Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2010/10/13 09:41:42
Metoda delficka – eksperci w służbie przedsiębiorstwu

Metoda delficka – eksperci w służbie przedsiębiorstwu

W konsultingu oraz coachingu wykorzystuje się wiedzę ekspercką do rozwiązywania problemów przedsiębiorstw oraz zatrudnionych w nich pracowników. Najbardziej „ekspercką”, czyli wymagającą największego zaangażowania ekspertów, i jednocześnie najbardziej rozpowszechnioną, jest  metoda delficka. Jej nazwa nawiązuje bezpośrednio do nazwy starożytnego greckiego miasta – Delfów (Delphi).

jest podstawowym zasobem wykorzystywanym przez w procesie jego funkcjonowania (działalności operacyjnej) oraz w procesie rozwoju (w tym rozwoju z wykorzystaniem innowacji). posiada własne zasoby wiedzy (pracowników, procedury, instrukcje techniczne itd.), które szczególnie w małych i średnich przedsiębiorstwach są jednak niewystarczające przy planowaniu działań strategicznych oraz realizacji wynikających z planów projektów. Działania strategiczne i rozwojowe wymagają pozyskania wiedzy ze źródeł zewnętrznych (więcej o źródłach wiedzy w artykule Węgiel czy ?[1]). W procesie planowania strategicznego potrzebuje zarówno wiedzy teoretycznej (wiedzy naukowej), jak również wiedzy bazującej na doświadczeniach (tzw. ).

Głównym dostawcą wiedzy dla działalności przedsiębiorstwa są eksperci. Kim właściwie jest ekspert? Według Słownika języka Polskiego ekspert to osoba uznawana za autorytet w jakiejś dziedzinie[2]. Ekspert to osoba z wieloletnim doświadczeniem w danej dziedzinie, posiadająca umiejętność gromadzenia oraz praktycznej interpretacji i wykorzystania wiedzy zgromadzonej dla danej dziedziny do rozwiązywania problemów lub do wspierania rożnych organizacjach. Podstawową wartością wiedzy eksperckiej jest to, iż bazuje przede wszystkim na tzw. „best practices”, czyli przykładach praktycznego zastosowania wiedzy. Dla eksperta dziedzina jego wiedzy jest prosta, czasem trudno mu wyjaśnić skąd się biorą pewne jego stwierdzenia czy opinie, dlaczego postępuje właśnie w taki a nie inny sposób, dlatego bardzo ważna u eksperta jest umiejętność komunikacji z odbiorcą wiedzy eksperckiej. Ekspert przekazując wiedze ekspercką powinien się kierować jedną z podstawowych zasad NLP (neurolingwistyczne programowanie) czyli dostosowania formy przekazu do odbiorcy. Oto niektóre cechy wyróżniające eksperta:

  • posiada dużą wiedzę w danej dziedzinie, większą od innych, bardziej usystematyzowaną i udokumentowaną,
  • jest uznawany za eksperta w danej dziedzinie także przez innych przedstawicieli danej dziedziny,
  • posiada szerokie, holistyczne spojrzenie na problem z którym przychodzi mu się zmierzyć,
  • jest niezależny w prezentowanych przez siebie osądach i wydawanych opiniach,
  • potrafi przekazać wiedzę ekspercką w sposób ułatwiający korzystającym z tej wiedzy podejmowanie decyzji,
  • posiada umiejętności komunikacyjne ułatwiające przekazywanie wiedzy,
  • przekazuje wiedzę w sposób rzetelny i sumienny,
  • jest etyczny w swoim postępowaniu,
  • bierze odpowiedzialność za przekazaną wiedzę,
  • posiada profesjonalny warsztat metodyczny do gromadzenia, przetwarzania i przekazywania wiedzy eksperckiej,
  • przekazuje swoją wiedzą z entuzjazmem wzbudzając zainteresowanie innych,
  • posiada wieloletnie doświadczenie praktyczne w danej dziedzinie,

Eksperci, z których wiedzy może skorzystać wywodzą się z różnych środowisk:

  • szkoły wyższe, jednostki naukowo-badawcze (np. Polska Akademia Nauk),
  • wyspecjalizowane agencje rządowe (np. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Państwowa Agencja Atomistyki) czy międzynarodowymi (ONZ, EBI, EBOR, Bank Światowy),
  • organizacje przedsiębiorców (BCC, KIG, KP Lewiatan),
  • firm prywatnych specjalizujących się w doradztwie gospodarczym,
  • eksperci indywidualni, którzy nie są formalnie powiązani z żadną organizacją.

Po co eksperci przedsiębiorstwu?

Eksperci są potrzebni przedsiębiorstwu do identyfikacji i analizy czynników rozwoju przedsiębiorstwa, zarówno tych endogenicznych, jak i egzogenicznych. Są niezbędni, aby dostrzec w przedsiębiorstwie te obszary (problemy, zagrożenia, ale też i szanse), które są niewidzialne dla osób związanych z przedsiębiorstwem i aby wykorzystując swoją wiedzę ekspercką, pomóc przedsiębiorstwu w przezwyciężeniu problemów lub wykorzystaniu ukrytego potencjału. Właściciele oraz kadra zarządzająca przedsiębiorstw, bardzo często bezpośrednio zaangażowana w procesy operacyjne, traci umiejętność bezstronnej oceny stanu przedsiębiorstwa, analizy jego problemów oraz identyfikacji potencjału. Zdarza się także, ze osoby, odpowiedzialne za rozwój przedsiębiorstwa same są źródłem problemów np. wstrzymując zmiany proponowane przez pracowników niższego szczebla. Zatem zaangażowanie ekspertów zewnętrznych do przeprowadzenia audytu przedsiębiorstwa i przygotowania wniosków wraz z zaleceniami okazuje się często jedynym skutecznym narzędziem „przebudzenia” przedsiębiorstwa i przyśpieszenia jego rozwoju. Eksperci są też potrzebni przedsiębiorstwu, aby zaprezentować w makroskali, aby pokazać je na tle branży, umiejscowić jego działania w kontekście trendów rozwojowych na rynku (krajowym oraz międzynarodowym) czy wskazać przyszłe kierunki rozwoju produktów z wykorzystaniem nowoczesnych technologii. Zarządzający przedsiębiorstwami bardzo często nie mają wyobrażenia o pozycji własnego przedsiębiorstwa na rynku oraz czynnikach odróżniających ich od konkurentów rynkowych.  W zależności od potrzeb może angażować ekspertów do pracy w jednym z dwóch obszarów;

  • do pracy z przedsiębiorstwem – zmiana struktury organizacyjnej, przygotowanie strategii rozwoju, pozyskanie finansowania, o lokalizacji nowego zakładu produkcyjnego, etc.
  • do pracy z pracownikami – podnoszenie kwalifikacji i umiejętności, komunikacja wewnętrzna, identyfikacja z przedsiębiorstwem, zaangażowanie w pracę, etc.

może korzystać ze wsparcia ekspertów w sposób ciągły tzn. na każdym etapie procesu planowania strategicznego i wdrażania projektów w tym obszarze. Może także (co zdarza się częściej) korzystać z ekspertów incydentalnie, przy okazji realizacji projektu, czy przygotowywania dokumentacji strategicznej.

Przedsiębiorstwa (szczególnie małe i średnie) ciągle jeszcze w niewielkim zakresie korzystają ze wsparcia ekspertów i to pomimo znaczącego wzrostu dostępu do tego rodzaju wiedzy. Przyczyn ograniczonego korzystania z wiedzy ekspertów jest wiele, wymienić należy przede wszystkim niewielkie środki finansowe oraz brak umiejętności poruszania się po skomplikowanym rynku doradztwa.

Jak wykorzystać ekspertów w przedsiębiorstwie?

może korzystać z wiedzy eksperckiej na dwa sposoby. Pośrednio, korzystając z wiedzy eksperckiej zgromadzonej w podręcznikach, artykułach prasowych, kupowanych informacyjnych systemy biznesu (ERP, CRM, etc.) oraz systemach ekspertowych / systemach wspomagania decyzji. Sposób bezpośredni zakłada zaangażowanie ekspertów do działań realizowanych w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem takich narzędzi, jak konsulting,   czy metoda delficka.

Konsulting

Jednym ze sposobów pozyskiwania wiedzy eksperckiej przez jest konsulting. Jest to doradztwo prowadzone przez firmy na rzecz podmiotów gospodarczych, a konsultanta jako osobę udzielającą rad i wyjaśnień [3]. W literaturze zarządzania konsulting definiowany jest jako zawodowa działalność gospodarcza polegającą na oferowaniu usług doradczych przez specjalistów posiadających ekspercką wiedzę w określonej dziedzinie bądź dziedzinach, skierowaną do przedsiębiorstw, jako pomoc w rozwiązywaniu napotykanych przez nich problemów [4].

Celem konsultingu jest wzmocnienie potencjału przedsiębiorstwa oraz poprawa efektywności jego funkcjonowania poprzez identyfikację i analizę istniejących problemów oraz opracowanie strategii ich rozwiązania.Potraktowanie konsultingu jako usługi doradczej oznacz, że konsultant jedynie doradza w podejmowaniu decyzji kadrze menedżerskiej, natomiast sam nie podejmuje decyzji, a co za tym idzie nie ponosi odpowiedzialności za rezultaty doradztwa. FEACO (European Federation of Management Consultancies Associations) dzieli konsulting na sześć obszarów [5]:

  1. konsulting strategiczny (przygotowanie strategii rozwoju dla całego przedsiębiorstwa, jak i dla poszczególnych produktów przygotowywanych do wprowadzenia na rynek),
  2. zarządzanie organizacją/działalnością (podziały, fuzje, przejęcia),
  3. zarządzanie projektami (inżynier kontraktu),
  4. zarządzanie zmianami (reinżyniering procesów przedsiębiorstwa),
  5. zarządzanie zasobami ludzkimi (systemy wynagrodzeń, motywacji, konstruowanie stanowisk pracy, prawo pracy, etc.)
  6. konsulting IT (wdrażanie informacyjnych systemów biznesu). 

Konsulting jest najbardziej rozpowszechnioną formą przekazywania wiedzy eksperckiej. Istnieje niezliczona liczba przedsiębiorstw zajmujących się profesjonalnie konsultingiem. Wyróżnić możemy kilka rodzajów przedsiębiorstw konsultingowych:

  • przedsiębiorstwa globalne tzw. „Wielka Czwórka” (Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers),
  • przedsiębiorstwa międzynarodowe oferujące usługi IT,
  • przedsiębiorstwa międzynarodowe wyspecjalizowane w konkretnej branży,
  • przedsiębiorstwa krajowe,
  • konsultanci indywidualni.

Ogromna liczba i różnorodność przedsiębiorstw konsultingowych powoduje, że przedsiębiorstwa zainteresowane ich wsparciem mogą swobodnie dopasować konsultanta do własnych potrzeb.

Konsulting to także działanie procesowe, możemy wyróżnić cztery podstawowe etapy konsultingu:

  1. Identyfikacja potrzeb i zatrudnienie konsultanta – przez borykające się z problemami.
  2. Definiowanie problemów – identyfikacja przez konsultanta problemów i potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie ich przezwyciężenia.
  3. Analiza i synteza problemów – szczegółowa analiza problemów przez konsultanta, przygotowanie i zaproponowanie przedsiębiorstwu narzędzi/środków do przezwyciężenia problemów oraz opracowanie programu i projektów zmian.
  4. Wdrażanie – tworzenie zespołów, szkolenie najważniejszych pracowników, realizacja projektów, zastosowanie właściwych narzędzi i technologii, ciągły monitoring wdrażania.

Podstawowe kryteria wyboru konsultanta to [6]:

  • zakres działalności firmy doradczej (np. doradztwo prawne, doradztwo w zakresie opracowywania strategii i kierunków rozwoju, doradztwo finansowe, doradztwo w zakresie systemów zarządzania jakością, doradztwo w zakresie monitoringu kosztów, doradztwo w zakresie projektowania i wdrażania systemów informatycznych, doradztwo podatkowe, doradztwo personalne, działalność szkoleniowa, etc.),
  • doświadczenie w branży (istotne są udokumentowane referencje od dotychczasowych klientów doradcy) oraz w realizacji podobnych zleceń,
  • charakter usługi,
  • przewidywany czas realizacji usługi bądź przewidywany czas współpracy z firmą doradczą,
  • możliwości finansowe przedsiębiorstwa-zleceniodawcy,
  • szacowany efekt (na podstawie zaprezentowanych ofert niezbędne jest oszacowanie korzyści wynikającej z prac konsultanta, tam gdzie tylko to jest możliwe należy określić relację kosztu usługi do oczekiwanego efektu).

Powody dla których przedsiębiorstwa decydują się na zatrudnienie konsultanta [7]:

  • brak własnych umiejętności lub zasobów,
  • wskazanie do przeprowadzenia prac przez zespół niezależny od wewnętrznych układów formalnych i nieformalnych (tzw. obce oko, nowe świeże spojrzenie),
  • konieczność obniżenia ryzyka inwestycji poprzez transfer ryzyka na usługodawcę,
  • potrzeba uproszczenia kontroli nad przedsięwzięciem poprzez wykorzystanie jednego podmiotu kontrolującego,
  • obniżenie kosztów (częściowy efekt skali, korzyści sprzedaży wiązanej, wykorzystanie kontaktów biznesowych),
  • niedostatek własnych pomysłów bądź chęć ich weryfikacji poprzez poszerzenie wizji (rozszerzenie horyzontów),

Innym sposobem pozyskiwania wiedzy eksperckiej przez jest . Coachingto pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji osoby, w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera. "Coach", inaczej osobisty trener, nie musi mieć własnych wybitnych wyników w dziedzinie, która jest przedmiotem coachingu, lecz posiadać odpowiednie doświadczenie w danej dziedzinie [8]. jest to zatem proces mający pomóc przedsiębiorstwu w osiąganiu lepszych wyników działań. Od konsultingu odróżnia go to, że ten pierwszy polega na wspieraniu klienta w samodzielnym poszukiwaniu rozwiązań, natomiast ten drugi polega na opracowaniu rozwiązań dla zaistniałego problemu.

Proces coachingu składa się z czterech etapów (wg Polskiej Izby Firm Szkoleniowych) [9]:

  1. Określanie i redefiniowanie obszaru pracy – na tym etapie następuje uzgodnienie pracy, określanie zachowań spodziewanych po zakończeniu procesu.
  2. Zawieranie i dostosowywanie kontraktu – na tym etapie następuje wyczerpujące przedstawienie informacji na temat coachingu oraz zawarcie umowy.
  3. Realizacja coachingu – na tym etapie odbywają się sesje coachingu, obserwacja w miejscu pracy, analiza dokumentów i wywiady ze interesariuszami.
  4. Dokonywanie przeglądu wyników i postępów - określanie wkładu danej sesji w realizację obszaru pracy, przegląd wyników i postępów coachingu w trakcie i na zakończenie procesu, wyciąganie wniosków i planowanie działań na podstawie dokonanego przeglądu.

Korzyści z coachingu dla przedsiębiorstwa to m.in. wzmocnienie siły organizacyjnej firmy poprzez rozwój pojedynczych pracowników, doskonalenie działania całych zespołów pracowniczych oraz zadowolenie i satysfakcja pracowników z wykonywanej pracy, wynikające z dopasowania charakteru obowiązków do naturalnego potencjału poszczególnych osób;

Metoda delficka

Konsulting oraz wykorzystują ekspertów (wiedzę ekspercką) do rozwiązywania bieżących (krótkookresowych) problemów przedsiębiorstw oraz zatrudnionych w nich pracowników. ekspercka odgrywa jednak ważną rolę także w procesie przewidywania i rozwiązywania problemów w perspektywie średnio- i długookresowej oraz w myśleniu twórczym. Istnieje kilka metod myślenia twórczego, w których można wykorzystać ekspertów. Najbardziej „ekspercką” (tzn. wymagającą największego zaangażowania ekspertów) i jednocześnie najbardziej rozpowszechnioną jest jednak metoda delficka. Nazwa metody nawiązuje bezpośrednio do nazwy starożytnego miasta greckiego (Delphi), w którym znajdowała się wyrocznia, jednakże sama metoda powstała dużo później bo w 1964 roku z inicjatywy grupy naukowców Rand  Corporation.

Początkowo metoda wykorzystywana była do przewidywania rozwoju innowacji możliwych do zastosowania w armii amerykańskiej. Z czasem metoda delficka znalazła zastosowanie w wielu obszarach, w tym m.in.:

  • w procesie prognozowania rozwoju zarówno przedsiębiorstw (prognozowanie gospodarcze), jak również sfery naukowo-badawczej czy samorządowej (metoda jest podstawowym narzędziem pozyskiwania wiedzy nt. przyszłych tendencji rozwojowych we wszelkiego rodzaju programach ),
  • w procesie zarządzania ryzykiem (w szczególności do analizy ryzyk),
  • w procesie zarządzania strategicznego (do planowania scenariuszy rozwoju),
  • w procesie lokalizacji przestrzennej obiektów handlowych.

Metoda delficka to właściwie rozbudowana formuła badania statystycznego, którego celem jest określenie prawdopodobieństwa lub czasu wystąpienia określonych zdarzeń w przyszłości. Twórcy metody uznali, że opinia grupy ekspertów na określony temat (zdefiniowany problem) cechuje się większą trafnością niż prognozy pojedynczych osób pod warunkiem, że eksperci przeprowadzają proces wytwarzania opinii w odizolowaniu od pozostałych ekspertów [10].

Eksperci nie są dobierani losowo, ich wybór poprzedza szczegółowa analiza problemu, na podstawie której ustalane są kryteria doboru ekspertów. Podczas wyboru ekspertów kładzie się nacisk na ich kompetencje, nie zaś tytuły naukowe czy piastowane stanowiska. Trudno jednoznacznie wskazać liczebność ekspertów zaangażowanych, zależy ona przede wszystkim od przedmiotu badania oraz różnorodności dziedziny której dotyczy problem. Należy dążyć do zapewnienia takiego zespołu, który będzie reprezentatywny dla dziedziny, którą eksperci będą reprezentować (uwzględniając wszelkie różnorodne spojrzenia na daną dziedzinę). Zbyt mała liczba ekspertów nie zapewnia reprezentatywności, zbyt duża utrudnia zebranie jednoznacznych opinii i ich pogrupowanie.

Eksperci zaangażowani do badania nie mogą wzajemnie o sobie wiedzieć oraz nie mogą się z sobą kontaktować. Zapewnienie anonimowości i niezależności ekspertów we wspólnym procesie wytwarzania opinii możliwe jest dzięki wykorzystaniu ankiety przekazywanej i zbieranej od ekspertów drogą korespondencyjną (np. poczta elektroniczna).

Ankieta jest podstawowym narzędziem wykorzystywanym w metodzie delfickiej do gromadzenia opinii ekspertów. Ankieta powinna zawierać precyzyjne pytania do ekspertów (często wraz z wariantami odpowiedzi oraz wskazaniem jednostek miar, w których należy podawać odpowiedź, etc.). Precyzyjność pytań pozwala uniknąć znaczących rozbieżności pomiędzy opiniami ekspertów oraz umożliwia ich zestawienie z wykorzystaniem narzędzi statystycznych. Pytania mogą zostać podzielone w ankiecie w grupy tematyczne. Pytania powinny być niezależne tzn. odpowiedź na jedno pytanie nie powinna determinować odpowiedzi na kolejne. Pytanie przygotowane w ankiecie powinno umożliwić udzielenie odpowiedzi przez eksperta w przeciągu jednej godziny. Ankieta nie powinna zawierać więcej niż 25 pytań. Wraz z ankietą ekspertom można przesłać dodatkowe informacje o przedmiocie badania. Ankietowanie przeprowadza się co najmniej dwukrotnie (liczba rund ankietowych zależy od skomplikowania przedmiotu badania). W wyniku przeprowadzania rundy ankietowej uzyskuje się opinie, które są następnie zestawiane z wykorzystaniem narzędzi statystycznych. Opinie skrajne uzyskane w trakcie kolejnych rund ankietowych są odrzucane, a ich autorów prosi się o uzasadnienie opinii i wraz z uzasadnieniem dołączane są do wyników badania.

Metoda delficka wykorzystuje efekt sprzężenia zwrotnego w celu uzyskania bardziej rzeczywistych opinii tzn. eksperci przed kolejną rundą ankietową informowani są o opiniach uzyskanych z wcześniejszych rund (po ich właściwym opracowaniu), w ten sposób mają możliwość zweryfikowania swojego stanowiska lub przeciwnie umocnienia go dodatkową argumentacją.

Zespół. Przeprowadzenie badania oprócz zaangażowania licznej grupy ekspertów wymaga także licznego wykwalifikowanego personelu „obsługującego” metodę czyli zespołu, którego podstawowym zadaniem będzie zebranie, analiza i zestawienie (z wykorzystaniem narzędzi statystycznych) opinii ekspertów. Zespół powinien składać się z osób posiadających wiedzę z określonej dziedziny oraz doświadczenie w realizacji metody delfickiej, aby:

  • określić kryteria doboru ekspertów oraz przeprowadzić ich nabór,
  • wspierać ekspertów we właściwym przygotowaniu ankiet,
  • sprawnie i bezbłędnie gromadzić, weryfikować i prezentować wyniki ankiet,
  • dbać o trzymanie się przedmiotu badania,
  • przygotować raport lub sprawozdanie z przeprowadzenia metody.

Przebieg metody delfickiej. Metoda delficka składa się co najmniej z siedmiu etapów – liczba etapów ulega zwiększeniu w przypadku konieczności przeprowadzenia więcej niż dwóch rund ankietowych. Po każdej rundzie ankietowej zespół powinien zadać pytanie „czy osiągnięty został zamierzony rezultat?”. Jeżeli tak, można przejść do kolejnego etapu, jeżeli nie, należy powtórzyć badanie. Przebieg metody delfickiej:

1. PRZYGOTOWANIE. Organizator badania powołuje zespół do przeprowadzenia badania. Zespół opracowuje organizację badania, w tym:

  • definiuje problem, który ma zostać rozwiązany (problem przeważnie definiowany jest przez organizatora badania, który jednak może już na tym etapie skorzystać ze wsparcia ekspertów),
  • określa cele oraz wskaźniki/rezultaty, po których mierzona będzie prawidłowość przebiegu metody,
  • czas trwania badania oraz harmonogram poszczególnych etapów,
  • zasady komunikacji wraz z szablonami dokumentów kontaktowych z ekspertami,
  • narzędzia statystyczne niezbędne do opracowywania danych z ankiet,
  • zawartość raportów z poszczególnych rund ankietowych oraz zawartość raportu końcowego. 

2. WYBÓR EKSPERTÓW. Zespół określa kryteria wyboru ekspertów oraz identyfikuje ekspertów na podstawie baz danych oraz innych źródeł informacji. Zespół przygotowuje zaproszenia do udziału w badaniu, a następnie rozsyła zaproszenia do wybranych ekspertów z prośbą o przedstawienie ofert. Zespół weryfikuje oferty otrzymane od ekspertów potwierdzając, że spełniają kryteria udziału w badaniu. Zespół ostatecznie dokonuje wyboru ekspertów i przesyła ekspertom pismo przewodnie, w którym przedstawia cel badania, problem do analizy oraz inne kwestie organizacyjne. Zespół uzyskuje pisemną zgodę eksperta na udział w badaniu. Jeżeli eksperci mają otrzymać wynagrodzenie za udział w badaniu, przed wysłaniem pierwszej ankiety zespół sporządza umowę pomiędzy organizatorem oraz ekspertem.

3. OPRACOWANIE ANKIETY. Zespół przygotowuje ankietę badawczą. Zespół może zwrócić się do ekspertów z prośbą o wsparcie w opracowaniu ankiety. Zespół zatwierdza ankietę i przygotowuje ją do wysyłki do ekspertów. Wysłanie pierwszej ankiety powinien poprzedzić kontakt zespołu z ekspertem (telefoniczny lub mailowy), aby przygotować go do pierwszej rundy ankietowej.

4. PIERWSZA RUNDA ANKIETOWA. Zespół przesyła ankietę do ekspertów. Zaleca się, aby w pierwszej ankiecie ekspert dokonał oceny własnych kompetencji w obszarze przedmiotu badania (ocena w skali: wysoki, średni, niski, żaden – w badaniu nie uwzględnia się opinii ekspertów, którzy określą poziom kompetencji jako żaden). Na zwrot ankiety zespół powinien wyznaczyć co najmniej dwa tygodnie. Po tym terminie, jeżeli nie spłynęły wszystkie ankiety zespół powinien się skontaktować (np. telefonicznie) z ekspertem w celu uzyskania informacji kiedy ankieta zostanie przesłana i czy w ogóle to nastąpi. Po otrzymaniu ankiet zespół dokonuje analizy i opracowania danych z ankiet. Zespół eliminuje wyniki skrajne oraz wyniki ekspertów, którzy odmówili dalszego udziału w badaniu. Pozostałe wyniki zespół opracowuje z wykorzystaniem narzędzi statystycznych. Wyniki analizy zespół zestawia w raporcie zarówno w formie tekstowej, jak i graficznej (tabele, wykresy). Jeżeli ankiety miały charakter opisowy, to zamiast narzędzi statystycznych zespół grupuje wyniki podobnych odpowiedzi i zestawia je w raporcie.

5. DRUGA RUNDA ANKIETOWA. Zespół przekazuje Ekspertom kolejną ankietę zawierającą te same pytania ale uzupełnioną o raport z zebranymi odpowiedziami po pierwszej rundzie ankietowej. Eksperci, których opinie uznane zostały za skrajne proszeni są przez zespół o ich uzasadnienie, jeżeli podtrzymują swoje stanowisko. Mogą oni także zmienić opinię udzielając odmiennych odpowiedzi na pytania ankietowe. Na zwrot ankiety zespół powinien wyznaczyć co najmniej dwa tygodnie. Po tym terminie, jeżeli nie spłynęły wszystkie ankiety zespół powinien się skontaktować (np. telefonicznie) z ekspertem w celu uzyskania informacji kiedy ankieta zostanie przesłana i czy w ogóle to nastąpi. Po otrzymaniu ankiet zespół dokonuje analizy i opracowania danych. Jeżeli w wyniku przeprowadzenia kolejnej rundy ankietowej wyniki są ciągle rozbieżne i niespójne, zespół przeprowadza, na identycznych zasadach, kolejne rundy, aż do otrzymania satysfakcjonującego rezultatu badania.

6. OPRACOWANIE WYNIKÓW KOŃCOWYCH. Po zakończeniu rund ankietowych zespół przeprowadza ostateczną analizę wyników ankiet i sporządza raport końcowy (odrębny dla każdej z rund ankietowych). Zespół przekazuje raport końcowy organizatorowi badania oraz ekspertom uczestniczącym w badaniu. Zespół przygotowuje i przesyła podziękowania do ekspertów za udział w badaniu.

7. EWALUACJA. Zespół przeprowadza ocenę przeprowadzonego procesu oraz przygotowuje narzędzia (ankiety) do monitoringu zebranych danych, które będą wykorzystywane przez organizatora badania do weryfikacji prawidłowości wyników badania. Po przeprowadzeniu tych czynności zespół zostaje rozwiązany.

Zalety metody [11] to przede wszystkim niezależność opinii ekspertów i anonimowość udzielanych opinii. Ważną cechą jest także wieloetapowość postępowania z wykorzystaniem efektu sprzężenia zwrotnego oraz wyciąganie wniosków i uśrednianie wyników badań ankietowych z wykorzystaniem narzędzi statystycznych. Wady metody:

  • jest długotrwała (czas trwania determinuje przede wszystkim liczba rund akietowych, a czym bardziej skomplikowany proces, tym więcej rund)
  • jest kosztowna (koszty licznych ekspertów, licznego zespołu realizującego badanie, narzędzi statystycznych, etc.),
  • trudność w doborze ekspertów (wynikający z braku wiedzy o dostępnych ekspertach lub braku odpowiednich ekspertów w określonych dziedzinach),
  • duże ryzyko niepowodzenia (złe zrozumienie problemów przez ekspertów, brak zrozumienia dla całości metody zarówno ekspertów, jak i zespołu realizującego badanie, brak wiedzy nt. czynników determinujących opinii przez eksperta),
  • trudny do weryfikacji rezultat metody (prognozy są zazwyczaj długookresowe, w sytuacji braku odpowiednich narzędzi monitoringu nie ma możliwości zweryfikowania poprawności opinii).

fot. wallyg/flickr.com, colodio/flickr.com

LITERATURA:

  1. Allaire Y., Firsirotu M. E., Myślenie strategiczne, Warszawa 2000 rok.
  2. K. van der Heijden, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Kraków 2000 rok.
  3. Kasprzak W. A., Pelc K. I., Strategie techniczne – prognozy, Wrocław 2003 rok.
  4. Kaufmann A., Fustier M., Drevet A., Inwentyka – metody poszukiwania twórczych rozwiązań, Warszawa 1975 rok.
  5. Kwiatkowska A. M., Systemy wspomagania decyzji, Warszawa 2007 rok.
  6. Nowak E., Prognozowanie gospodarcze. Metody, modele, zastosowania, przykłady, Warszawa 1998 rok.
  7. Ośrodek Przetwarzania Informacji, Jak realizować projekty na potrzeby zrównoważonego rozwoju regionu?, Warszawa 2008 rok.
  8. Słowik J., Czy Małe i Średnie stać na konsultanta – kryteria  wyboru, Gliwice, 2004 rok.

[6]SłowikJ., Czy Małe i Średnie stać na konsultanta – kryteria  wyboru, Gliwice, 2004 rok.

[9]http://-ccr.pl/co_to_jest_.php

[10]Założenie to jest zatem przeciwne do założenia innej powszechnie stosowanej metody twórczego myślenia, a mianowicie burzy mózgów, gdzie za wartość uznaje się wzajemne oddziaływanie uczestników w procesie dochodzenia do twórczych rozwiązań.

[11]Nowak E., Prognozowanie gospodarcze. Metody, modele, zastosowania, przykłady, Warszawa 1998 rok.

Autor:Krzysztof Garski 

Napisz do autora

 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości