Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/07/02 11:57:58
Zarządzanie ryzykiem innowacji

Czy innowacje są szansą na przetrwanie na rynku w dobie kryzysu i wyśrubowanej konkurencji? Odpowiedź na to pytanie nie jest ani prosta, ani jednoznaczna. Tak, są szansą, jeśli wziąć pod uwagę, że produktowa lub procesowa może pomóc wyprzedzić konkurentów. Nieumiejętne podejście do wdrażania innowacji może jednak przynieść firmie kłopoty, jeśli zapomni ona, że innowacyjność to zjawisko czasem (choć nie zawsze) kosztowne, złożone i wymagające umiejętnego zarządzania.

Pytanie, czy klienci zaakceptują, czy odrzucą innowacyjny produkt, odbiera sen pomysłodawcom nowych przedmiotów i usług. Ani nauka, ani biznes nie mają dziś jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, dlaczego ludzie przyswajają sobie niektóre technologie, a inne odrzucają. W praktyce firmom pozostaje równie kosztowna metoda prób i błędów. Założenia wynalazców i prawdziwe zapotrzebowanie klientów mogą się niestety rozmijać: nawet w przypadku teoretycznie dobrych rozwiązań okazuje się niekiedy, że potencjalny nie ma ochoty sięgną do kieszeni. Tak było z wideofonem Picturephonefirmy AT&T w 1964 roku. Jego autorzy założyli, że oglądanie twarzy rozmówcy jest dla posiadacza telefonu wartością porównywalną z korzyściami płynącymi ze słuchania jego głosu. Nabywcy nie przyznali im racji. Przede wszystkim ze względu na wysokość rachunków: wideorozmowy kosztowałyby o kilkadziesiąt dolarów więcej niż tradycyjne połączenia. Ale dziś, kiedy łatwo o tańsze rozwiązania, na pomyśle łączenia obrazu z głosem także nie udaje się nikomu zarobić. Wchodzą tu w grę czynniki pozabiznesowe: użytkownicy telefonów cenią sobie swoją prywatność. Wystarczy przypomnieć sobie wszystkie sytuacje, w których zaskakuje nas czyjś telefon — nieposprzątane mieszkanie, niekompletne ubranie — albo korzyści, jakie daje nam możliwość „ukrycia się” przed rozmówcą — na przykład komentowanie mimiką tego, co słyszymy. Okazuje się, że jedynymi osobami prowadzącymi rozmowy przez wideotelefon są pracownicy zobowiązani do tego przez pracodawców.

Złożoność zagadnienia można pokazać na przykładzie Toyoty Prius. Nie tylko sporo kosztuje, ale proponuje rozwiązania, które wymagają od kierowcy zmiany wielu przyzwyczajeń (na przykład inny, a przy tym nieintuicyjny sposób uruchamiania czy zawracania samochodu). Do tego dochodzą problemy z układem hamulcowym: usterki stały się przyczyną śmiertelnych wypadków w Stanach Zjednoczonych. Jednak nawet po aferze z Toyotą Prius (Prius prowadzony przez 61-letniego Amerykanina pomimo wciśnięcia pedału hamulca rozpędził się do 150 km/h; pomogła go zatrzymać dopiero policyjna blokada) użytkownicy deklarowali niesłabnące zaufanie do marki, a Toyota tylko na krótko przestała być najpopularniejszym japońskim samochodem. W maju 2012 roku sprzedaż modeli hybrydowych, w tym Priusa, osiągnęła wynik 4 mln egzemplarzy. Nielogiczne? Trzeba jednak pamiętać, że hybrydy są modne, jeżdżenie japońskim samochodem świadczy o pewnym osiągniętym przez właściciela statusie (jeśli nawet nie najwyższym, to przecież middle-class wyznacza horyzont marzeń mieszkańców wielu państw) i,last but not least, niektóre rządy dopłacają do samochodów elektrycznych (w Ameryce kilka tysięcy dolarów, w Estonii do 50% wartości samochodu). Strategia wprowadzania na rynek innowacyjnych produktów i usług wymaga wiedzy przekraczającej znajomość mechanizmów popytu-podaży.

Innowacje — biznesowe ryzyko dla firmy

To, czy rynek zaakceptuje innowację, okazuje się dopiero po fakcie (po wydatkach poniesionych na badania, produkcję, marketing itp.). Ryzyko jest chlebem powszednim innowatorów. Oliver Recklies, specjalista w zakresie bankowości i członek zarządu w bankach niemieckich i instytucjach finansowych,w swoim blogu poświęconym strategicznemu zarządzaniu pisze o kilku trudnościach, z jakimi musi zmierzyć się i o jakich powinna pamiętać innowacyjna . Nowy biznesowy może nie wyjść poza fazę testów. silniejsze ekonomicznie może skopiować innowację i zestandaryzować ją, co odbierze produktowi cechę nowatorskiego rozwiązania i opartą na niej przewagę konkurencyjną (-rywal może również zestandaryzować podobną innowację: tak było w przypadku niedawnych zmagań pomiędzy formatami Blu-ray i HD DVD). Jedna z firm może też szybciej osiągnąć gotowość wprowadzenia innowacji na rynek. Sam innowator niekiedy przecenia swoje umiejętności organizacyjne niezbędne do udanej komercjalizacji produktu lub usługi. I czasem myli się przy ocenie rynku, a wtedy innowacji przewyższają zyski, jakie mógłby z niej czerpać — nie sposób również przewidzieć wszystkich niuansów zachowań klientów, które następnie wpłyną na rynkowy sukces lub porażkę (lojalność, odrzucenie polityki cenowej).

Jak minimalizować to ryzyko? Jedną ze współczesnych recept jest koncentrowanie się na aspekcie designu. Oznacza to zarówno promowanie specyficznego sposobu myślenia, jak i położenie nacisku na design jako wartość dodaną i źródło konkurencyjnej przewagi produktu. Zgodnie z tym założeniem — diagnozuje Lara Lee ze strategiczno-konsultingowej firmy Jump Associates — wystarczy skłonić ludzi biznesu, aby myśleli jak projektanci, a wtedy wydostaną się ze swoich linearnych, analitycznych schematów i znajdą nowatorskie, nastawione na klienta rozwiązania, źródło ekonomicznego wzrostu. Jednak takie podejście stygmatyzuje przedsiębiorców-nieprojektantów jako mało twórczych i głuchych na potrzeby klientów. Co gorsza, może doprowadzić do wiązania z designerskim myśleniem nadmiernych nadziei, a więc prędzej czy później musi skutkować podważeniem roli designu i innowacji w tworzeniu nowej wartości biznesowej. Tak było w przypadku planowania strategicznego, modnej koncepcji lat 70. ubiegłego wieku. Poprawna jako teoria, skuteczna jako jedno z podejść do zarządzania, nie spełniła pokładanych w niej nadmiernych oczekiwań: badania statystyczne wykazały, że nie ma różnicy w wynikach firm stosujących i nie stosujących planowania strategicznego jako cudownego środka na gospodarczy wzrost.

Lara Lee ilustruje problem przykładami z dwóch firm. HP i Dell dostrzegły w podejściu designerskim szansę na przetrwanie kryzysu. Różnią się jednak pod względem strategii zastosowania tego podejścia. HP włączył je w całościową koncepcję firmy. Projektanci skoncentrowali się na upraszczaniu, redukowaniu wariantów jednego produktu i tworzeniu elementów wielokrotnego użytku, które można zastosować w więcej niż jednym urządzeniu. Dzięki temu obecna HP jest atrakcyjniejsza od dotychczasowej. Urządzenia są prostsze w obsłudze i tańsze w produkcji. Z kolei design Della stara się nadążyć za rynkowymi trendami. Jaskrawe kolory i wymyślne obudowy przyciągają wzrok, ale niewątpliwie zwiększają też i złożoność produkcji. Dell oferuje styl za wyższą cenę — i nic ponadto. Czas pokaże, czy to wystarczy, aby konkurować z HP, Toshibą czy Lenovo. Autorka przestrzega jednak przed traktowaniem designu jako czegoś więcej niż użytecznego narzędzia w służbie innowacji.

Innowacje — kontekst kulturowy i społeczny

Z przytoczonych przykładów wynika, że akceptacja innowacji jest niemożliwa, jeśli jej autorzy ignorują szersze tło, na którym ma ona zafunkcjonować. Z kolei postawa innowacyjna rozumiana jako twórcze podejście do zastanych problemów jest często blokowana przez możliwe do usunięcia, ale trudne do zdiagnozowania czynniki, takie jak pewne nawyki myślenia nabyte w przeszłości i niezweryfikowane przez nowe warunki i otoczenie.

Przykład Picturephone’u pokazuje, że żaden produkt nie pojawia się w kulturowej próżni. O niepowodzeniu jego autorów zdecydowała koncentracja na samej technologii, nie uwzględniająca przyjętego przez przyszłych użytkowników „wzorca życia” (niepisanych norm życia codziennego). Według Eleanor D. Glor, urzędniczki służby cywilnej rządu Kanady oraz kanadyjskich samorządów, innowatorzy muszą umieć interpretować kulturę, w której pracują. Powinni być świadomi i uważni, bezustannie pyta, co jeszcze może tłumaczyć obserwowane zjawiska.

Tło kulturowe ma swój aspekt społeczny. Innowator, który chce zyskać powszechną akceptację dla swojego produktu (zapewnić sobie sprzedaż), powinien określić cechy swoich potencjalnych klientów i znaleźć sposoby na dotarcie do nich. Zgodnie z diagnozą Glor propagatorzy innowacji wolą kierować swoją ofertę do tych, którzy są gotowi ją przyjąć, a więc do osób zamożnych, wykształconych i przez to przygotowanych do korzystania z rozwiązań zaawansowanych  technologicznie. Tymczasem rynki zbytu krajów rozwijających się to obszar niemal zupełnie niezagospodarowany — i na razie wolny od konkurencji właściwej rynkom cywilizacji zachodnich. Jednak innowatorów dla ubogich regionów świata musi uwzględniać ich możliwości finansowe z jednej strony, a z drugiej rozpoznawać potrzeby, na które tamtejsi konsumenci będą skłonni przeznaczyć swoje ograniczone środki.

Analiza potencjalnego rynku zbytu innowacji prowadzi dziś do odkrywania kolejnych grup osób dotychczas wykluczonych z głównego nurtu beneficjentów cywilizacji. Należą do nich na przykład ludzie niepełnosprawni. Producenci telefonów komórkowych mają wśród swoich urządzeń aparaty dla słabosłyszących i nawet głuchoniemych; firmy komputerowe od dawna sprzedają monitory i klawiatury dla niedowidzących i niewidomych. Znane są również dwa rozwiązania dla osób prawie całkowicie sparaliżowanych. Blink umożliwia wydawanie poleceń komputerowi poprzez mrugnięcia powiekami. Usto-Mysz, polski stworzony w Katedrze Systemów Multimedialnych Politechniki Gdańskiej przez prof. Andrzeja Czyżewskiego i Piotra Dalkę, pozwala skonfigurować trzy ruchy ust (otwarcie ust, wyciągnięcie języka lub złożenie warg w dzióbek) z dowolnymi funkcjami tradycyjnej myszki (technologia została nagrodzona w konkursie Innowacje 2008 zorganizowanym podczas targów Technicon Innowacje w Gdańsku). Przykładem innowacyjnej prostoty jest specjalna nakładka na klawiaturę przeznaczona dla osób z zaburzoną koordynacją ruchową: płaski kawałek tworzywa ma tak dobrane otwory, że całkowicie wypełnia przestrzeń między klawiszami; z kolei jego grubość sprawia, że klawisze są zagłębione w otworach. Zapobiega to mimowolnym naciśnięciom sąsiadujących ze sobą klawiszy i jednocześnie sprzyja precyzyjnemu trafianiu w wybrany klawisz pałeczką trzymaną w ustach. Jest to najprostszy (i najtańszy) sposób zaadaptowania standardowej klawiatury.

Aby opisane innowacje mogły się pojawić, konieczne było nowe spojrzenie na rzeczywistość, jej nowa interpretacja. Rozleniwiony intelekt bywa największą przeszkodą na drodze poszukiwania niestandardowych rozwiązań. Wynika to z tendencji umysłu do nakładania na świat upraszczających siatek percepcyjnych: przesądów, uprzedzeń, niesprawdzonych założeń itp. Skłonność ta wzmaga się wraz z narastającą komplikacją rzeczywistości. W tym przypadku jednak uproszczenie nie ułatwia rozumienia świata, prowadzi natomiast do popadnięcia w schematy, które są naturalnym wrogiem innowacji. Na szczęście można nad tym zapanować.

Innowacje — najczęstsze błędy w ich rozumieniu

Jak unikać zasadzek umysłu? Glor w swoim artykulePułapki innowacji. Ryzyko i wyzwania w myśleniu o innowacjachpodaje listę błędów, które warto eliminować z procesu myślenia mającego zaowocować innowacjami. Przede wszystkim niepożądana jest rezygnacja z działania w sytuacji, gdy pomysł napotyka na ograniczenia (np. finansowe). Postawa wyrażona słowami „jeśli nie mogę zrobić wszystkiego, nie mogę i nie muszę robić nic” musiałaby skazać małe firmy technologiczne na rezygnację z korzystania z wyników najnowszych badań. Powód? Brak środków na wyodrębnienie własnego działu B+R. Tymczasem nic nie stoi na przeszkodzie kupowaniu licencji na rezultaty cudzych badań, co wymusza zresztą precyzyjne określenie potrzeb i pozwala na szybsze zastosowanie kupionej technologii (bez tracenia czasu na postępowanie patentowe). Postawa „albo wszystko, albo nic” ma wiele wspólnego z zabójczym dla innowacyjności perfekcjonizmem. Anna Piekarczyk nie założyłaby swojego wydawnictwa, gdyby chcąc konkurować z rynkowymi potentatami podręczników do angielskiego nastawiła się na stworzenie dużej firmy o rozpoznawalnej marce. Tymczasem działające od 3 lat Eprofess zagospodarowuje niszę e-booków językowych, czerpiąc z doświadczenia i pasji właścicielki, wciąż czynnej zawodowo nauczycielki angielskiego.

Lepiej unikać także przeakcentowania pozytywów i negatywów zamierzonego lub realizowanego przedsięwzięcia. Sukcesowi innowacji nie sprzyja życzeniowe myślenie.  Unia Europejska powoli wycofuje się z bezpośredniego dofinansowania dla osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, stawiając raczej na pomoc podmiotom zdolnym do samodzielnej egzystencji gospodarczej. Powód? Praktyka pokazała, że dopłacanie do stanowisk pracy osób niepełnosprawnych nie gwarantuje utrzymania tych stanowisk po ustaniu dotacji, natomiast utrudnia dostęp do rynku pracy osobom zdrowym, ale droższym dla potencjalnego pracodawcy. Nie sprawdziła się również idea tworzenia spółdzielni socjalnych przez osoby długotrwale bezrobotne i uzależnione, które mając problemy z utrzymaniem zatrudnienia, tym bardziej nie są w stanie sprostać wyzwaniu, jakim jest prowadzenie działalności gospodarczej w formule spółdzielni. Jak podkreśla Glor, w myśleniu proinnowacyjnym kluczowa okazuje się „krytyczna czujność”, a więc sceptyczne nastawienie zarówno do utartych przekonań, jak i proponowanych przez innych recept — niekiedy po prostu zdrowy rozsądek.

„Krytyczna czujność” wymaga zadawania szczegółowych pytań. Przypuśćmy, że ktoś chcąc  zainwestować w sektor usług szuka podmiotu, który zagwarantuje mu najwyższy zwrot. Glor proponuje poddać krytycznemu rozbiorowi którekolwiek ze stwierdzeń: 1) Sektor prywatny jest lepszym dostawcą usług niż publiczny; 2) Sektor publiczny jest lepszym dostawcą usług niż prywatny. Inwestor musi zastanowić się, o jakie usługi chodzi, bo trudno przyjąć, że któryś z sektorów jest lepszym dostawcą wszystkich usług. Odpowiedź pomoże zawęzić obszar poszukiwań. Następnie warto przyjrzeć się przymiotnikowi ‘lepszy’ i dookreślić przewagi jednego sektora nad drugim, przede wszystkim z punktu widzenia inwestora. To on bowiem musi wiedzieć, który dostawca ma na danym rynku większe szanse na znalezienie odbiorców swoich usług: ten, który jest bardziej wydajny (na przykład przychodnia, która w krótszym czasie może przyjąć więcej pacjentów)?; ten, który jest tańszy (cena jest wartością decydującą o popycie w przypadku usług telekomunikacyjnych)? Podobne pytania musi sobie zadawać innowator, zaczynając od kwestii kosztów. Jeżeli założy, że dzięki nowym opakowaniom zyska więcej klientów, musi wiedzieć, czy nie straci dotychczasowych, zniechęconych nową ceną. I czy nakłady poniesione na zmiany (wynagrodzenie dla grafika za nowy projekt, koszt kampanii reklamowej) na pewno się zwrócą.

Innowacje — zarządzanie złożonym procesem

Innowacyjność ma w założeniu przyczyniać się do generowania zysków. Aby tak się stało, nowy produkt lub usługa powinny spełniać kilka warunków. Jednocześnie , które je wprowadza, musi posiadać określone cechy. Recklies proponuje rozróżnić pomiędzy wynalazkiem — efektem inwencji, a innowacyjnością — tworzeniem i dostarczaniem usług lub produktów oferujących nabywcy specjalne profity. Odbiorcy powinni postrzegać tę korzyść jako coś niecodziennego, doskonałego albo nowatorskiego.

Zewnętrznym bodźcem proinnowacyjnym są zmiany zachodzące w naszym otoczeniu. Mogą one wytworzyć nowe potrzeby konsumenckie i skłonić firmy lub organizacje do szukania rozwiązań, które wyjdą naprzeciw tym potrzebom. Dlatego obserwacja zmieniających się ów, kultury i stylu życia pozwala na diagnozę potrzeb i jednocześnie na znalezienie (dzięki technologii, nauce, analizie danych) sposobów ich zaspokojenia. Według Reckliesa trzeba przy tym pamiętać, że klienci nie potrzebują nowych produktów, lecz rozwiązań, które  przyniosą im nowe korzyści. Dlatego prawdziwe innowacje, reprezentowane przez produkty lub usługi, muszą spełniać cztery warunki.

Po pierwsze: wyjątkowość. O tym, czy naszej firmy ma taką cechę, decydują jej odbiorcy. Po drugie: praktyczna wartość. Klienci muszą uznać, że nowość proponowana przez firmę naprawdę ma znaczenie przy korzystaniu z produktu. Recklies podaje tu przykład stabilizatora obrazu w kamerze cyfrowej. Po trzecie: trwała jakość marki. Chodzi tu o to, aby produkt odróżniał się od oferty konkurencji i był odporny na próby kopiowania. Po czwarte: rynkowość. powinna jak najszybciej przygotować wersję gotową do wprowadzenia na rynek. Jest to możliwe, o ile posiada wystarczające zasoby finansowe, a także umiejętności marketingowe.

Jeśli innowacyjne rozwiązanie spełnia powyższe kryteria, jest gotowe do wprowadzenia na rynek. Ale bez gwarancji sukcesu. W latach 60. ubiegłego wieku Fred Borch z GE i Sidney Schoeffler z Uniwersytetu Harvarda przeprowadzili w ramach projektu PIMS (Profit Impact of Market Strategy, czyli wpływ strategii marketingowej na zysk) badania nad prawami rynku decydującymi o sukcesie przedsiębiorstwa. W ich wyniku wyłonili 8 głównych czynników biznesowego powodzenia. Zaliczyli do nich nakłady na inwestycje, produktywność, udziały w rynku, poziom wzrostu tego rynku, jakość i stopień innowacji, integrację wertykalną oraz profil klienta. Borch-Schoefler mierzyli stopień innowacji procentem sprzedaży produktów nie starszych niż trzy lata. Odkryli przy tym, że aby był możliwy pozytywny wpływ innowacji na wyniki przedsiębiorstwa, musi ono posiadać określone udziały w rynku. W przeciwnym wypadku innowacji są wyższe niż przynoszone przez niż zyski.

Zdolność do innowacji wymaga zestawu pewnych cech, na przykład kreatywności połączonej z gotowością do podejmowania ryzyka i umiejętnościami adaptacyjnymi. Ale warto zwrócić uwagę na paradoks odkryty przez badanie przeprowadzone metodą macierzy ADL. Wykazało ono istnienie bardzo innowacyjnych firm, które osiągają niskie wyniki finansowe lub słabnącą sprzedaż (na przykład szwajcarska CIBA, piąty co do wielkości koncern chemiczny świata) albo niszczą własne wartości firmowe (jak Airbus, międzynarodowe europejskie produkujące samoloty). Badanie to pokazało również, że istnieją firmy tradycyjne, nie polegające na innowacyjności, które z powodzeniem funkcjonują na rynku (na przykład producent nawozów K+S). Gdzie tkwi klucz do tej tajemnicy? Mówiąc w kategoriach strategii problemem tracących rynek firm jest zachwiana równowaga pomiędzy innowacją a złożonością. W przypadku Airbusa na przykład liczne kłopoty z A 380 (od technicznych usterek podwozia do wybuchu  silnika) brały się z faktu, że ten jest wyjątkowo złożonym produktem, a produkcja każdego egzemplarza jest uzależniona od rozbudowanej sieci dostawców.

Zarządzanie innowacyjnością musi uwzględniać zarządzanie złożonością, która może powstać w wyniku wprowadzenia innowacji. Jest to zagadnienie kluczowe dla procesu planowania strategicznego. Innowacje wpływają na biznesowy firmy, zastępując go lub modyfikując. Sprawiają, że istotne działania lub procesy zostają zmienione, dodane lub zaadaptowane pod kątem zagospodarowania nowego sektora. Planowanie strategiczne musi następnie uwzględnić fakt, że firmy dobrze osadzone na rynku — potencjalna — na pewno również dostrzegą i zechcą zastosować nowe reguły biznesowe. A zatem konieczne jest umiejętne łączenie innowacyjności, złożoności i strategii. Firmy, które o tym pamiętają, osiągają sześciokrotnie wyższe zyski oraz mogą liczyć na trzynastoprocentowy wzrost sprzedaży.

Brytyjska National School of Government przygotowała wraz z European Centre for Business Excellence szczegółową analizę specyfiki zarządzania innowacyjnością. Na potrzeby swojego badania obserwowały one dobrze prosperujące firmy, próbując następnie wskazać, co decyduje o ich powodzeniu. Wyodrębniły siedem czynników sukcesu. Na pierwszym miejscu znalazło się nastawienie na innowacyjność. W obserwowanych firmach każde zewnętrzne zagrożenie — na przykład kryzys — było wykorzystywane jako okazja do poszukiwania nowatorskich rozwiązań. Ale brak zagrożenia nie oznaczał stagnacji: firmową kreatywność stymulowano na przykład poprzez wyznaczanie ambitnych celów. Drugim ważnym aspektem zarządzania okazało się budowanie kultury odpowiedzialności i nastawienia na osiąganie wyników. Wszystkie badane organizacje miało jasno określone cele i determinację, aby je osiągnąć. W niektórych panowało przekonanie o doniosłej wartości, jaką firmowe produkty i usługi wnoszą do społeczeństwa, dzięki czemu pracownicy sami troszczyli się o jakość swojej pracy. Każdy sam odpowiadał za podejmowane decyzje. Trzecim istotnym czynnikiem zarządzania innowacyjnością stało się środowisko podtrzymujące bezustanne uczenie się, ale nie indywidualne, lecz na poziomie organizacji. Chodziło o wnioski wyciągane z sukcesów i porażek, doświadczenie czerpane z wewnętrznych i zewnętrznych działań (na przykład projektów czy kooperacji). Nabytą w ten sposób wiedzę firmy włączały systematycznie we własne procesy, biznesplany, korporacyjne wartości i programy szkoleń.

Czwartym czynnikiem decydującym o powodzeniu innowacyjności okazały się proste procesy zarządzania ryzykiem, osadzone w strukturze zarządzania firmy. Ustanowione w ten sposób, tworzyły bezpieczne podstawy i wyraźne granice, w obrębie których pracownicy byli w stanie podejmować odważne decyzje i dobrze wyważone ryzyko. Piątą cechą badanych firm była promocja krytycznego myślenia. Zadaniem przełożonych było zachęcanie podwładnych do szukania sposobów na zmianęstatus quo. Po szóste, firmy te kładły nacisk na rozwijanie kreatywności i skłonności do podejmowania dobrze zarządzanego ryzyka. Określiwszy cechy wymagane do jak najlepszego wykonywania poszczególnych zadań, przedsiębiorstwa starały się o ich wzbudzanie lub wzmacnianie poprzez kryteria rekrutacyjne, system motywacyjny, możliwości osobistego rozwoju i budowanie indywidualnej ścieżki awansu zawodowego. Jako siódmy czynnik został określony mechanizm dostarczania zmian, których propozycje wyłaniały się na przykład w trakcie pracy nad projektem. Cele projektów zawsze wpisywały się w całościową strategię korporacyjną.

Uwzględnienie tych czynników ma, zdaniem badaczy — Bryana Dennisa z NSG oraz dr. Steve’a Tannera i Robina Walkera z ECBE — dostarczyć menadżerom praktycznych narzędzi, które pozwolą na efektywną innowacyjność firmy. Mają one również zapobiec wprowadzaniu zmian bez świadomości ryzyka, przed czym przestrzega we wstępie do raportu z badania były premier Wielkiej Brytanii Tony Blair.

Innowacje — zarządzanie ryzykiem w polskich firmach

Innowacyjność w Polsce napotyka na wiele barier, na przykład natury ekonomicznej (brak własnych środków przy wysokim oprocentowaniu kredytów) czy związanych ze słabym transferem technologii. Jednocześnie przygotowany przez Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych Lewiatan raportRanking Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce rejestrujekilkaset podmiotów spośród małych, średnich i dużych przedsiębiorstw. Wypracowują one na razie własne metody zarządzania ryzykiem, przede wszystkim oparte na kalkulacji zysków i strat (na przykład w zakresie finansowania sięgają po „bezpieczne” zasoby — dotacje unijne), ale jednocześnie deklarują chęć zapoznania się z usystematyzowaną wiedzą na ten temat. W połączeniu z wiedzą praktyczną, która pozwala tak wielu podmiotom aktywnie uczestniczyć w rynkowej grze, może to przynieść obiecujące rezultaty.

 Fot. Smartlink

Autor:Monika Kaczorowska 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości