Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/07/27 14:33:23
Czy innowacje można poddać outsourcingowi?

i innowacje to pojęcia ważne dla współczesnego biznesu. Więcej trudności sprawiają innowacje: choć przedsiębiorstwa coraz częściej inwestują w zaawansowane prace B+R, to wciąż nie każda wdraża innowacje. Z kolei jest w polskich firmach spotykany bardzo często i niemal każdy menedżer ma wyrobioną opinię o wadach i zaletach tego rozwiązania. Czy innowacje można poddać outsourcingowi?

Dr Sanjiv Gossain, wiceprezes w teleinformatycznej korporacji Cognizant z Indii ma w tej sprawie jasne zdanie: innowacje od outsourcerów przekładają się na wyniki finansowe firmy, a od zlecania prac B+R na zewnątrz nie da się dziś uciec. Jego zdaniem każda bardziej skomplikowana praca przyszłości będzie zależeć od rozproszonych po całym świecie zespołów, złożonych z najlepszych innowatorów. Zastanawia się jednocześnie, dlaczego korzystające z usług outsourcerów firmy nie mogą nauczyć się od nich  innowacyjności przysparzającej zysków. Oczywiście wtedy usługi podwykonawców w zakresie innowacji okazałyby się zbędne. Gossain zauważa jednak, że innowacyjność wyzwala właśnie specyficzna relacja – outsourcer. I że niekiedy jest to pewien konkretny rodzaj innowacyjności, ukierunkowany na utrzymanie przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami-outsourcerami, przede wszystkim poprzez oferowanie swoich usług za możliwie niską cenę (tak jest na przykład w przypadku przedsiębiorstw z krajów BRIC, siłą rzeczy bezkonkurencyjnych jeśli chodzi o pracy).

Wracając jednak do innowacji jako wartości dodanej w relacji outsourcingowej, trzeba ją uznać za zdecydowaną korzyść. Przyczyną, dla której wiele firm szuka źródeł innowacyjności w outsourcingu, są  ograniczone zasoby własne, niedobór utalentowanych specjalistów i możliwość skrócenia czasu potrzebnego na wprowadzenie produktu na rynek. Szanse i ryzyko związane z zaangażowaniem zewnętrznych partnerów we współpracę nad innowacjami przeanalizowaliw artykuleInnovation in : A Study on Expectations and Commitmentdr Ilan Oshri, asystent, oraz dr Julia Kotlarsky, professor nadzwyczajny w Warwick Business School (badacze z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w zakresie outsourcingu).

innowacji — zagrożenia i korzyści

Temat innowacji w outsourcingu jest słabo rozpoznany. Sama innowacyjność to niełatwe zadanie. Kiedy jest wewnętrznym procesem przedsiębiorstwa, największą przeszkodą w jej uzyskaniu są zwykle problemy z porzuceniem utartych szlaków i rozwiązań, do których (zarząd, pracownicy) już przywykli. A kiedy ma angażować kogoś z  zewnątrz, wymaga uzgodnienia i monitorowania wkładu każdej ze stron wspólnego przedsięwzięcia w partnerstwo oraz ustalenia zakresu korzystania z wytworzonej wartości. Jednym z głównych powodów, dla których rezygnuje się z innowacyjności w procesie outsourcingu, jest niepewność co do tego, jakiej innowacji od outsourcera oczekuje . Trudno również przygotować umowę, która z jednej strony minimalizuje ponoszone przez klienta ryzyko nadużyć ze strony outsourcera, a z drugiej zapewnia podwykonawcy rekompensatę za dodatkową pracę i dostarczoną firmie-klientowi innowację. Większość umów o świadczenie outsourcingu nie gwarantuje pogodzenia tych sprzecznych wymagań.

Badanie zespołu Oshri-Kotlarsky koncentruje się właśnie wokół zagadnienia oczekiwań firm-ów wobec outsourcerów co do innowacji oraz kwestii głównych czynników wpływających na zakres, w jakim innowacje mogą być dostarczane w relacji outsourcingowej. Dwa najważniejsze pytania, na jakie miała odpowiedzieć ich analiza, brzmiały: czy zarządzający firmami uzyskali innowacje dzięki umowom outsourcingowym oraz czy można wskazać czynniki, które  wpłynęły pozytywnie na innowacyjność w outsourcingu. Podstawą badania były wywiady przeprowadzone z członkami zarządów międzynarodowych przedsiębiorstw-ekspertów w zakresie outsourcingu oraz ankieta obejmująca 250 menadżerów z firm z dochodami od 500 mln $ do 1 bln $, działających przede wszystkim w sektorze usług finansowych, logistycznych i telekomunikacyjnych, głównie w Wielkiej Brytanii oraz innych krajach zachodnioeuropejskich (m. in. Francji, Niemczech, Danii czy Szwecji). Badanie wykazało, że najczęściej podlegają outsourcingowi usługi z branży IT. Ale widać tendencję do wzrostu popularności usług BPO, czyli business process . Nawet takie procesy biznesowe, jak finanse i administracja, zarządzanie zasobami ludzkimi czy aktywności  kadrowo-płacowe, które jeszcze trzy lata temu pozostawały w obrębie firm macierzystych lub były wykonywane w ramach captive offshoring (delokalizacja usług; przeniesienie ich do siedziby firmy mieszczącej się zagranicą) ze względu na bezpieczeństwo danych i konieczność kontroli procesów, podlegają obecnie pełnemu outsourcingowi.

Firmy, szukając outsourcerów, zwracają uwagę na ich innowacyjność. Ale jednocześnie nie są skłonne dodatkowo płacić za tę cechę, nawet jeśli korzystanie z usług konkretnego podwykonawcy przysparza im zysków. Przedsiębiorstwa chcą, aby outsourcerzy podnosili poziom ich innowacyjności, nie tylko poprzez dostarczanie nowych produktów, usług i procesów, ale przede wszystkim poprzez  przekształcanie już istniejących procesów. Jednak ma to polegać na odblokowaniu – w toku relacji outsourcingowej – wewnętrznych zasobów firmy-klienta. Innowacje czy innowacyjność nie są tu postrzegane jako zewnętrzna usługa, lecz jako rdzeń wewnętrznego łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Zmiana w myśleniu proinnowacyjnym wymagałaby nie tylko kompleksowej przemiany w zakresie zarządzania wewnątrz firmy-klienta. Konieczne byłoby tu także skupienie  talentów i umiejętności menadżerów na zarządzaniu relacjami sprzyjającymi innowacyjności zamiast koncentracji na zarządzaniu umowami z podwykonawcami.

Ale oczywiście opiera się na umowach, dlatego kluczowe okazuje się zrozumienie, jakie umowy sprzyjają innowacyjności. Przede wszystkim zarówno dla firmy-klienta, jak i dla outsourcera, najkorzystniejsze jest przygotowanie umowy, która zawiera bodźce generujące innowacyjność. Jednak większość umów pomiędzy klientem a podwykonawcą opiewa na z góry ustalone stawki za wykonanie konkretnej usługi. Tymczasem impulsem dla innowacyjności podwykonawcy mogłyby się okazać klauzule dopuszczające elastyczność w płatnościach w przypadku, gdy outsourcer dostarcza dodatkową  jakość nie wymienioną w umowie. Wynagradzałyby one podwykonawcy wysiłek na rzecz innowacji podjęty przez niego w procesie outsourcingu. Jednak żaden z respondentów Oshri-Kotlarskynie przypominał sobie, aby podobne klauzule zostały zawarte w umowach pomiędzy nim a jego podwykonawcami.

Procesy outsourcingowe wymagają odpowiedniego zarządzania. Badacze wyróżnili tu dwa rodzaje zarządzania. Pierwszy z nich opiera się na umowach i zakłada formalność relacji pomiędzy firmą-klientem a podwykonawcą. Drugi jest oparty na międzyosobowych relacjach pomiędzy pracownikami klienta i outsourcera, sprzyjając współpracy i czyniąc partnerstwo rdzeniem zarządzania procesem outsourcingu. W rzeczywistych sytuacjach biznesowych najczęściej występuje połączenie tych postaw. Firmy-klienci promują współpracę w procesie outsourcingu i jednocześnie dbają, aby proces ten przebiegał zgodnie z wytycznymi zawartymi w umowach. Nie zależy to od typu innowacji: łączenie dwóch sposobów zarządzania innowacyjnością występuje zarówno w przypadku dążenia do innowacji radykalnych (pociągających za sobą transformacje procesów, struktury firmy itp.), jak i ewolucyjnych (dotyczących mikroaspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa). W przypadku tych pierwszych ważne jest na pewno, aby - rozpoczęła proces outsourcingu od wzmocnienia umiejętności zarządzania umowami, przechodząc następnie do budowania umiejętności zarządzania relacjami. Da jej to pewność, że obie strony procesu będą w stanie przejść od postawy transakcyjnej do nastawienia partnerskiego. Badacze przywołują tu przykład firmy Shell jako jeden ze sposobów outsourcingu innowacji. Najtrudniejsze wyzwania, z jakimi mierzy się , są znane również jej outsourcerom. Ma to zwiększać prawdopodobieństwo znalezienia skutecznych rozwiązań. Jednocześnie zarząd Shella zapewnia gratyfikację finansową oraz proponuje podwykonawcom współpracę na zasadzie . Umożliwia to tworzenie umów jasno określających nakłady poniesione przez każdą ze stron oraz dostęp do wytworzonych wartości, jak również kwestie własności intelektualnej. Podejście firmy Shell pokazuje, że partnerstwo z outsourcerami na zasadzie zwiększa prawdopodobieństwo wygenerowania innowacji radykalnej.

 

Oshri-Kotlarskyzaprezentowali także dwa popularne obecnie modele outsourcingu: usługi wiązane i oparty na wielu podwykonawcach. usług wiązanych, w którym zleca wiele funkcji biznesowych jednemu podwykonawcy, z jednej strony zakłada silną relację pomiędzy obiema stronami – niezbędną jeśli chodzi o oparty na partnerstwie. Równocześnie jednak stanowi zagrożenie pewnego rodzaju zamknięcia dla firmy-klienta w sytuacji, gdy następuje pogorszenie świadczonych usług i niemożliwa jest szybka zmiana outsourcera. W drugim z modeli, który w dziedzinie outsourcingu zaczyna współcześnie dominować, to ryzyko jest zminimalizowane. Jednocześnie jest bardziej prawdopodobne, że oparty na wielu podwykonawcach przyniesie firmie-klientowi radykalną innowację.

Badacze stworzyli także ramę dla wprowadzania innowacji w procesie outsourcingu, która ma pomóc firmom-klientom włączać innowacje w ich strategię outsourcingową. Rama ta, nazwana przez badaczy Drabiną Innowacji, to podejście oparte na pełnym cyklu generowania innowacji w procesie outsourcingu, od początku relacji outsourcingowej do dostarczenia innowacji. Możliwe jest jednak zaadaptowanie tylko niektórych szczebli, w zależności od rodzaju poszukiwanej innowacji i typu relacji ustanowionej z outsourcerem. Drabina jest zbudowana z sześciu szczebli-etapów, obejmujących ustanowienie strategii, zaprojektowanie instrumentów pomiaru, ustalenie zdolności innowacyjnej outsourcera, skonstruowanie umowy dla innowatora, ułatwienie budowania relacji i pomiar wyników innowacji.

Drabina Innowacji – ustanowienie strategii

Na tym etapie zarząd powinien wziąć pod uwagę oczekiwany przez nich wpływ innowacji na firmę oraz dwa poziomy innowacji: innowacje ewolucyjne i radykalne. Strategia dotycząca innowacji obejmuje cztery obszary. Pierwszy z nich to ewolucyjne ulepszenia, które nie są decydujące dla konkurencyjnej pozycji firmy. Należą tu na przykład finanse i księgowość czy zarządzanie zasobami ludzkimi. Tutaj klienci nie oczekują od outsourcerów dostarczania ulepszeń. Drugi obszar to ewolucyjne ulepszenia w zakresie operacji krytycznych dla przedsiębiorstwa, na przykład analiza biznesowa. Biorąc pod uwagę pierwszy i drugi obszar zarząd może przygotować swoją listę upragnionych innowacji i włączyć ją do umowy z outsourcerem. W umowie może się również pojawić zakres gratyfikacji dla outsourcera, na przykład prawo do części oszczędności uzyskanych dzięki ulepszeniom procesu.

Innowacje radykalne wymagają od zarządu firmy-klienta określenia, które usługi i platformy technologiczne ulegną w ich wyniku największemu przekształceniu. Jest to trzeci obszar strategii innowacji. Czwarty obejmuje problemy, które w momencie planowania nie są jeszcze znane. Rolą zarządu jest tu rozważenie różnych scenariuszy najistotniejszych przesunięć w obrębie zajmowanej przez firmę-klienta gałęzi przemysłu oraz uwzględnienie strategii konkurencji rozpatrywanych jako zagrożenie i jako możliwość kształtowania własnego środowiska konkurencyjnego. Powinny tu paść pytania: Jakie modele biznesowe mogą pojawić się w obrębie naszego przemysłu? Które mogą okazać się przestarzałe? Jakie nowe usługi i modele dostarczania usług ukażą się na rynku i w jakim stopniu jesteśmy przygotowani do roli twórców tych modeli lub do czerpania korzyści z tych zmian? Decyzje podejmowane na tym etapie mogą uwzględniać również zajmowanie nowych rynków lub nowych sektorów przemysłu, będące strategicznymi posunięciami firmy lub rezultatem przejęć. Sytuacje takie wymagają od zarządu szukania sposobów na maksymalizację zysków z tych nowych dla firmy pól. Przesunięcie uwagi z operacyjnego poziomu outsourcingu na poziom strategiczny, uwzględniający potencjalne problemy, pozwala reagować bardziej adekwatnie na wymagania dynamicznego i w wysokim stopniu konkurencyjnego środowiska. Pomaga także stworzyć ramę dla dzielenia tych wyzwań z godnymi zaufania outsourcerami.

Drabina Innowacji – projektowanie instrumentów pomiaru innowacji

Kryteria oceny innowacji ewolucyjnych powinny być oparte na porównaniu z firmami-liderami danego sektora przemysłu. Cele ustalone w strategii powinny zostać przełożone na konkretne  oczekiwania co do innowacji ewolucyjnych wobec przyszłych outsourcerów. Pomiar powinien uwzględniać m. in. procent redukcji kosztów, procent zwiększenia tempa wprowadzania produktu na rynek i procent skrócenia czasu trwania procesu. Powinien równocześnie odnosić te wyniki do Kluczowych Wskaźników Efektywności (KPI) firmy-klienta oraz do Kluczowych Czynników Sukcesu (KSF) dla danego sektora gospodarki. Jest to etap, na którym powinny zostać zadane następujące pytania: Które z naszych usług, platform technologicznych lub metodologii nie spełniają obecnych standardów dla danego sektora? Które z naszych funkcji biznesowych przewidzianych do outsourcingu są kluczowe dla osiągnięcia przez nas najwyższego poziomu funkcjonowania? Odpowiedzi pozwolą zidentyfikować obszary wymagające innowacji ewolucyjnych. z outsourcerem powinna zawierać adnotację o wysokości gratyfikacji dla podwykonawcy osiągającego najwyższe wymierne wyniki (na przykład gwarancję jakiegoś procentu udziału w dodatkowych oszczędnościach kosztów osiągniętych dzięki usprawnieniu procesu).

Rama dla współpracy nad radykalną innowacją musi opierać się na odmiennych kryteriach. Powinna uwzględniać stosowane w firmie klienta procedury i procesy diagnozujące zagrożenia ze strony konkurencji i rynku oraz przekładać je na opisowe scenariusze dostępne dla zewnętrznych partnerów. Powinna także zarysowywać sposoby dzielenia się wiedzą, wskazywać uczestników partnerstwa oraz  określać strukturę i częstotliwość interakcji pomiędzy stronami. Ma to służyć upewnieniu się, że przyszli outsourcerzy są świadomi stawianych im wymagań i będą zdolni ponieść związane z nimi . Jeśli chodzi o umowę, badacze zalecają tu, aby stworzyć odrębne porozumienie i aby ono było głównym wehikułem radykalnych innowacji.

Drabina Innowacji – ustalenie zdolności innowacyjnej outsourcera

Jeśli chodzi o innowacje ewolucyjne, kryteria oceny powinny tu uwzględniać wymierne dowody osiągnięć outsourcera na polach analogicznych do działalności firmy-klienta (na przykład referencje od byłych lub obecnych ów albo studium przypadku). Potencjalni podwykonawcy powinni w podobny sposób udokumentować swoje umiejętności kooperacyjne. W przypadku radykalnych innowacji najważniejsza jest ocena umiejętności budowania relacji w połączeniu z kompetencjami dostarczania usług. Jest to istotne z dwóch powodów. Po pierwsze, ponieważ nie są znane wszystkie przyszłe wyzwania, które mogą wymagać wprowadzenia radykalnych innowacji, a stworzenie odpowiedniej ramy dla współpracy zależy głównie od relacji pomiędzy firmą-klientem a podwykonawcą, klienci powinni skoncentrować się na rozpoznaniu umiejętności kooperacyjnych podwykonawców. Po drugie, najczęściej to stworzenie kilku firm (zazwyczaj firmy-klienta i paru podwykonawców) pozwala na uzyskanie wiedzy na poziomie dającym w rezultacie możliwość stworzenia konkurencyjnego produktu lub usługi.

Drabina Innowacji – umowa dla innowatora

Większość umów o nie uwzględnia innowacji, jakie mogą pojawić się w toku procesu. Skupiają się one raczej na definiowaniu oczekiwanego poziomu usług, na cenach i ewentualnych grzywnach, utrwalając u podwykonawcy mentalnośćstatus quo, natomiast u firmy-klienta nastawienie na monitorowanie jakości outsourcingu.  Tymczasem uwzględnienie innowacji wymaga skonstruowania umowy zobowiązującej obie strony do oceny procesu. Powinna ona zawierać wyznaczone przez klienta i podwykonawcę cele oraz klauzulę o gratyfikacji za wyniki przewyższające te cele. Umowy odnoszące się do radykalnych innowacji powinny zawierać opisy metodologii, w oparciu o którą podwykonawcy mają stać się partnerami. Powinny również opisywać proces dzielenia z podwykonawcami wyzwań związanych ze spodziewanymi przekształceniami oraz uzgodnienia co do możliwości korzystania przez outsourcerów z rozwiązań uzyskanych na drodze radykalnych innowacji. Badacze zalecają, aby tego typu umowy zawierać tylko w przypadku wyraźnego wyszczególnienia zasobów, zdefiniowania kapitału oraz określenia zasad zarządzania własnością intelektualną.

Drabina Innowacji – budowanie relacji z outsourcerem

Relacje pomiędzy firmą-klientem a podwykonawcą odgrywają odmienną rolę w przypadku innowacji ewolucyjnych i radykalnych. W pierwszym przypadku budowanie relacji jest drugorzędne wobec instrumentu, jakim jest . O wiele istotniejsze z punktu widzenia firmy-klienta jest tu sprawdzanie, czy zostały dotrzymane warunki umowy. Niezbędne relacje powinny być budowane poprzez formalne kanały określone w umowie, na przykład regularne spotkania czy wybrane sposoby komunikacji. Jednak w przypadku radykalnych innowacji firmy-klienci muszą zainwestować w relacje interpersonalne z podwykonawcą, co stanowi tu uzupełnienie podejścia opartego o egzekwowanie umowy. Niezbędne okazuje się podtrzymywanie atmosfery współpracy pomiędzy klientem a podwykonawcą poprzez zaufanie i komunikację pomiędzy zarządzającymi wyższego szczebla. Pewne trudności mogą tu stwarzać nieuniknione konflikty interpersonalne czy różnice kulturowe, które jednak mogą być równoważone dzięki narzędziom budowania satysfakcjonujących kontaktów pomiędzy zespołami firm-ów i podwykonawców (nieformalne spotkania, imprezy okolicznościowe, korzystanie z mediów społecznościowych czy platformopen source, kładzenie w relacjach zawodowych  nacisku na kontakty osobiste).

Drabina Innowacji – pomiar wyników innowacji

W przypadku innowacji ewolucyjnych przydatne okażą się tu narzędzia wypracowane na 1 i 2 szczeblu Drabiny Innowacji – dzięki nim firmy-klienci sprawdzą, czy ich zamierzenia zostały zrealizowane w zaplanowanym przez nie stopniu. Trudniej jest zmierzyć innowacje radykalne. Firmy-klienci na pewno powinni wziąć pod uwagę jakość sieci stworzonej po to, aby osiągnąć innowację. Ankiety przeprowadzane regularnie wśród członków pod kątem oceny  jakości współpracy, motywacji do zaangażowania w partnerstwo czy zamiaru dalszej współpracy mogą dostarczyć wskaźników „stanu zdrowia” i potencjału do uczestniczenia w podobnych projektach w przyszłości. Z kolei badanie wpływu innowacji radykalnej na funkcjonowanie biznesowe powinno opierać się na porównaniu firmy-klienta z najskuteczniejszymi przedsiębiorstwami danego sektora. Zwłaszcza jeśli radykalna miała podnieść konkurencyjność firmy, - powinna ocenić jej wpływ w oparciu o wskaźniki dla właściwe dla  całego sektora przemysłu. Na przykład jakość usługi, reprezentowana przez wiele wymiernych wskaźników, na przykład zadowolenie klienta, stanowi jeden wskaźnik funkcjonowania biznesowego, którym mogą się posługiwać firmy usługowe. Opisany tu szósty szczebel Drabiny Innowacji nie powinien być traktowany jako szczebel ostatni. Jest on raczej etapem zapraszającym do refleksji i przedefiniowania ramy innowacji. Informacja zwrotna zgromadzona na wszystkich etapach powinna pomóc firmie-klientowi uzyskać innowacje w procesie outsourcingu.

Źródła decyzji o outsourcingu innowacji

Zatem innowacje można poddać outsourcingowi. Ale czy warto to robić? Wokół tej kwestii pojawiło się wiele sprzecznych opinii, związanych przede wszystkim ze skrajnie odmiennymi wynikami badań prowadzonych pod kątem oceny finansowych korzyści płynących z outsourcingu innowacji. Zagadnieniom tym poświęcili swój artykuł Michael A. Stanko, profesor w Graduate School of Management Jenkins w North Carolina State University oraz Roger J. Calantone, profesor Michigan State University i ponad 250 artykułów na temat innowacji. W tekścieKontrowersje w badaniach nad outsourcingiem innowacji: przegląd, synteza i dalsze wytyczne autorzy zebrali argumenty za i przeciw outsourcingowi innowacji.

Decyzja o outsourcingu innowacji w badaniach poprzedzających ustalenia Stanko-Calantone jest wyjaśniana albo w kontekście kosztowym, albo z perspektywy uwzględniającej zasoby poszczególnych firm. W pierwszym przypadku przyjmuje się, że decyduje się na korzystanie z outsourcingu tylko pod warunkiem, że transakcji z podwykonawcą nie okażą się nadmiernie wysokie. Składają się na nie adaptacji umowy do warunków zmieniających się na niestabilnym rynku, zabezpieczeń przed nielojalnością podwykonawcy oraz ewaluacji wykonania usług określonych w umowie. Drugie ujęcie zakłada, że firmy wybierają zasobów, ponieważ rozwijanie tych, które nie są w posiadaniu danego przedsiębiorstwa, okazuje się zbyt czasochłonne i kosztowne. Jednocześnie outsourcingowi podlegają tylko niektóre funkcje firmy: te, które nie opierają się na jej kluczowych zasobach – ma to chronić przed erozją własnych zasobów decydujących o przewadze konkurencyjnej.

Jednocześnie na decyzję o wewnętrznym lub zewnętrznym zarządzaniu innowacją wpływa wiele pomniejszych czynników. Z perspektywy kosztowej będzie to na przykład kwestia specyfiki nieruchomości służących do stworzenia danego produktu. , która potrzebuje specjalistycznego wyposażenia, będzie mniej skłonna outsourcować badania lub produkcję, a to ze względu na trudności i związane z przekazaniem podwykonawcy swoich urządzeń. Z drugiej strony outsourcer będzie oczekiwał dodatkowego wynagrodzenia za adaptację własnych urządzeń lub zakup nowych. Do wewnętrznego zarządzania innowacjami powinna skłaniać przedsiębiorstwa również niestabilność otoczenia biznesowego, na którą składają się niepewność co do rynku i niepewność co do technologii. O ile niestabilność rynku – na przykład nieprzewidywalny wzrost cen za usługi – rzeczywiście sprzyja decyzji o rezygnacji z outsourcingu, o tyle niepewność co do sprostania wymogom technologicznym okazuje się być bodźcem do outsourcingu. Korzystanie z najnowszych rozwiązań technologicznych podwykonawcy jest tańsze od zakupu takich rozwiązań. Jednak może się również zdarzyć, że niepewność co do potrzebnych w przyszłości technologii może skomplikować kwestię umowy z podwykonawcą (ze względu na trudność szczegółowego określenia wymagań technologicznych danego projektu). Związane z tym wpływają na decyzję o poleganiu na własnych zasobach technologicznych. Rezygnacji z outsourcingu sprzyja także niepewność co do zachowania podwykonawcy (trudność w uzyskaniu pewności, że wywiąże się on z warunków umowy) czy zagrożenie utratą własności intelektualnej firmy przez zakontraktowanego podwykonawcę (ze względu na niższy niż w firmie kontraktującej poziom ochrony).

Z kolei za outsourcingiem innowacji przemawia możliwość korzystania z większych zasobów wiedzy. Szczególnie korzystne dla firm jest tu na przykład partnerstwo z uczelniami wyższymi. w takich przypadkach rzeczywiście przekłada się na liczbę nowych produktów i ich sukces na rynku.  Jednocześnie nie jest wskazany na wczesnych etapach pracy nad produktem, ponieważ nowe rozwiązania w ich pierwszym, mało skomplikowanym stadium, najłatwiej jest skopiować. Nie ma również dowodów, że prowadzi do znaczącego obniżenia kosztów innowacji, choć w jakimś zakresie wiąże się z oszczędnościami. Na pewno natomiast, wbrew obiegowej opinii i deklaracjom przedsiębiorstw od niedawna podzlecających niektóre ze swoich funkcji, kwestie finansowe nie są najważniejszym źródłem decyzji o outsourcingu.

Pomimo popularności outsourcingu, jego wpływ na innowacyjność firm czy w ogóle na ich funkcjonowanie nie został jeszcze dostatecznie rozpoznany. Na pewno bardziej skłaniają się do tego rozwiązania duże przedsiębiorstwa, które delegując na zewnątrz mniej istotne z perspektywy przewagi konkurencyjnej działania, zyskują czas i zasoby na kluczowe dla siebie aktywności. Jednak nawet w ich sytuacji korzystne będzie uwzględnienie wyników badań nad konsekwencjami długotrwałego stosowania outsourcingu.

Fot. Smartlink

:Monika Kaczorowska 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości