządzających w przygotowywanie zmian powoduje, że efekty pracy zespołu projektowego są przez zarządzających odrzucane lub modyfikowane (bez uzasadnienia), jako odbiegające od oczekiwań postawionych na początku;
  • brak szczegółowej analizy potrzeby wprowadzenia zmian –  zarządzający są podatni na propozycje zmian „sprzedawanych” przez przedstawicieli firm doradczych lub ładnie opakowanych w rozmaitych podręcznikach do zarządzania. Zarządzający podejmują decyzje o wprowadzeniu zmian oraz wynajmują doradcę bez sprawdzenia czy zmiany są przedsiębiorstwu w ogóle potrzebne, po czym przerzucają odpowiedzialność za niepowodzenie we wprowadzaniu zmian  na doradcę lub ów;
  • brak zrozumienia dla zachowania ów w okresie zmian - zarządzający oczekują, aby w okresie wprowadzania zmian pracownicy brali udział w projekcie oraz jednocześnie normalnie wykonywali obowiązki służbowe. Utrzymanie takiego stanu rzeczy jest często niemożliwe. Przeprowadzanie projektu zmian wymaga czasowego odejścia ów od dotychczasowych zadań. Brak zrozumienia ze strony zarządzających i wymaganie od ów takich samych efektów z wykonywania obowiązków służbowych przy konieczności prowadzenia dodatkowych czynności przy projekcie zmian powoduje, że ich zaangażowanie w projekt zmian ogranicza się do minimum, że nie wnoszą uwag i nie składają propozycji usprawnień, ale „dbają” o to, aby ewentualne zadania projektowe ich nie dotyczyły.  

Metody wprowadzania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Do wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie można podejść w rożny sposób i w zależności od ich zakresu wykorzystać dostępne metody wprowadzania zmian. Oto cechy, jakie powinna spełniać właściwa metoda:

  • zaczynać od jasnego sformułowania celów oraz strategii przedsiębiorstwa;
  • brać pod uwagę satysfakcję klienta jako najważniejszy czynnik wpływający na cele i strategie;
  • koncentrować się na procesach, a nie funkcjach i mieć na celu dopasowanie procesów do celów przedsiębiorstwa;
  • zidentyfikować procesy tworzące wartość dodaną z punktu widzenia klienta oraz procesy wspomagające, które również przyczynią się do wzrostu wartości;
  • wykorzystywać odpowiednie, sprawdzone metody oraz techniki organizatorskie w celu zapewnienia wysokiej jakości wykorzystywanych informacji;
  • obejmować analizę obecnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz identyfikować procesy nie tworzące wartości;
  • dawać możliwość powstawania przełomowych wizji, które pozwolą na radykalną, a nie cząstkową zmianę oraz prowokować do krytycznej analizy możliwości ich realizacji;
  • brać pod uwagę przede wszystkim te rozwiązania, w których podstawą zmiany jest zastosowanie technologii oraz danie większych możliwości działania pracownikom;
  • dawać możliwość przygotowania informacji oraz argumentów pozwalających decydentom na podjęcie decyzji o realizacji projektu;
  • pozwalać na stworzenie realistycznego planu wprowadzenia w życie rozwiązań, z wyróżnieniem szczegółowych zadań, niezbędnych zasobów oraz harmonogramu działań[1].

W literaturze dotyczącej zarządzania można znaleźć wiele metod wprowadzania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie, jeszcze więcej modyfikacji tych metod znajduje się w ofercie rozmaitych firm doradczych. Ja chciałbym zaprezentować dwie interesujące metody możliwe do zastosowanie w przedsiębiorstwach.

Reengineering[2]- jest jedną z najefektywniejszych metod usprawniania organizacji. Jest to metoda szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych, dodających wartość z punktu widzenia klienta, procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji. Do przeprowadzenia reengineeringu wykorzystywana jest procedura Rapid Re (Rapid Reengineering), która pozwala zespołowi projektowemu zaprojektować właściwe rozwiązania i wprowadzić je w życie. Metodologia Rapid Re została tak zaprojektowana, aby szybko przynosić przedsiębiorstwom konkretne rezultaty. Metodologie tą można modyfikować w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa. Rapid Re nie zakłada żadnej szczególnej formy zorganizowania zespołu przeprowadzającego zmiany. Nie wymaga też zastosowania żadnych skomplikowanych narzędzi i urządzeń, wystarczy ołówek, papier tablica i nieskomplikowane formularze. Metodologia jest tak zaprojektowana, aby mogło z niej skorzystać bez konieczności zatrudniania zewnętrznych doradców. Rapid Re składa się z pięciu etapów:

  • Etap 1 – Przygotowanie. Na tym etapie następuje zmobilizowanie, zorganizowanie oraz pobudzenie do działania osób, które będą zaangażowane w projekt zmiany organizacyjnej. Rezultatem tego etapu jest określenie struktury organizacji i charakteru zespołu projektowego oraz stworzenie planu działań.
  • Etap 2 – Identyfikacja. Na tym etapie następuje zrozumienie relacji pomiędzy organizacją a jej klientami, określeni zostają klienci, procesy oraz miary niezbędne do pomiaru efektywności firmy i do stwierdzenia, czy osiąga ona sukces. Zidentyfikowane zostają także działania, które przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej organizacji.
  • Etap 3 – Tworzenie wizji. Na tym etapie powinna zostać stworzona taka wizja, która pozwoli na osiągniecie radykalnej poprawy wyników działania przedsiębiorstwa. Etap ten pozwala na identyfikację obecnych elementów procesu, jak i bieżących problemów. Podczas tego etapu należy opracować miary porównawcze wyników procesów, określić możliwości poprawy oraz cele, zdefiniować stan pożądany oraz stworzyć wizję nowego procesu.
  • Etap 4a – Projekt rozwiązania (aspekt techniczny). Na tym etapie podstawowym celem jest zapewnienie technicznej strony przeprojektowanego procesu. Do tego celu niezbędne jest opisanie technologii, standardów, procedur działania, systemów i mechanizmów kontroli, które zostaną wprowadzone podczas reengineeringu. Oprócz tego przygotowywane są wstępne propozycje dotyczące tworzenia systemów i procedur, zakupu sprzętu komputerowego i oprogramowania oraz dodatkowych usług.
  • Etap 4b – Projekt rozwiązania (aspekty społeczne). Na tym etapie zostaną określone działania związane z wprowadzeniem nowego procesu, a dotyczące ów i polityki personalnej przedsiębiorstwa. W wyniku realizacji tego etapu powstaną opisy organizacji, personelu, stanowisk pracy, ścieżek kariery i zachęt wykorzystywanych w zmienianym procesie. Końcowym efektem realizacji etapu będzie sformułowanie wstępnych planów rekrutacji, szkolenia, reorganizacji i przesunięć personelu w przedsiębiorstwie.
  • Etap 5 – Transformacja. Na tym etapie jest realizowana wizja usprawnionego procesu przez wdrożenie projektu opracowanego w etapie 4. Efektem tego etapu jest pilotażowa oraz pełna wersja przeprojektowanego procesu oraz program ciągłego doskonalenia po zakończeniu projektu zmian.

Case Method[3]: jest metodą modelowania tego co robi lub powinno robić (czyli metodą modelowania funkcji przedsiębiorstwa). Autorzy metody wychodzą z założenia, że ponieważ większość przedsiębiorstw wykonuje pewne powtarzalne działania, można je wykorzystać przy tworzeniu opisów pracy i opisów struktur, a także przy definiowaniu wymagań funkcjonalnych nowotworzonych lub usprawnianych systemów.

Modelowanie funkcji obejmuje zatem:

  • określenie, jakie działania dane wykonuje lub powinno wykonywać w przyszłości (określenie funkcji);
  • co powoduje rozpoczęcie tych działań (określenie zdarzeń);
  • określenie na jakie znaczące rzeczy (encje) lub właściwości tych rzeczy (atrybuty) funkcje te mają wpływ.

Tworzenie modelu funkcji przedsiębiorstwa służy przede wszystkim:

  • dostarczeniu dokładnego modelu potrzeb funkcjonalnych przedsiębiorstwa, który zostanie następnie wykorzystany jako ramy przy opracowywaniu nowych lub ulepszaniu istniejących systemów;
  • dostarczenie modelu, który jest niezależny od wszelkich mechanizmów lub metod przetwarzania, pozwalając podejmować obiektywne decyzje dotyczące rożnych metod realizacji oraz umożliwiając współistnienie z istniejącymi systemami;

Modelowanie funkcji wymaga użycia różnorodnych metod, a czasem kombinacji kilku z nich, aby było można uchwycić różne aspekty działania przedsiębiorstwa. Kluczowym aspektem modelowania funkcji jest znajomość celów przedsiębiorstwa, ponieważ jeżeli funkcja nie przyczynia się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, to należy się zastanowić czy funkcja ta jest w ogóle przedsiębiorstwu potrzebna.

Zastosowanie Case Method wymaga dogłębnego poznanie jej zasad, a w szczególności opanowania graficznych oznaczeń funkcji, systemu, zdarzeń i innych pojęć wykorzystywanych w metodzie. Niezbędne do właściwego przeprowadzenia projektu z wykorzystaniem tej metody jest pozyskanie oprogramowania do wspierania Case Method przygotowanego przez twórcę metody – firmę Oracle. Case Method jest metodą informatyczną, która jednak po niewielkich modyfikacjach może zostać wykorzystana jako metoda zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie. Składa się z wielu etapów, przy czym do realizacji zmian organizacyjnych zastosowanie ma szczególnie siedem wybranych etapów:

  • Etap 1 – Identyfikacja funkcji przedsiębiorstwa. Na etapie tym należy zidentyfikować wszystkie funkcje wykonywane przez przedsiębiorstwa. Identyfikacja funkcji odbywa się na podstawie wielu źródeł, z których najcenniejszym są bezpośrednie wywiady z pracownikami przedsiębiorstwa oraz zarządzającymi. Inne źródła to istniejąca wewnętrzna, bezpośrednia obserwacja pracy wykonywanej przez ów, nieformalne rozmowy, schemat organizacyjny itd. Rezultatem tego etapu jest duża liczba funkcji spisana w notatniku, które powinny zostać poddane obróbce, tzn. opisowi w formie zdania zaczynającego się od czasownika.
  • Etap 2 – Hierarchia funkcji. Na tym etapie spośród zebranych funkcji sporządzana jest hierarchia funkcji, w pierwszej kolejności z góry do dołu, a następnie sprawdzana w odwrotnym kierunku. Modelowanie z góry do dołu oznacza rozpoczęcie od pustej kartki, na której napisana zostaje funkcja, która reprezentuje istotę przedsiębiorstwa jako całości, a następnie podporządkowywanie kolejnych funkcji bardziej szczegółowych. Hierarchia funkcji powinna być: dokładna i spójna na każdym poziomie; kompletna; zwięzła w użyciu słów i spójna z modelem informacji; dostatecznie zrównoważona, aby ułatwić czytanie. W trakcie sporządzania hierarchii funkcji można ją rozbudowywać o kolejne wcześniej niezidentyfikowane funkcje poprzez zadawanie sobie dodatkowych pytań dot. danej funkcji. Funkcje powinny być pisane na odrębnych kartkach papieru (przydatne są żółte karteczki), aby bez problemu poddawać je dekompozycji aż do uzyskania ostatecznego kształtu. Utworzona na tym etapie hierarchia powinna zostać przetestowana (pod względem jakości, spójności i kompletności), może się to odbyć przez użycie analogii np. do firmy z innej branży. Na tym etapie tworzymy także listę zdarzeń wywołujących funkcje. Bardzo ważne jest, aby w trakcie tworzenia hierarchii funkcji nie przywiązywać ich do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Najlepiej w ogóle zapomnieć o strukturze organizacyjnej i skupić się wyłącznie na funkcjach. Ten etap wykonywany jest zazwyczaj zespołowo. Rezultatem tego etapu jest schemat hierarchii funkcji.
  • Etap 3 – Wprowadzanie współzależności funkcji. Na etapie tym dokonujemy modelowania współzależności funkcji, czyli pokazujemy, w którym miejscu w hierarchii zakończenie działanie jednej funkcji może wywołać inną lub odwrotnie, pokazujemy zależność jednej funkcji od innej. Zależność funkcji B od innej funkcji A oznacza, że B nie może się zacząć, jeżeli nie zakończy się A. Zależności pomiędzy funkcjami mogą powstać z wielu powodów, np. może to być wykonywanie czynności przez tego samego pracownika. W procesie określania zależności pomiędzy funkcjami może się okazać konieczna dalsza dekompozycja funkcji. Rezultatem tego etapu jest diagram zależności. Diagram poddawany jest kontroli jakości, czyli sprawdzeniu czy zależność faktycznie występuje.
  • Etap 4 – Logiczne projektowanie systemu. Na tym etapie projektowany jest system obsługujący zdefiniowany podzbiór funkcji przedsiębiorstwa w sposób efektywny i przydatny, z uwzględnieniem danych uwarunkowań. Musi być to system akceptowalny przez użytkownika i spełniać ograniczenia dotyczące czasu, kosztów, dostępnych środków technicznych, a także uwzględniać ograniczenia w dostępnie do innych zasobów. W pierwszej kolejności określany jest zakres systemu, a następnie projektowane są składniki systemu. Działania związane z projektowaniem systemu umożliwiają określenie w jego ramach podstawowych bloków, które są mniejsze, łatwiejsze do zarządzania, kontrolowania, czyli – procesów. Na tym etapie dochodzi także do wyróżnienia tzw. funkcji elementarnych, czyli – funkcji, która pozostawia w stanie zgodności (tzn. jeżeli z jakiegoś powodu jej realizacja zakończy się niepowodzeniem, to wszelki jej wpływ na działalność przedsiębiorstwa musi być anulowany). Rezultatem tego  etapu jest diagram architektury systemu, który służy do zobrazowania struktury systemu oraz do przedłożenia zarządzającym do akceptacji.
  • Etap 5 – Diagramy przepływu danych. Na tym etapie sporządzane są diagramy przepływu danych, tj. opisanie ruchu danych pomiędzy procesami. Tworzeniu diagramów przepływu danych towarzyszy całkowite wyodrębnianie procesów przedsiębiorstwa poprzez grupowanie funkcji elementarnych. Na tym etapie definiowane są magazyny danych oraz prezentowany jest kierunek przepływu danych. Diagram danych poddawany jest kontroli jakości.
  • Etap 6 – Modelowanie czasu rzeczywistego. Na tym etapie modelowany jest docelowy sposób realizacji procesów w przedsiębiorstwie.
  • Etap 7 – Fizyczne projektowanie systemu. Na tym etapie podejmowane są decyzje, w jaki dokładnie sposób każdy z procesów ma być realizowany. Projektowane są dokumenty i formularze pod poszczególne procesy, uzupełniane są magazyny danych itd. Przeprowadzane są prace wdrożeniowe zaprojektowanego systemu – reinżynieria dotychczasowych procesów.

Zaletą Case Method w projektowaniu zmian przedsiębiorstwa jest możliwość faktycznego poznania wszystkich funkcji i procesów przedsiębiorstwa, informacji jakie na nie wpływają oraz danych, które generują, a przez to możliwość modelowania organizacji i sprawdzania, jak się będzie ona zachowywać przy rożnych konfiguracjach. System wypracowany przy użyciu tej metody jest kompletny i, co najważniejsze, niezależny od struktury organizacyjnej. Oczywiście funkcji i procesów powinien być na etapie wdrożenia umiejscowiony w strukturze organizacyjnej, a funkcje i procesy przypisane do konkretnych komórek organizacyjnych oraz stanowisk pracy.

Projekt wprowadzania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Każdą zmianę organizacyjną w przedsiębiorstwie traktować należy jako projekt, a w związku z tym należy ją zaplanować, powołać zespół projektowy, wyposażyć w zasoby, realizować zgodnie z ustalonym harmonogramem rzeczowo-finansowym, kontrolować wdrożenie, a po wdrożeniu monitorować funkcjonowanie.

Proces wprowadzania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie przebiega mniej więcej w siedmiu etapach:

  1. Uzgodnienie potrzeby zmian – zidentyfikowanie faktycznych powodów do zmiany, zebranie informacji dot. zakresu zmiany i występującej niezgodności.
  2. Czynności przygotowawcze – wskazanie zespołu projektowego, wybór metody wprowadzania zmian.
  3. Opracowanie projektu zmian – określenie zakresu projektu, harmonogramu rzeczowo-finansowego, uzyskanie akceptacji zarządzających oraz niezbędnych zasobów.
  4. Przeprowadzenie projektu zmian (patrz tabela nr 1).
  5. Monitorowanie efektów wdrożenia – regularne sprawdzanie realizacji zmienionych procesów poprzez obserwację, wywiady z pracownikami wykonującymi zadania oraz analiza danych.
  6. Przeprowadzenie działań korygujących – na podstawie zebranych danych następuje ocena efektywności wdrożenia, przygotowanie działań korygujących oraz ich wdrożenie.

Poniżej przedstawiam propozycję przebiegu etapu realizacji projektu zmian w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem elementów Case Method.

Tabela nr 1. Realizacja projektu zmian organizacyjnych.


Literatura:

  1. Ch. B. Adair, b. a. Murray, Radykalna reorganizacja firmy, Warszawa 2002 r.
  2. R. Barker, C. Longman, Case Method– Modelowanie funkcji i procesów, Warszawa 2001 r.
  3. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2004 r.
  4. R. L. Manganelli, M. M. Klein, Reengineering, Warszawa 1998 r.
  5. Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Warszawa 2002 r.
  6. G. Morgan, Wyobraźnia organizacyjna, Warszawa 2001 r.
  7. R. Muller, P. Rupper, Proces reengineering, Wrocław 2000 r.
  8. P. F. Schlesinger, V. Sathe, L. A. Schlesinger, J. Kotter, Projektowanie organizacyjne, Warszawa 1999 r.
  9. H. H. Steinbeck, Total Quality Management – kompleksowe zarządzanie jakością, Warszawa 1998 r.
  10. H.-J. Warnecke, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa, Warszawa 1999 r.

fot.  huangjiahui/flickr.com
 


[1]R. L. Manganelli, M. M. Klein, Reengineering, Warszawa 1998 r.

[2]R. L. Manganelli, M. M. Klein, Reengineering, Warszawa 1998 r.

[3]R. Barker, C. Longman, Case Method – Modelowanie funkcji i procesów, Warszawa 2001 r.

Autor:Krzysztof Garski 

Napisz do autora

 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości