Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/04/02 10:18:01
Zarządzanie projektami badawczymi

7. Program Ramowy Badań i Rozwoju Technologicznego UE (7.PR) zbliża się ku końcowi. Już w 2013 roku, swoje karty odkryje nowy Program Ramowy HORYZONT 2020. Jaki będzie kolejny, największy mechanizm finansujący badania naukowe w Europie? Jaka będzie tematyka pierwszych konkursów? W jaki sposób polski naukowiec czy wykorzysta potencjał finansowanych przez Komisję Europejską (KE) projektów? Próba odpowiedzi na te pytania zostanie podjęta za kilka lat, natomiast dziś, analizując udział Polski w projektach finansowanych z 7.PR, można stwierdzić, że nie do końca wykorzystujemy nasze możliwości. Trudności mamy na przykład z właściwym zarządzaniem projektami badawczymi.

Polskie jednostki naukowe jak i przedsiębiorcy mieli co najmniej pięć lat na to, by podjąć próbę zaistnienia na międzynarodowej arenie badań i rozwoju technologicznego w roli koordynatorów projektów badawczych. Statystyki pokazują, że nadal chętniej jesteśmy partnerami w projektach niż ich koordynatorami. Z jednej strony to bardzo dobrze, bo dla tych wszystkich, którzy zaczynają swoją „przygodę” z programami ramowymi, jest to doskonały start by sprawdzić się w międzynarodowych konsorcjach, natomiast z drugiej strony, partnerstwo ogranicza podejmowanie wyzwań, jakie niesie ze sobą kierowanie projektem. Projekty w 7.PR składane są w odpowiedzi na konkretny konkurs w danym obszarze tematycznym (Współpraca, Ludzie, Pomysły, Możliwości). Zarówno naukowiec, przygotowujący indywidualny wniosek, jak i jednostka występująca w ramach międzynarodowego  , muszą zmierzyć się z nieodłącznym elementem każdego projektu, jakim jest zarządzanie. Szczególnie jest ono ważne w przypadku realizacji projektów współpracy (Collaborative Project - CP), gdzie z góry narzucony jest minimalny skład trzech partnerów, pochodzących z trzech różnych krajów członkowskich czy stowarzyszonych z 7.PR. Ten wymóg formalny, wskazuje na jeden z ważniejszych elementów zarządzania w projekcie jakim są ludzie. Nie można również zapominać, że głównym zadaniem projektu jest realizacja określonego celu związanego z powadzeniem badań. Zatem pojawia nam się drugi element, czyli zarządzanie zadaniami. A jeśli dodamy do tego pieniądze, umożliwiające realizację wszystkich działań, okaże się, że do kompletu pakietu zwanego zarządzaniem musimy dorzucić finanse. W taki oto sposób koordynator, podejmując się zadania stworzenia projektu w 7. Programie Ramowego, ma zdefiniowane główne obszary zarządzania a są nimi: ludzie, zadania oraz finanse.

O tym jak ważne jest zarządzanie w projektach 7.PR może świadczyć fakt, iż eksperci KE, decydujący o tym, który wniosek otrzyma dofinansowanie, na równi z jakością naukowo – technologiczną projektu oraz potencjalnym wpływem, rozpowszechnianiem i wykorzystaniem jego rezultatów, analizują również jakość i efektywność wdrażania oraz zarządzania. Co oznacza,  że nawet najlepszy pomysł badawczy, z idealnie dobranymi partnerami i doskonale skalkulowanym budżetem, bez przemyślanej struktury zarządzania, niestety nie ma szans na otrzymanie finansowania z KE.

Jeśli zabieramy się do tworzenia struktury zarządzania projektem, nie unikniemy konieczności odniesienia się do wymogów, jakie narzuca na nas sama konstrukcja wniosku. Należy potraktować ją jako punkt wyjścia tego co musimy w  nim ująć, o czym pomyśleć i konsekwentnie podążać za instrukcjami z przewodnika dla wnioskodawców. Tym bardziej, że są to również wytyczne dla ekspertów oceniających nasz projekt.

Każdy kto podejmie się pełnienia roli koordynatora projektu będzie musiał wziąć na siebie odpowiedzialność stworzenia takiej struktury zarządzania, która odpowie na wszystkie postawione przez ekspertów pytania. Zatem odpowiedzi na jakie pytania będą szukać eksperci?: Czy w projekcie przemyślano i ustalono procedury zarządzania, poprzez przedstawienie odpowiedniej struktury organizacyjnej? Czy przedstawiono mechanizmy podejmowania decyzji, rozwiązywania ewentualnych konfliktów? W jaki sposób  podzielono obowiązki pomiędzy partnerów? Czy struktura organizacyjna naszego jest adekwatna do skali projektu i zaplanowanych zadań? Czy koordynator posiada odpowiednie kwalifikacje doświadczenie w sprawach związanych z zarządzaniem projektami międzynarodowymi? Czy skład jest adekwatny? Czy partnerzy są komplementarni i posiadają odpowiednie doświadczenie? W jaki sposób skład odpowiada celom projektu? Jaka jest rola poszczególnych partnerów? Czy budżet projektu został dobrze zaplanowany i czy jest adekwatny? W jaki sposób budżet odnosi się do zadań określonych w planie pracy i realizacji projektu?

PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI – STRUKTURA

Chociaż to koordynator jest głównym inicjatorem projektu,  twórcą i naturalnym liderem, to nie jest w  stanie, w pojedynkę nim kierować. Niezależnie od tego jak duży jest projekt i jak wielu partnerów jest zaangażowanych w jego realizację, koordynator potrzebuje ludzi, którzy pomogą mu w sprawnej realizacji zadań.

Jeśli obszar zadań, należących do koordynatora będzie skupiał się głównie na zagadnieniach naukowych, badawczych i merytorycznych to z pewnością potrzebny w projekcie będzie ktoś, kto zajmie się sprawami administracyjnymi. Osobą wspomagającą koordynatora w tych kwestiach może być np. menager. Do jego zadań będzie należeć m.in. stałe kontaktowanie się z partnerami projektu i przypominanie o terminach, raportach, zadaniach. Egzekwowanie terminowego nadsyłania do koordynatora raportów z wykonanej przez partnerów pracy, jest jednym z  trudniejszych zadań. Dobry manager powinien mieć zatem doświadczenie w pracy w międzynarodowym zespole. Znajomość specyfiki działania różnych narodowości, z pewnością ułatwi organizację pracy w , tak aby działania w projekcie były realizowane zgodnie z założonym harmonogramem.

Oprócz lidera, również pozostali partnerzy powinni mieć możliwość udziału „we władzy”. Dlatego bardzo istotnym jest, aby stworzyć narzędzie, za pomocą którego poszczególni jego członkowie będą mogli wpływać na losy projektu. W strukturze zarządzania niezbędny jest zatem organ decyzyjny tzw. Komitet Sterujący (Steering Committee), czy nazywany też  Zgromadzeniem Ogólnym (General Assembly), w skład którego wejdą przedstawiciele każdego z partnerów . Jest to bardzo ważny element struktury zarządzania, wprowadzający zasady demokracji, gdzie każdy z partnerów będzie mógł wypowiedzieć swoje zdanie w istotnej dla niego kwestii. Spotkania Komitetu Sterującego ustalane są już na etapie pisania projektu, i odbywają się zazwyczaj raz na rok w zależności od wielkości projektu. Jeśli sytuacja tego wymaga, istnieje również możliwość zwołanie spotkania „ad hoc”, przy wykorzystaniu tele- czy wideokonferencji, co znacznie ogranicza i jest łatwiejsze do zorganizowania. W trakcie spotkania, któremu przewodniczy koordynator,  podejmowane są ważne dla całego decyzje, odbywają się głosowania czy prezentowany jest stan zaawansowania prac. Z każdego spotkania powstają odpowiednie zapisy tzw. „minutes”, które następnie rozsyłane są do partnerów.

W projektach z 7. Programu Ramowego zadania pogrupowane są w tzw. pakiety pracy (Workpackage), za które odpowiedzialni są liderzy (Workpackage Leaders). Zadaniem takiego lidera jest pomoc koordynatorowi w sprawowaniu kontroli, nadzoru i monitorowaniu przebiegu prac nad konkretnym zadaniem, w które zaangażowani są inny partnerzy. Dobry lider pakietu, pilnuje ażeby zadania były wykonywane zgodnie z harmonogramem, a jeśli zdarzą się jakieś opóźnienia, zobowiązany jest niezwłocznie podjąć działania w kierunku ich naprawy, może oczywiście posiłkować się wsparciem koordynatora. Pakietów pracy, występuje zazwyczaj kilka (5-10) i są one ze sobą ściśle powiązane, wyniki jednych wpływają na pozostałe. Koordynator powierzając pod opiekę pakiet któremuś z partnerów, powinien kierować się przede wszystkim dobrem całego projektu. Nie należy kierować się zasadą każdy partner liderem jednego projektu. Źle zdefiniowane możliwości członków zespołu i nieodpowiednio przydzielone zadania mogą być przyczyną niepowodzenia całego projektu.

Kiedy mamy do czynienia z bardzo dużymi projektami badawczymi typu projekty współpracy, których celem jest wygenerowanie nowej wiedzy, technologii, produktów czy wspólnych zasobów przeznaczonych na badania, sensowne jest powołanie tzw. Rady Naukowej (Research Council). W jej skład wchodziliby liderzy pakietów stricte badawczych. Wydzielenie ze struktury grupy osób zajmujących się tylko kwestiami związanymi z badaniami z pewnością ułatwiłoby zarządzanie tym obszarem.

Zdarza się że w dużych projektach badawczych powoływana jest tzw. Rada Doradcza (Advisory Board). W jej skład wchodzą zazwyczaj osoby będące autorytetami, ekspertami w konkretnej dziedzinie badawczej, z których zdaniem środowisko naukowe się liczy. Członkowie Rady pochodzą z instytucji nie związanych z projektem i ich głównym zadaniem jest doradzanie, opiniowanie w obszarach dotyczących badań. Nie mają żadnej mocy sprawczej i pozostają w kontakcie z koordynatorem i/lub Komitetem Sterującym.

Struktura zarządzania projektem powinna być jasna, przejrzysta i adekwatna do jego wielkości i zakresu.  Nie należy powoływać nadmiernej ilości organów i dzielić odpowiedzialności pomiędzy wszystkich zaangażowanych w projekt partnerów. Członkowie powinni mieć jasność co do podziału ról i rozkładu odpowiedzialności czyli kto, co, kiedy. Dobra struktura zarządzania jest uzupełnieniem pomysłu na projekt, jedno bez drugiego funkcjonować nie może.

WIĘKSZOŚĆ, MNIEJSZOŚĆ, VETO

Koordynator tworząc projekt, poza działaniami związanymi z meritum czyli badaniami, powinien równolegle myśleć o tym w jaki sposób regulować wewnętrzną organizację czyli strukturę, podział obowiązków, sposoby rozstrzygania sporów, sprawy finansowe, kwestie związane z prawami własności intelektualnej. ma możliwość ustalić w jaki sposób będą podejmowane decyzje, które z nich mają większą, a które mniejszą wagę, czy będą podejmowane większością głosów, kto i w jakich przypadkach ma prawo veta. Wszystkie tego typu rozwiązania znajdą swoje zapisy w tzw. umowie ( Agreement), której  szczegóły ustala się dopiero po pozytywnej decyzji z Komisji Europejskiej pozwalającej rozpocząć negocjacje umowy o ( Agreement).

jest dokumentem, który nie wiąże zespołu realizującego projekt z Komisją Europejską. Każdy, kto podejmie się koordynacji projektu powinien zrobić wszystko, aby taka jasno, precyzyjnie i rzeczowo określała wewnętrzne relacje w . Na kształt i treść dokumentu wpływ ma głównie koordynator, na którego barkach spoczywa ciężar jego przygotowania, ale pozostali członkowie muszą ją zaakceptować. Pamiętajmy, że podpisany wiąże nas z projektem na lata, a koordynator nie zawsze chce dzielić się władzą w projekcie. Dlatego każdy kto przystępuje do projektu ma obowiązek dokładnego zapoznania się z treścią umowy i w razie jakichkolwiek niezgodności, ma prawo reagować. Komisja Europejska nie wpływa na treść tej umowy, ale co do zasady zaleca jej stworzenie.

Dobrze skonstruowana może stać się narzędziem do sprawnego zarządzania i choć nie ma jednego, idealnego wzoru takiej umowy, bo każde posiada swój własny charakter i specyfikę, to pewne stałe elementy systemu zarządzania mogą zostać zaczerpnięte z ogólnie dostępnych źródeł.

Komisja Europejska poleca poradnik „Checklist for the Agreement for FP7 projects” (ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/fp7/docs/checklist_en.pdf), zawierający pewne sugerowane rozwiązania regulujące zasady organizacyjne w ramach . Kolejnym proponowanym rozwiązaniem jest umowy, stworzony w ramach projektu DESCA (http://www.desca-fp7.eu/), przez instytucje skupione wokół Programów Ramowych. DESCA zawiera rozwiązania odpowiednie dla różnych typów projektów i jest dokumentem, do którego najczęściej zaglądają koordynatorzy projektów europejskich. Polecaną przez Komisję Europejską umową   jest również przygotowany przez stowarzyszenie EICTA (http://www.eicta.org/index.php?id=32&id_article=163), ukierunkowany na projekty współpracy o dużej skali w dziedzinie ICT.

GRANTOWA

Komisja Europejska, finansując warte setki tysięcy czy nawet miliony euro projekty, z wszystkim partnerami zawiera umowę o (GA - Agreement). Jest ona gwarantem, który zapewnia współfinansowanie projektu przez Komisję Europejską ale i zobowiązuje do jego realizacji. Zawarty w umowie praw i obowiązków, dotyczący zarówno KE jak i partnerów, będzie służył koordynatorowi projektu na każdym etapie jego realizacji. I choć GA jest standardem, którego treść w zasadzie nie podlega negocjacjom, to na wysokość budżetu i zakres prac projektowych, ma wpływ koordynator. Jako wysłannik i przedstawiciel całego prowadzi rozmowy z KE dotyczące ostatecznego kształtu umowy. Przystępowanie do umowy grantowej jest dla koordynatora jednym z pierwszych wyzwań związanych z zarządzaniem , a z pewnością jego dwoma elementami – ludźmi i czasem. agrement podpisują w pierwszej kolejności, nie kto inny jak, koordynator i Komisja Europejska. A co z pozostałymi partnerami? Tu właśnie pojawia się zadanie dla koordynatora, który ma 45 dni na zmobilizowanie partnerów , do uzupełnienia i podpisania formularzy uprawniających do przystąpienia do projektu (Formularz A).

grantowa reguluje także (w podstawowym zakresie), bardzo istotne z punktu widzenia projektów badawczych, kwestie związane z prawami własności intelektualnej.  Partnerzy mają prawo chronić wiedzę, którą wnoszą do projektu jak i tą, która zostanie wygenerowana.  Szczegóły związane z kwestiami zarządzaniaprawami własności do nowej, jak i istniejącej wiedzy, zasadamidostępu do wiedzy wykorzystywanej w celach projektowych; role partnerów w zakresie wykorzystywania i rozpowszechniania rezultatów; opłaty licencyjne czy tantiemy… reguluje .

Jeśli mamy już zdefiniowany podział ról i obowiązków oraz zależności pomiędzy organami zarządzającymi projektem, możemy zacząć zastanawiać się nad ich zaangażowaniem w poszczególne obszary.

BADANIA POD KONTROLĄ

Niezbędnym elementem planu będzie zarządzanie badaniami.Prace nad jego tworzeniem zostały już poczynione przy ustalaniu liderów pakietów, odpowiedzialnych za ich realizację.  Na etapie tworzenia wniosku istotne jest również, aby pomyśleć nad właściwym umieszczeniem owych zadań w czasie, wykorzystując do tego celu wykres Gantta. Określenie w jaki sposób oddziałują na siebie prowadzone badania bardzo łatwo można przedstawić za pomocą diagramu PERT. Dobrym sposobem na podsumowanie pewnych faz w prowadzeniu badań w projekcie, jest wyznaczenie sobie tzw. kamieni milowych (milestone). I choć ich określanie jest opcjonalne, to z pewnością ułatwi koordynatorowi czy liderom pakietów podejmowanie decyzji odnośnie dalszych losów projektu. Należy również pamiętać, że projekty w 7.PR rozliczane są głównie na podstawie osiągniętych rezultatów tzw. deliverables, dlatego powinno sięje bardzo dokładnie określić. Nie przesadzajmy z ich ilością, ponieważ z każdego osiągniętego rezultatu będziemy musieli sprawozdać się do Komisji Europejskiej.

NIECH EUROPA O NAS USŁYSZY – CZYLI PROMOCJA I ROZPOWSZECHNIANIE WYNIKÓW

Jeśli tworzymy wykres Gantta i zaznaczamy na nim pakiet związany z zarządzaniem, pamiętajmy o tym, że będzie on trwał od pierwszego do ostatniego dnia projektu. W podobny sposób planujemy działania z obszaru promocji i rozpowszechniania.  Komisja Europejska finansując dany projekt chce, ażeby o jego wynikach wiedziała jak największa grupa odbiorców w całej Europie. Stworzenie przemyślanej strategii promocyjnej na skalę międzynarodową, strony internetowej, opracowanie jednolitych materiałów reklamowych, loga, planu wykorzystania wyników projektu już po jego zakończeniu, a także organizacji wydarzeń promujących projekt to działania, których nie można powierzyć komuś przypadkowemu. Dlatego też  koordynator powołując lidera tego pakietu, powinien kierować się doświadczeniem danego partnera w działaniach marketingowych.

PAKIET FINANSOWY

Finanse to bardzo ważny obszar zarządzania, za który odpowiedzialność ponosi głównie koordynator. Komisja Europejska przelewa środki na realizację projektu na konto instytucji, którą reprezentuje koordynator, a ten powinien niezwłocznie przelać odpowiednie kwoty na konta pozostałych partnerów. Jednak pilnowanie kwestii finansowych w projekcie nie kończy się z chwilą rozdysponowania funduszy, trzeba jeszcze kontrolować ich wydatkowanie zarówno we własnej instytucji ale i warto mieć pieczę nad budżetem partnerów. Dlatego jeśli koordynator widzi taką potrzebę, to może powołać do obsługi finansowej projektu asystenta, biegłego w zasadach finansowych 7.PR.

RAPORTY, SPRAWOZDANIA …

Co do zasady KE oczekuje corocznego meldunku z przebiegu prac w projekcie. Koordynator ma obowiązek zebrać sprawozdania od wszystkich partnerów, przygotować na tej podstawie wspólny raport i przedstawić go do Komisji Europejskiej. Dobry koordynator, chcąc ułatwić sobie zarządzanie raportami i na bieżąco monitorować przebieg prac merytorycznych, jak i wydatkowanie funduszy, powinien rozważyć  nałożenie na partnerów, obowiązku raportowania w okresach półrocznych czy kwartalnych. Krótsze terminy z pewnością pomogą zidentyfikować, ewentualnie pojawiające się niezgodności, i odpowiednio na nie zareagować. W celu  terminowego egzekwowania zobowiązań od partnerów, koordynator może powołać sekretariat projektu, który będzie również zaangażowany w inne kwestie związane z organizacją prac w

RYZYKO WPISANE W PROJEKT 

Projekty w 7. Programie Ramowym obarczone są dużym ryzykiem, które można zdefiniować na dwóch poziomach: merytorycznym i operacyjnym. Pierwszy poziom wiąże się z wysoką innowacyjnością finansowanych pomysłów, których nikt wcześniej nie sprawdził, stąd niewiadoma co do efektu końcowego. W takim przypadku, tworząc projekt od razu należy zaplanować co stanie się w sytuacji X … jak postąpimy w przypadku Y… Koordynator wraz z powołanym zespołem „antykryzysowym” szacują zagrożenia i ich skutki oraz opracowują plany zaradcze.

Ryzyko pojawiające się na poziomie operacyjnym, głównie może dotyczyć problemów z partnerami, którzy z różnych powodów nie będą wywiązywali się z powierzonych im obowiązków (brak kompetencji, rezygnacja z projektu, śmierć, bankructwo…).  Sposób postępowania w konkretnych sytuacjach powinna regulować również .

LUDZIE SIŁĄ

Projekty w 7.PR realizowane są głównie przez zespoły partnerów pochodzących z różnych krajów, środowisk, kultur. Dlatego też niezmiernie ważnym elementem całej układanki przedstawiającej obszary zarządzania są właśnie ludzie.

Koordynator zapraszając poszczególnych partnerów do projektu, jeśli ma taką możliwość, powinien tworzyć w oparciu o doświadczenia i kontakty. Najlepiej i najbezpieczniej jest współpracować z osobami, na które można liczyć, i które obdarza się zaufaniem. Jeśli jednak w projekcie znajdą się partnerzy, z którymi nikt wcześniej nie współpracował, to jasno i precyzyjnie przedstawiona struktura zarządzania i podział odpowiedzialności, pozwoli na uniknięcie  ewentualnych nieporozumień w przyszłości.

Zważywszy na fakt współpracy w międzynarodowym i międzykulturowym towarzystwie koordynator czy menager projektu, powinni posiadać szczególne zdolności interpersonalne, również otwartość na różne kultury, a także wrażliwość na problemy i priorytety poszczególnych partnerów nie powinny być im obce. Komunikacja między partnerami jest kluczowa również ze względu na wcześniej wspomnianą terminowość. Dobry koordynator powinien mieć indywidualnie podejście do każdego z partnerów. Sposób komunikacji jakim jest email, wysłany z przypomnieniem o dostarczeniu raportu, będzie dla niektórych wystarczającym sygnałem, dla innych dopiero rozmowa telefoniczna odniesie skutek. W każdym znajdują się partnerzy nadaktywni ale i tacy, których nazywa się „milczącymi” (nie odpowiadają na maile, nie zabierają głosu w dyskusjach),  ci właśnie stanowią dla kierujących projektem wyzwanie. Dobry koordynator powinien znaleźć złoty środek na dotarcie do wszystkich partnerów i zmobilizowanie ich do działania.

Jednak nawet najlepszy sposób komunikacji, bez możliwości bezpośredniego spotkania się, nie spowoduje integracji . Projekty w 7.PR mają tę możliwość, i przewidują nawet kilka spotkań w skali całego projektu.  Powiedzenie, że pierwsze wrażenie jest najważniejsze, sprawdza się również w przypadku pierwszego spotkania tzw. „Kick-off meeting”. Za jego organizację odpowiada koordynator, który poza przypomnieniem partnerom o tym jaki jest cel projektu, harmonogram, podział obowiązków i zasady finansowania czy raportowania, ma przedstawić sobie ludzi, którzy wspólnie będą realizowali projekt.  Z doświadczenia osób, które brały udział w tego typu inicjatywach wynika, że źle zorganizowane pierwsze spotkanie może okazać się strzałem w kolano dla koordynatora. Jeśli nie uda mu się zintegrować ludzi, sprawić, by poznali się lepiej, nie uda mu się również zmotywować partnerów do pracy w miłej atmosferze.

Do udziału „Kick-off meeting, można zaprosić  również oficera naukowego projektu z Komisji Europejskiej, z pewnością będzie to doskonałą okazją do wypracowania sobie bardziej bezpośrednich kontaktów, które mogą zaprocentować w trakcie realizacji projektu. Im bardziej zorientowany w sprawach urzędnik tym lepiej dla całego projektu.

ZARZĄDZANIE W OCENIE EKSPERTÓW

Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, przeprowadził analizę trudności na jakie napotykają polscy koordynatorzy na etapie planowania zarządzania projektem w 7.PR. Analiza dotyczyła 77 wniosków (z polską koordynacją w priorytecie Technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT) i oparta była na komentarzach i ocenach eksperckich zamieszczonych w raportach ESR (Evaluation Summary Report). Wyniki badań pokazują, że w 49% wniosków, największą trudność sprawiał etap planowania zasobów w projekcie oraz budżetowanie (budżety przeszacowane, niedostatecznie umotywowane). W 21 przypadkach, co stanowi 27%, problemem był sam opis struktury zarządzania (brak lub niedostatecznie dokładnie przedstawiona analiza ryzyka i plany awaryjne). W 15 wnioskach (19%) przedstawiono niepełne lub niedokładne procedury rozwiązywania konfliktów. Skład okazał się być niewłaściwy w 27 (35%) wnioskach, z czego w 14 (18%) przypadkach partnerzy nie posiadali wymaganego doświadczenia (brak partnerów przemysłowych oraz grupy potencjalnych użytkowników wyników projektu). Choć statystyki dotyczą projektów składanych w obszarze ICT, mogą być obrazem trudności na jakie napotyka większość polskich jednostek podejmujących się koordynacji projektów badawczych w 7. Programie Ramowym.

Kilka lat trwania 7.Programu Ramowego powinno być dla polskich jednostek wystarczającym czasem, na zdobycie wiedzy i doświadczenia w realizacji projektów współpracy w międzynarodowym towarzystwie. Wszyscy Ci, którzy próbowali swoich sił w roli partnera i znają mechanizmy działania programu ramowego, mają bardzo dobre argumenty przemawiające za tym, aby stanąć na czele międzynarodowego . Z pewnością podjęcie wyzwania przyniesie wymierne korzyści zarówno dla osób bezpośrednio zaangażowanych w projekt, jak i pozwoli ich instytucjom zaistnieć w całkiem nowej roli. Im więcej prób tworzenia projektów z polską koordynacją, tym większe szanse na lepsze wykorzystanie funduszy unijnych.

Fot. Smartlink

Autor:Izabela  Stelmaszewska – Patyk 

Jest konsultantką Siódmego Programu Ramowego Wspólnoty Europejskiej na rzecz Badań, Rozwoju Technologicznego i Wdrożeń. Pracuje w RPK Centrum Wspierania Innowacji, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu.

 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości