Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/06/21 14:20:58
Audyt innowacyjności jako stymulator rozwoju firmy

Innowacyjność to pojęcie, które jest rozumiane niemal intuicyjnie. W biznesie jednak intuicja nie może być jedynym doradcą. W myśl zasady, że skutecznie zarządzamy tym, co zmierzymy, innowacyjność wymaga analizy, działań kontrolnych i monitoringu. Służy temu audyt innowacyjności – narzędzie, które pozwala analizować systemy i procesy zachodzące w przedsiębiorstwie pod kątem ich wpływu, pozytywnego bądź negatywnego, na potencjał innowacyjny organizacji.  

Co łączy przedsiębiorcę z aktorem? Obaj muszą być kreatywni – aktor w kreowaniu swojej postaci na teatralnej scenie, w kreowaniu innowacji na rynku. Podczas gdy ten pierwszy niemal natychmiast otrzymuje „feedback” na temat swojej kreacji w formie oklasków lub gwizdów, ten drugi na tak szybkie i jednoznaczne sygnały, że zmierza we właściwym kierunku, wprowadzając nowe produkty lub ulepszenia/usprawnienia w firmie nie może liczyć. Wdrażanie innowacji jest bowiem procesem długotrwałym, na efekty którego trzeba czekać nawet nie miesiącami, a często latami. Dlatego tak ważne staje się, aby osoby zarządzające firmą i biorące na siebie ciężar odpowiedzialności za wybranie prawidłowego kursu rozwoju, miały możliwie aktualne i wiarygodne informacje, że podejmowane decyzje oraz działania są właściwe. Tym, czym dla aktora jest publika, tym dla przedsiębiorcy wdrażającego innowacje są eksperci dokonujący audytu. Audyt innowacyjności to narzędzie jeszcze mało spopularyzowane, ale nie ulega wątpliwości, że firmy, które poważnie myślą o innowacjach jako źródle własnej przewagi konkurencyjnej, muszą po nie sięgnąć.

Innowacyjność – szansa czy wyzwanie?

Innowacyjność jest nie tylko szansą, ale i wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw. Szansą, ponieważ pozwala z posiadanych zasobów wydobyć ukryty w nich i dotąd niewykorzystywany  potencjał. Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom w sferze organizacyjnej czy procesowej nagle okazuje się, że może znacząco obniżyć , usprawnić proces produkcyjny czy podnieść jakość swoich produktów lub usług. Oczywiście, stanie się tak tylko wówczas, gdy innowacyjność będzie dominującym w danym przedsiębiorstwie stylem myślenia i zostanie niejako „wdrukowana” w jego kulturę organizacyjną. Wyzwaniem, ponieważ innowacyjność – tak jak każdy z innych zasobów firmy – wymaga odpowiedniego zarządzania i strategicznego podejścia. Tutaj pojawia się istotny problem – jak zarządzać czymś tak nieuchwytnym, nie mającym materialnego charakteru, jak innowacyjność? Dodatkową trudność stanowi definicyjne rozmycie pojęcia „innowacyjność”, w efekcie czego mamy do czynienia z wieloma perspektywami, rodzajami innowacyjności i kryteriami decydującymi o tym, co jest, a co nie jest innowacją. I tak innowacyjność można rozpatrywać w skali pojedynczego podmiotu gospodarczego, rynku, jak i świata; może ona dotyczyć produktu, procesu, sfery działań marketingowych, jak i organizacyjnych; można brać pod uwagę stopień rozprzestrzenienia geograficznego (przenikanie innowacji do innych regionów, krajów, kontynentów), ale równie dobrze  i gospodarczego (przenikanie innowacji do innych sektorów gospodarki). Taki stan rzeczy wywołuje ambiwalentne oceny – negatywne i jednocześnie pozytywne. Z jednej strony bowiem brak precyzyjnej definicji innowacyjności wywołuje poczucie niepewności co do jej istoty, a także przepisów –zwłaszcza ich interpretacji – dotyczących chociażby konkursów realizowanych w programach operacyjnych; z drugiej jednak strony – stwarza pole dla kreatywnych przedsiębiorców, którzy potrafią w tym gąszczu odnaleźć własną ścieżkę do sukcesu. W efekcie technologie, które na pierwszy rzut oka wydają się mało innowacyjne, w odniesieniu do niektórych kryteriów okazują się nowatorskimi rozwiązaniami (np. gdy dobrze znane na całym świecie rozwiązanie wdrażamy jako pierwsi w branży, w której do tej pory nie było ono stosowane), mającymi ogromne szanse na dofinansowanie, na przykład z funduszy europejskich.

Więcej światła na to, jak rozumieć innowację, rzuca podręcznik metodologiczny dotyczący innowacji „Oslo Manual”, który wprowadza cztery podstawowe typy innowacji: produktową, procesową, organizacyjną i marketingową.

Innowacje wg podręcznika „Oslo Manual”

Typ innowacji

Opis innowacji

produktowa

Wprowadzenie wyrobu lub usługi, które są nowe lub znacząco udoskonalone w zakresie swoich cech lub zastosowań. Zalicza się tu znaczące udoskonalenia pod względem specyfikacji technicznych, komponentów i materiałów, wbudowanego oprogramowania, łatwości obsługi lub innych cech funkcjonalnych.

procesowa

Wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji lub dostawy. Do tej kategorii zalicza się znaczące zmiany w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania. Innowacje w obrębie procesów mogą mieć za cel obniżenie kosztów jednostkowych produkcji lub dostawy, podniesienie jakości, produkcję bądź dostarczanie nowych lub znacząco udoskonalonych produktów. Przykładem nowych metod produkcji jest wdrożenie nowych urządzeń automatyzujących proces produkcyjny w ramach linii produkcyjnej czy wdrożenie wspomagania komputerowego na potrzeby opracowywania i rozwoju produktów.

organizacyjna

Wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem Celem innowacji organizacyjnych może być osiągnięcie lepszych wyników poprzez redukcję kosztów administracyjnych lub kosztów transakcyjnych, podniesienie poziomu zadowolenia z pracy (a tym samym wydajności pracy), uzyskanie dostępu do aktywów niebędących przedmiotem wymiany handlowej (takich jak nieskodyfikowana zewnętrzna) czy obniżenie kosztów dostaw.

marketingowa

Wdrożenie nowej metody marketingowej wiążącej się ze znaczącymi zmianami w projekcie/konstrukcji produktu lub w opakowaniu, dystrybucji, promocji lub strategii cenowej. Cechą wyróżniającą innowacje marketingowe wśród innych zmian w zakresie instrumentarium marketingowego firmy jest to, że polegają one na wdrożeniu metody marketingowej niestosowanej dotychczas przez daną firmę. Musi być ona elementem nowej koncepcji lub strategii marketingowej stanowiącej znaczące odejście od metod marketingowych stosowanych dotychczas

Źródło: Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. trzecie (www.nauka.gov.pl).

Wdrożenie nowego produktu (towaru lub usługi) polega na zaoferowaniu go na rynku.Z kolei wdrożenie nowego procesu technologicznego, nowej organizacji lub nowych metod marketingowych polega na ich zastosowaniu w bieżącym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, można powiedzieć – na poziomie operacyjnym. Ważną cechą innowacyjności jest też jej stopniowalność rozpatrywana w zakresie stopnia rozprzestrzenienia, czyli dyfuzji. Różnorodność obowiązujących definicji okazuje się jednak dość istotnym utrudnieniem przede wszystkim ze względu na pomiar innowacyjności, a wiarygodna analiza i kontrola są niezbędnymi warunkami innowacyjnego rozwoju firmy. Jeżeli przyjąć, iż innowacje – niezależnie od typu – powstają w wyniku określonego procesu innowacyjnego, to konieczne staje się przełożenie tego procesu na poziom działań operacyjnych firmy. Wówczas natomiast możliwe jest określenie/zmierzenie skuteczności i efektywności tych działań.

Nie mów o innowacyjności, tylko ją audytuj

Niektórym firmom wystarcza przekonanie, że są innowacyjne, inne – potrzebują na to dowodu. W globalizującej się gospodarce i przy rosnącej konkurencji godna polecenia jest tylko druga z wymienionych postaw. Nawet jeśli przyjmiemy, że posiadamy dużą wiedzą czy też raczej samowiedzę na temat zachodzących w naszej organizacji procesów i ich wpływu na wdrażane/kreowane przez nią innowacje, zawsze warto przejrzeć się w lustrze, jakim jest audyt innowacyjności. Być może przyjęta przez nas strategia technologiczna jest błędna, generuje zbędne lub za chwilę się wyczerpie, a już dawno przestawiła się na nowe rozwiązania? Być może dostrzeżemy niepokojące zdarzenia wewnątrz przedsiębiorstwa i/lub w jego otoczeniu? Być może zaobserwujemy palącą potrzebę dostosowania się do nowej sytuacji na rynku (np. nowe społeczne trendy, rosnące zainteresowanie użytkowników jakąś do tej pory marginalną funkcjonalnością, itp.)? Dobrze przeprowadzona procedura audytowa może pokazać, czy dana jest innowacyjna w rzeczywistości czy tylko nominalnie. Audyt dostarczy bowiem informacji, czy określone, konkretne działania podejmowane przez ukierunkowane na innowacyjność służą realizacji ustalonych celów biznesowych.

Kluczowe dla powodzenia całej analizy jest postrzeganie innowacyjności nie jako ściśle określonego wycinka działalności firmy, lecz w szerszej perspektywie. Innowacyjność powinna stanowić swoiste tło dla wszystkich decyzji i działań podejmowanych w organizacji. Dobrze charakteryzują to Adam Jabłoński i Marek Jabłoński, pisząc: Innowacyjność przedsiębiorstw, ich zainteresowanie i zaangażowanie w poszczególne fazy procesu innowacyjnego jest rezultatem oddziaływania różnych czynników, które wpływają zarówno na sam podmiot, jak i poszczególne jednostki (kapitał intelektualny) funkcjonujące w jego strukturach i otoczeniu (A. Jabłoński, M. Jabłoński, „Audyt innowacyjności jako narzędzie oceny realizowanych działań Innowacyjnych”, w: „Controling”,(http://gamma.infor.pl/zalaczniki/i48/2005/003/i48.2005.003.000.0032.pdf). Ponieważ innowacyjność jest efektem nie tyle poszczególnych działań, lecz raczej ogólnej strategii firmy, audyt innowacyjności wymaga analizy funkcjonowania całej organizacji we wszystkich kluczowych aspektach:

  • struktury organizacyjnej i sposobu zarządzania, zwłaszcza projektami istotnymi z punktu widzenia wdrażania nowych technologii i usprawnień dotyczących ważnych procesów przebiegających w przedsiębiorstwie;
  • kapitału intelektualnego (zasoby ludzkie) – czy w firmie są stworzone warunki do uwolnienia tkwiącego w pracownikach potencjału kreatywności i innowacyjności, jak zorganizowana jest praca i przepływ informacji (czy zadania poszczególnych pracowników nie dublują się, czy kanały komunikacyjne są drożne, czy firmy jest wykorzystywane właściwe, a pracownicy nie mają problemów z dostępem do tej wiedzy), czy są realizowane potrzeby rozwojowe i szkoleniowe zatrudnionego personelu;
  • działalności operacyjnej, zwłaszcza struktury procesów produkcyjnych, automatyzacji produkcji, przepływów materiałowych, gospodarki magazynowanej, polityki bezpieczeństwa, itp.;
  • jakości, czyli przestrzegania określonych standardów i stosowania mechanizmów kontroli oraz monitoringu;
  • marketingu i sprzedaży, zwłaszcza strategii marketingowej, kanałów dystrybucji, polityki cenowej, działań promocyjnych, itp.

Audyt innowacyjności jest więc wieloetapową i wieloskładnikową procedurą, w wyniku której następuje określenie aktualnego obrazu całej firmy pod kątem jej zdolności/możliwości do z jednej strony kreowania innowacyjnych rozwiązań, z drugiej ich adaptowania na gruncie własnej struktury i kultury organizacyjnej. Zastosowanie tego narzędzia pozwala ponadto zidentyfikować mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz sformułować listę rekomendacyjną, której realizacja pozwoli zwiększyć potencjał innowacyjności organizacji.   

Audyt jest pierwszym krokiem na drodze poszukiwania i wdrażania rozwiązań, które w efekcie pozwolą usprawnić działanie naszej firmy w obszarach związanych z innowacjami, takimi jak:

  • system techniczno-technologiczny firmy (np. linia produkcyjna, automatyka, systemy informatyczne, itp.),
  • kluczowe parametry, np. jakość, wydajność, energochłonność, elastyczność, itp.,
  • kanały transferu technologii do przedsiębiorstwa zarówno te już funkcjonujące, jak i te potencjalne,
  • pozycjonowanie produktów i rynków firmy,
  • zdolność absorpcji nowych technologii i innowacji innego typu. 

Audyt innowacyjności, w przeciwieństwie na przykład do audytu finansowego, nie jest obligatoryjny, przepisy prawa nie narzucają takiego obowiązku i nie określają ani formy, ani sposobu przeprowadzania tej procedury. Niemniej jednak, biorąc pod uwagę stale rosnące znaczenie innowacyjności jako najważniejszego źródła przewagi konkurencyjnej, wydaje się, że narzędzie to będzie coraz częściej stosowane jako doskonały stymulator rozwoju przedsiębiorstwa. Obowiązku stosowania audytu innowacyjności więc nie ma, ale firmy poważnie myślące o ekspansji na nowe rynki, sprostaniu konkurencji i dynamicznym wzroście w oparciu o posiadany kapitał intelektualny powinny czuć w tym obszarze coś, co można by nazwać „wewnętrznym przymusem”.     

Krok po kroku

Punktem wyjścia dla procedury audytowej z punktu widzenia przedsiębiorcy jest wybór obszaru do oceny i wykonawcy. Pierwsza kwestia wymaga odpowiedzi na kilka fundamentalnych pytań:

  • Czy audytowana będzie cała czy tylko jej wybrane działy/piony/komórki?
  • Jaka sfera dotycząca zarządzania będzie przedmiotem audytu – zarządzanie strategiczne, operacyjne, finansowe, technologiczne?
  • Jakie systemy organizacji będą podlegały audytowi – strukturalno-organizacyjne, techniczno-technologiczne, psycho-społeczne?
  • Czy audyt obejmie również, poza procesami głównymi, procesy pomocnicze, np. transport i logistykę, gospodarkę magazynową, usługi dodatkowe, itp.?
  • Czy audyt obejmie, poza procesami, także wyroby gotowe?
  • Czy rekomendowane rozwiązania poprawiające potencjał innowacyjności firmy mają być przełożone na konkretne dokumenty, np. biznesplan, studium wykonalności, itp.?

Druga z kwestii wymagających rozstrzygnięcia już na samym początku, to wybór podmiotu wykonującego audyt. Oczywiście, takiej analizy i oceny można dokonać bazując na własnych zasobach intelektualnych przedsiębiorstwa. Trzeba jednak mieć świadomość, że w tym przypadku trudno liczyć po pierwsze na pełny obraz, po drugie – na obraz w pełni obiektywny. Będziemy bowiem mieli w takim układzie trudną z psychologicznego punktu widzenia sytuację, w której z jednej strony audytującym i z drugiej audytowanym są osoby na co dzień ze sobą współpracujące i występujące w innych, często bardziej partnerskich rolach i relacjach. Audyt realizowany własnymi siłami jest obarczony wieloma ryzykami, z których najważniejszym jest niebezpieczeństwo „wybielania obrazu”. Nie sposób bowiem uniknąć tutaj prostego mechanizmu psychologicznego autowaloryzacji, czyli takiego dobierania faktów i ich przedstawiania, by w końcowym efekcie obraz nas samych (w tym przypadku całej firmy) był lepszy niż w rzeczywistości. Z tych względów dużo korzystniejszym i najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest wynajęcie do przeprowadzenia audytu innowacyjności zespołu ekspertów zewnętrznych. Na rynku można znaleźć wiele firm konsultingowych specjalizujących się w tym obszarze, działa również Krajowa Sieć Innowacji, która skupia szereg instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi doradcze w sferze działań proinnowacyjnych. Wybór jest duży, a najważniejsza korzyść w wyboru zewnętrznego audytora polega na uchwyceniu tych elementów funkcjonowania firmy, które z jej środka są niedostrzegalne.

Przed rozpoczęciem właściwego audytu konieczne jest rozpoznanie sytuacji, które w wariancie optymalnym powinno zakończyć się przygotowaniem tzw. audytu zerowego, czyli swoistego bilansu otwarcia. Podmiot dokonujący audytu powinien zebrać niezbędne informacje do przygotowania kompleksowej oferty audytowej sprofilowanej pod potrzeby i oczekiwania konkretnego klienta (firmy). Zwykle wystarczy tutaj wywiad telefoniczny, chociaż zdecydowanie lepsza – także w kontekście dalszych działań – będzie choćby kurtuazyjna wizyta w audytowanej firmie. Procedura audytowa wymaga bowiem niemal na każdym etapie współpracy między audytującym a audytowanym, zatem im szybciej nastąpi bezpośredni kontakt, tym lepiej. W tym początkowym, przygotowawczym okresie wskazane jest również przeprowadzenie białego wywiadu (analiza ogólnie dostępnych źródeł, dokumentów, raportów) na temat branży czy też sektora, w którym działa audytowany podmiot.

Dysponując audytem zerowym można przystąpić do realizacji audytu właściwego. Zasadniczo składa się on z czterech kroków:

  • zbieranie danych;
  • analiza danych;
  • synteza;
  • raport wraz z listą rekomendacji.

Dodatkowym elementem audytu może być opracowanie planu wdrożenia zapisanych w raporcie rekomendacji, a w wersji najbardziej rozszerzonej usługa audytowa może obejmować także pomoc w procesie wdrożeniowym i monitoring efektów przeprowadzenia zmiany.

Audytowe instrumentarium

Każdy z czterech etapów audytu innowacyjnego jest ważny z punktu widzenia wiarygodności końcowych wyników. Bez rzetelnie zebranych i kompleksowych danych nie da się dokonać prawidłowej analizy, a bez tej raport i lista rekomendacji będą niepełne lub po prostu błędne. Niemniej jednak, tak jak pierwszy etap – zbieranie danych – wydaje się oczywisty i stosunkowo bezproblemowy do przeprowadzenia, tak już w drugim etapie mogą pojawić się pewne trudności związane z tym, jakich instrumentów analitycznych użyć. Możliwych do zastosowania metod jest co najmniej kilkanaście, bardziej i mniej skomplikowanych, np.: mapa procesów i strumienia wartości, metoda „pięciu sił” M. Portera, macierz atrakcyjności McKinsey’a, macierz ADL, analiza wykresu Pareto-Lorenza, analiza powtarzalności i odtwarzalności, histogramy, karty przepływu procesu, itd. Zasadniczo jednak do przeprowadzenia wiarygodnego audytu innowacyjności wystarczą trzy podstawowe instrumenty (choć niewątpliwie jeśli zostaną wzbogacone o dodatkowe narzędzia, uzyskany obraz może być pełniejszy, jeszcze bardziej wszechstronny i pogłębiony). Na wspomniane podstawowe instrumentarium audytu innowacyjności składają się:

  • wielowariantowa analiza SWOT,
  • analiza kluczowych czynników sukcesu,
  • cykl życia technologii.

Analiza SWOT jest instrumentem dość powszechnie znanym i stosunkowo często stosowanym w praktyce gospodarczej, dlatego nie ma tutaj potrzeby jej bliższego przedstawiania. Warto natomiast nieco więcej powiedzieć o dwóch pozostałych głównych instrumentach stosowanych w audycie innowacyjności.

Analiza kluczowych czynników sukcesu (z nag. Key Success Factors) polega na identyfikacji tych czynników, które przesądzają o pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Do kluczowych czynników sukcesu zalicza się wszystkie istotne z punktu wiedzenia danej organizacji zasoby, kompetencje, procesy i działania firmy. W audycie innowacyjności należy szczególną uwagę poświecić tym determinantom, które bezpośrednio wpływają na potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa; są to na przykład: liczba patentów i/lub podpisanych umów licencyjnych, liczba realizowanych i/lub wdrażanych projektów badawczych, relacje firmy z sektorem nauki (czy współpracuje z uczelniami, ośrodkami badawczo-rozwojowymi, laboratoriami, itp.), odsetek pracowników z tytułem naukowym, itp. Analiza kluczowych czynników sukcesu powinna wskazać na te elementy funkcjonowania firmy, które mają największe wpływ na jej pozycję konkurencyjną i których rozwijanie powinno przyczynić się do zbudowania trwałej przewagi konkurencyjnej.

W kontekście innowacyjności szczególnie ważna jest analiza cyklu życia technologii. We współczesnej, bardzo dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości określone rozwiązania techniczno-technologiczne mają, mówiąc obrazowo, coraz krótszy „termin używalności”. Innymi słowy, cała sfera techniczno-technologiczna związana z funkcjonowaniem gospodarki i przedsiębiorstw w obecnych warunkach niezwykle płynnie przechodzi z jednej fazy rozwoju w drugą, a konkretne technologie ulegają szybkiej dezaktualizacji. Stopień innowacyjności technicznych rozwiązań stanowi wartość dodaną całego procesu produkcyjnego, pozytywnie wpływa na efektywność ekonomiczną całej firmy, a tym samym buduje jej silną pozycję konkurencyjną, jednak łatwo przeoczyć moment, w którym nasza innowacyjna staje się technologią schyłkową, by nie powiedzieć muzealną. To moment, w którym dalsze ponoszenie nakładów na rozwijanie tej technologii jest nieracjonalne i nieuzasadnione ekonomicznie. Jak mówi Tomasz Gołębiowski, kolejne nakłady przynoszą coraz mniejsze przyrosty sprawności technologii (zob. T. Gołębiowski, „Zarządzanie strategiczne – planowanie i kontrola”, Wyd. Difin, Warszawa 2001). Określenie zatem fazy rozwoju technologii, którą użytkuje dana , jest kluczowe dla oceny zasadności dalszych w nią inwestycji. Może się okazać, że sama siebie uznająca za innowacyjną, w rzeczywistości dysponuje przestarzałą technologią, która skutecznie blokuje zarówno kreowanie innowacyjnych produktów przez ten podmiot, jak i adaptowanie do jego potrzeb innowacyjnych rozwiązań już dostępnych na rynku (tzw. innowacyjność imitacyjna/naśladowcza). Analiza cyklu życia technologii pozwoli ocenić, czy osiągnęła ona granice swojego rozwoju. Zasadniczo wyróżnia się trzy rodzaje technologii, z których każdy związany jest z inną fazą jej życia:  

  • technologie bazowe, czyli te, które są już powszechnie stosowane, łatwo dostępne, znajdują się w schyłkowej fazie życia, a ich wartość dla budowania pozycji konkurencyjnej w oparciu o innowacyjność jest niewielka;
  • technologie kluczowe, czyli te, które mają fundamentalne znaczenie dla danej firmy, a ich perfekcyjne opanowanie staje się źródłem przewagi konkurencyjnej;
  • technologie eksperymentalne, czyli te, które są dopiero rozwijane, znajdują się we wczesnej fazie życia, ale w przyszłości, gdy związane z nią zasoby wiedzy i umiejętności osiągną właściwy poziom, mogą stać się technologiami kluczowymi.

Optymalną sytuacją dla firmy jest posiadanie (użytkowanie) technologii kluczowej, przy jednoczesnym inwestowaniu w technologie eksperymentalne i pełnym, to znaczy do granic możliwości rozwojowych, wykorzystaniu technologii bazowej. Taki układ daje niemal całkowitą pewność, że osiągnie silną pozycję na rynku i nie straci jej w momencie zmiany technologii, ponieważ będzie mogła płynnie przejść na technologię, która do tej pory była eksperymentalna.

Audyt innowacyjności to narzędzie jeszcze słabo rozpowszechnione i stosunkowo rzadko stosowane w praktyce gospodarczej. Jednak wraz z rosnącą świadomością przedsiębiorców co do potrzeby innowacyjnego rozwoju z pewnością metoda ta będzie coraz częściej wykorzystywana, zwłaszcza że jej wartość nie polega tylko i włącznie na zdiagnozowaniu aktualnego stanu organizacji, ale zarekomendowaniu najlepszych możliwych rozwiązań, by pozycję firmy na rynku poprawić. Jak zauważają Adam Jabłoński i Marek Jabłoński, wynik tego audytu powinien uwzględniać tzw. potencjał poprawy i doskonalenia, po wprowadzeniu których mógłby zostać zwiększony potencjał innowacyjności w organizacji (A. Jabłoński, M. Jabłoński, „Audyt innowacyjności jako narzędzie oceny realizowanych działań Innowacyjnych”, w: „Controling”,(http://gamma.infor.pl/zalaczniki/i48/2005/003/i48.2005.003.000.0032.pdf). Istotną rolę audytu innowacyjności jest również uwiadomienie kadrze zarządzającej potrzeby wkomponowania procesów innowacyjnych w ogólną strategię rozwoju firmy. Innowacyjność nie jest nigdy etapem finalnym, celem samym w sobie czy też działaniem skończonym. To raczej stan permanentnego rozwoju, udoskonalania i usprawniania, dla którego „paliwem” jest kreatywność pracowników, elastyczne struktury, sprzyjająca twórczym działaniom kultura organizacyjna. Audyt innowacyjności pomaga stwierdzić, czy nasza spełnia te warunki, a tym samym, czy innowacyjność ma zapisaną w genach, czy tylko w reklamowych sloganach. 

Literatura:

Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. trzecie (www.nauka.gov.pl)

Strategie zarządzania mikro, małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Mikrofirma 2012, Uniwersytet Szczeciński, Zeszyty Naukowe, nr 696, 2012.

Innowacje i Transfer Technologii, Słownik Pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011

Innowacje w sektorze usług, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011

A. Jabłoński, M. Jabłoński, Audyt innowacyjności jako narzędzie oceny realizowanych działań Innowacyjnych (http://gamma.infor.pl/zalaczniki/i48/2005/003/i48.2005.003.000.0032.pdf)

P. Jurczyk, Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 1997

F. K rawiec, Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Wyd. Difin, Warszawa

J. Osiadacz, Proces audytu technologicznego w przedsiębiorstwach, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Wrocław 2011

Autor:Waldemar Wierżyński 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości