Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2012/08/16 14:06:20
Internacjonalizacja firm. Przykład Szwecji

Internacjonalizacja działalności – to zagadnienie, o którym przedsiębiorcy dyskutują coraz częściej. Ale czym właściwie jest internacjonalizacja? Dla jednych będzie to przenoszenie działalności do innych krajów, z reguły – oferujących niższe działalności, dla innych – bezpośrednie inwestycje zagraniczne (BIZ).

W artykuleProces internacjonalizacji przedsiębiorstwa w teorii ekonomicznej dr. Krystyny Przybylskiej z UE w Krakowie znajdziemy najczęściej spotykane ujęcia zagadnienia internacjonalizacji. Spotykane definicje obejmują wiele form funkcjonowania przedsiębiorstwa na zagranicznych rynkach, na przykład przeniesienie działalności firmy za granicę lub bezpośrednie inwestycje zagraniczne. Internacjonalizacja może być rozumiana także jakoproces rosnącego zaangażowania się przedsiębiorstwa w międzynarodowej działalności gospodarczej czy element strategii rozwoju przedsiębiorstwa, związany z jego zagraniczną ekspansją. Wszystkie próby ujęcia zjawiska dostrzegają w internacjonalizacji element przekształcenia krajowego przedsiębiorstwa w międzynarodowe.

Popularną teorią internacjonalizacji jest tzw. uppsalski, opisany przez Jana Johansona, profesora na Wydziale Nauk o Biznesie Uniwersytetu w Uppsali i Finna Wiedersheim-Paula, niegdyś współpracownika profesora Johansona, obecnie pracownika prywatnej firmy, w artykuleThe internationalization of the firm - four Swedish cases. Autorzy dostrzegli, że wiele przedsiębiorstw szwedzkich rozpoczyna internacjonalizację swoich działań w momencie, gdy są relatywnie małymi podmiotami oraz że proces ten nie zaczyna się od dużych inwestycji zagranicznych, lecz przebiega powoli i stopniowo. Badacze założyli, że ich ustalenia można przenieść na przypadki internacjonalizacji przedsiębiorstw w państwach  posiadających, podobnie jak Szwecja, małe rynki krajowe. opisali na przykładzie firm Sandvik, Copco, Facit i Volvo.

uppsalski: Sandvik, Copco, Facit, Volvo

Sandvik rozpoczęło produkcję stali w 1862 roku. Początkowo koncentrowało się na wytwarzaniu materiałów surowych, zastępując je stopniowo bardziej przetworzonymi wyrobami stalowymi (stal walcowana na zimno, przewody, rury). W latach 40. dwudziestego wieku Sandvik rozpoczął metali twardych, co miało kluczowe znaczenie dla dalszego rozwoju firmy. jest najstarsze spośród czterech opisanych przez Johansona- Wiedersheim-Paula; również jako pierwsze rozpoczęło proces internacjonalizacji. Niedługo po swoim powstaniu Sandvik nawiązało kontakt z zagranicznymi przedstawicielami, co było pomysłem innowacyjnym na owe czasy, ponieważ eksportem szwedzkiej stali zajmowały się wtedy wyłącznie spółki handlowe. Nieprzypadkowo założyciel Sandvik, G. F. Göransson, był wcześniej dyrektorem generalnym takiej właśnie spółki z rozległymi zagranicznymi kontaktami. Charakterystyczne dla początkowej strategii internacjonalizacji Sandvik było przenoszenie działalności na odległe (Niemcy, Wielka Brytania, USA) zamiast na najbliższe (kraje skandynawskie, Szwajcaria, Holandia) rynki. Wiązało się to właśnie z wcześniejszą obecnością w pierwszej grupie krajów przedstawicieli firmy Sandvik.

W latach 40. dwudziestego wieku skierowała się jednak ku sąsiednim krajom, tworząc na ich terenie od razu firmy-córki (z pominięciem etapu agencji przedstawicieli handlowych). Z kolei swoje fabryki Sandvik budował w odległych geograficznie miejscach, rozpoczynając również od kontaktów z zagranicznymi przedstawicielami. internacjonalizacji polegał tu zatem na stopniowym tworzeniu środowiska współpracy z lokalnym rynkiem. W latach 70. ubiegłego wieku, a więc ponad sto lat po założeniu firmy, 85% dochodu przedsiębiorstwa pochodziło z zagranicy. Generowały go głównie firmy-córki, natomiast wyraźnie zmniejszyła się rola przedstawicieli. Sandvik zdecydował się wtedy również na reorganizację sieci firm-córek zajmujących się wprowadzaniem na rynek taśm transportowych: siedzibę zarządu ulokował w Niemczech, natomiast fabryki w Niemczech i USA, decentralizując w ten sposób i jednocześnie internacjonalizując proces zarządzania. Kolejna zmiana polegała na budowaniu relacji z lokalnymi firmami na zasadach (dotyczyło to produktów dla przemysłu atomowego). Wpłynęła na to specyfika rynków Francji, Niemiec i USA, dla których charakterystyczne było nabywanie przez klientów przede wszystkim lokalnych produktów, oraz względy finansowe (Sandvik nie mógł pozwolić sobie na duże inwestycje). Obecnie zatrudnia 50, 000 pracowników na całym świecie, m. in. w USA, Australii, Chinach, Afryce Południowej, Brazylii i Rosji oraz w krajach europejskich, na przykład we Francji i we Włoszech.

Początki Copco – producenta akcesoriów dla kolei, silników parowych dla statków oraz narzędzi obróbki maszynowej – sięgają 1873 roku. Jednocześnie już w latach 80. eksport był dla Copco ważnym źródłem dochodów, jednak proces internacjonalizacji rozpoczął się później niż w przypadku Sandvik i trudno w nim wskazać tak wyraźne etapy. Na pewno został zainicjowany podczas drugiej wojny światowej, kiedy postanowiła skoncentrować się na akcesoriach pneumatycznych. promowało swoje produkty poprzez aktywny marketing, skupiając się na dobrej organizacji sprzedaży oraz usługach magazynowych i technicznych oferowanych na lokalnych rynkach. Niezbędne dla tej strategii okazały się firmy-córki. Z kolei pierwsze zagraniczne fabryki Copco powstały w Wielkiej Brytanii i Belgii. Również w latach 60. dwudziestego wieku lokowała swoje oddziały na bardziej odległych rynkach, chcąc przede wszystkim uniknąć ówczesnych komplikacji związanych z handlem zagranicznym. Obecnie Copco to międzynarodowa grupa przedsiębiorstw, obejmująca 170 rynków lokalnych na wszystkich kontynentach i posiadająca fabryki w 20 krajach, m. in. w Belgii, Szwecji, Niemczech, USA, Indiach i Chinach.

Facit powstał na początku dwudziestego wieku, przejmując produkcję maszyn liczących po bankrutującym AB Facit. Stworzywszy nową wersję produktu w latach 30., Facit zaczął ekspansję na rynki międzynarodowe. Na początku internacjonalizacja polegała na eksporcie, dzięki któremu roczne dochody przedsiębiorstwa wzrosły w ciągu 10 lat z 2,5 do 10 milionów koron szwedzkich. W latach 40. Facit rozpoczął kupowanie innych firm, na przykład zakładu produkującego maszyny do pisania. Proces internacjonalizacji przebiegał tu odmiennie niż w przypadku Sandvik czy Copco. W ciągu dziesięciu lat od założenia Facit nawiązał równocześnie relacje z niezależnymi przedstawicielami na wielu rynkach, unikając rynków krajów sąsiadujących i koncentrując się na małych państwach. W latach 40. zaczęła zastępować przedstawicieli firmami-córkami; proces ten nie przebiegał według ustalonego wzorca i strategii, decydowały o nim względy rynkowe, które wymagały na przykład wzmocnienia w danym państwie kontroli nad sprzedażą. Także w przypadku budowania fabryk najważniejszą motywacją była chęć pokonania barier eksportowych. W przypadku Facit internacjonalizacja opierała się przede wszystkim na eksporcie.  Na początku lat 70. przynosił on 66% dochodu firmy, która zatrudniała wówczas 14, 000 pracowników na całym świecie. W roku 1972, po kryzysie finansowym, Facit został kupiony przez Electrolux. Produkty firmy przegrały konkurencję z nowoczesnymi kalkulatorami japońskimi.

Volvo rozpoczęło samochodów w 1927 roku. Od początku eksport był ważną częścią planów produkcyjnych, dlatego przedstawiciele firmy pojawili się wkrótce w Danii i Norwegii oraz Argentynie, Brazylii, Hiszpanii i Portugalii. Volvo nie próbowało podbijać dużych rynków europejskich ze względu na konkurencję ze strony lokalnych firm; dopiero w latach 50. tworzyło firmy-córki w całej Europie, USA i Kanadzie. Natomiast bardzo wcześnie ulokowało firmy-córki zajmujące się sprzedażą w Finlandii i Norwegii, ponieważ trudno było tam znaleźć rodzimych sprzedawców detalicznych. Jeśli chodzi o produkcję, podobnie jak w przypadku pozostałych opisanych firm, Volvo zdecydowało się na internacjonalizację fabryk napotkawszy na trudności w handlu swoimi produktami. Obecnie Volvo funkcjonuje jako grupa międzynarodowych przedsiębiorstw rozsianych na wszystkich kontynentach. Wartość światowej sprzedaży netto wynosiła w 2011 roku ponad 300 bilionów koron szwedzkich.

Strategia internacjonalizacji w modelu uppsalskim

Dla Johansona- Wiedersheim-Paula internacjonalizacja nie jest zatem domeną korporacji, chociaż umiędzynarodowienie niewielkiego początkowo przedsiębiorstwa może przyczynić się do jego globalnego rozwoju i uczynić z niego światową grupę firm o korporacyjnym charakterze. Przedsiębiorstwa podejmujące decyzję o internacjonalizacji z reguły mają ugruntowaną pozycję na lokalnym rynku, choć jednocześnie opisane przez Johansona- Wiedersheim-Paula firmy rozpoczynały zagraniczną ekspansję na wczesnym etapie własnego rozwoju. Rozpoznanie lokalnych rynków opiera się z reguły na zatrudnianiu przez firmę miejscowych agentów handlowych, którzy są stopniowo zastępowani przez firmy-córki. Ostatnim etapem internacjonalizacji w modelu uppsalskim jest przeniesienie produkcji za granicę. Każdy z opisanych etapów (eksport poprzez niezależnych przedstawicieli, utworzenie filii i internacjonalizacja produkcji) wiąże się ze stopniowym zwiększaniem nakładów oraz nowymi doświadczeniami rynkowymi i informacjami biznesowymi dla przedsiębiorstwa. Jednocześnie uppsalski zakłada istnienie zjawiska dystansu psychicznego, które może zakłócić lub uniemożliwić przepływ informacji pomiędzy firmą a rynkiem, oraz zaleca rozpoznanie rozmiarów potencjalnego rynku zbytu pod kątem eksportu, a następnie sprzedaży.

Jednak Johansona- Wiedersheim-Paula nie przynosi odpowiedzi na wszystkie pytania. Na przykład w zbyt małym stopniu analizuje czynnik osobowy w procesie internacjonalizacji poszczególnych firm, choć kilkakrotnie podkreśla specyficzne doświadczenie zawodowe założycieli i prezesów opisywanych przedsiębiorstw. Krytycy szwedzkiego podejścia zarzucali  mu zbytni determinizm i ogólność, czyli nie uwzględnianie złożoności motywacji decyzji co do sposobu wejścia i ekspansji firmy na danym rynku. Poza tym opisując wyłącznie firmy odnoszące sukces poza granicami Szwecji nie wskazuje on (realnych, a nie hipotetycznych) czynników mogących wpłynąć na niepowodzenie internacjonalizacji. Tymczasem jedno z badanych przez Johansona- Wiedersheim-Paula – Facit – zniknęło z ekonomicznej mapy świata. Czy tę porażkę dałoby się zmierzyć narzędziami dostępnymi w modelu uppsalskim? Oczywiście trzeba pamiętać, że szwedzcy badacze opisywali gospodarczą rzeczywistość z lat 70. ubiegłego stulecia – co zmieniło się w ciągu ostatnich czterdziestu lat?

Inne modele internacjonalizacji: internacjonalizacja niekonwencjonalna

Johanson- Wiedersheim-Paul kładli nacisk na etapowość internacjonalizacji. Profesor dr hab. Marian Gorynia i dr Barbara Jankowska, pracownicy Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, w artykuleTeorie internacjonalizacji (2007, „Gospodarka narodowa” nr 10) podkreślają, że zgodnie z ustaleniami wielu naukowców badających konkretne przypadki  internacjonalizacji, firmy dokonujące ekspansji zagranicznej niekiedy postępują inaczej, aniżeli sugerowałby uppsalski. Na przykład firmy szwedzkie w Japonii często wybierają szybsze i wymagające większego zaangażowania sposoby wejścia na rynek niż ewolucyjna, a więc powolna, internacjonalizacja. Proces ten także przebiega niekiedy w kierunku odwrotnym niż zakłada uppsalski: Gorynia-Jankowska przywołują przykład korporacji, która najpierw zainwestowała we własną sieć dystrybucji na terenie danego kraju, a dopiero w drugiej kolejności zwarła umowy franchisingowe z niezależnymi podmiotami na użytkowanie jednostek tej sieci. Przypadek ten, rozpatrywany w kontekście całościowej strategii firmy, nie może być uznany za przejście do mniejszego stopnia zaangażowania na obcym rynku – tymczasem uppsalski podpowiedziałby taką właśnie diagnozę.

Na uwagę zasługuje także leapfrogging, zjawisko przeskakiwania przez przedsiębiorstwa niektórych etapów konwencjonalnego procesu internacjonalizacji. Ewolucyjny uppsalski okazuje się bowiem nieadekwatny w odniesieniu do różnych typów produktów i usług. W przypadku usług oczywiście z reguły nie ma mowy o eksporcie, a minimalny stopień zaangażowania polega na tworzeniu sieci franchisingowej. Z kolei korporacje są skłonne do pomijania etapów wymagających minimalnego zaangażowania. Najprawdopodobniejleapfrogging będzie się nasilać, a to ze względu na dynamiczny rozwój nowoczesnych technik informacyjnych, przede wszystkim popularność Internetu. Podłączenie do globalnej sieci pozwala zignorować geograficzne bariery na przykład poprzez tworzenie wirtualnych oddziałów firmy na całym świecie.

Na bazie krytyki sekwencyjnego (ewolucyjnego) modelu uppsalskiego – wymierzonej głównie przeciwko tezie o etapowym i kumulacyjnym charakterze procesu internacjonalizacji -  powstała koncepcja internacjonalizacji niekonwencjo­nalnej. Zakłada ona, że może skie­rować ekspansję na rynki inne niż najbliższe z punktu widzenia dystansu psychicznego oraz  że proces internacjonalizacji nie musi pokonywać kolejnych etapów zaproponowanych w modelu uppsalskim. Przede wszystkim praktyka gospodarcza dostarcza wielu przykła­dów na to, że koncepcja stopniowego procesu interna­cjonalizacji nie ma charakteru uniwersalnego. Do podejmowania internacjonalizacji niekonwencjonalnej skłaniają na przykład stabilne  warunki rynkowe, jednoznaczna tendencja do wzrostu rynku, doświad­czenia firm zdobyte na rynku krajowym oraz dotychczasowa czerpana z działalności na innych rynkach. Firmy dokonujące ekspansji mię­dzynarodowej nie tylko przeskakują niektóre etapy internacjonalizacji ujęte w mo­delu uppsalskim, ale także w coraz wcześniejszych fazach ekspansji wchodzą na rynki odległe ze względu na dystans psychiczny. Jednocześnie okazuje  się, że przedsiębiorstwa stawiające pierwsze kroki w dziedzinie internacjonalizacji postępują często zgodnie z modelem sekwencyjnym. Dopiero wraz z upływem czasu i nabywaniem coraz większego doświadczenia międzynarodowego decydują się na ominięcie niektórych etapów, dzięki czemu przyspieszają tempo inter­nacjonalizacji.

Pojęcie internacjonalizacji niekonwencjonalnej bywa stosowane zamiennie z pojęciem internacjonalizacji symultanicznej. Modele konwencjonalne zakładają, że rynki różnią się między sobą, co jest źródłem ryzyka i dlatego ekspansja na nie ma charakter etapowy. Modele symultaniczne zakładają globalną konwergencję (czyli integrację i upodabnianie się) rynków, zanikanie różnic narodowych, kalifornizację potrzeb klientów (czyli dążenie do zapewnienia sobie poziomu życia właściwego dla mieszkańców krajów rozwiniętych ekonomicznie) oraz postępujące ułatwienia w podróżowaniu i komunikowaniu się. Także te okoliczności, podobnie jak opisana wcześniej sytuacja poszczególnych firm, zachęcają  do równoległego dokonywania ekspansji na wiele rynków i przeskakiwania niektórych etapów wyróżnionych w modelu sekwencyjnym.

Inne modele internacjonalizacji: internacjonalizacja poprzez tworzenie sieci

Gorynia-Jankowska proponują jeszcze jeden umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, a mianowicie internacjonalizację w ujęciu podejścia sieciowego. Wypływa on z postrzegania firmy jako elementu szerszego systemu wzajemnie wpływających na siebie podmiotów. Najistotniejsze są tu relacje łączące firmę z podmiotami znajdującymi się w jej otoczeniu. Sieć obejmuje firmy zaangażowane w produkcję, dystrybucję i użytkowanie dóbr i usług. Mówiąc w skrócie: podstawowym przedmiotem zainteresowania podejścia sieciowego są stosunki pomiędzy sprzedawcą i nabywcą. Sieć jest równocześnie sposobem koordynacji działań firm do niej należących, przy czym brak tu centralnej jednostki koordynującej (plan, hierarchia), a więzi budowane są swobodnie, podobnie jak na rynku. Koordynacja działań odbywa się właśnie poprzez rozmaite więzi, na przykład technologiczne, planistyczne, ekonomiczne, prawne, a także takie jak czy więzi społeczne. Jednocześnie działania firm utrzymujących więzi wzajemnie się uzupełniają, a z drugiej strony równolegle występuje przestrzeń zachowań o charakterze konkurencyjnym, ponieważ część interesów uczestników sieci może okazać się sprzeczna. Wejście na nowy rynek (na przykład zagraniczny) wymaga zbudowania sieci powiązań na tym rynku. Działania firmy na danym rynku branżowym są więc procesem kumulatywnym – relacje są w sposób ciągły ustanawiane, podtrzymywane, rozwijane i zrywane. Sieć odznacza się więc pewnym stopniem stabilności, a jednocześnie ma charakter dynamiczny.

Kluczowa dla funkcjonowania w sieci jest rynkowa pozycja firmy, oznaczająca więzi tej firmy z innymi przedsiębiorstwami. Określa ona możliwości oraz ograniczenia rozwojowe firmy. Pozycja firmy w sieci obejmuje tzw. mikropozycję i makropozycję. Mikropozycja odnosi się do więzi z inną indywidualną firmą: oznacza rolę i znaczenie firmy dla innej firmy oraz siłę więzi z inną firmą. Makropozycja odnosi się do więzi danej firmy z siecią jako całością lub z jej częścią. Biorąc pod uwagę pozycje firm w sieci można wyróżnić sieci silnie i słabo ustrukturalizowane. Wysoki stopień strukturalizacji oznacza silne współzależności pomiędzy firmami i ich pozycjami oraz klarowne zdefiniowanie pozycji firm. W sieciach charakteryzujących się niskim stopniem strukturalizacji pozycje poszczególnych firm nie są wyraźne, a związki między nimi są słabsze. Przynależność firmy do sieci wpływa również na możliwości pozyskiwania przez firmę zasobów. Każda posiada zasoby własne; należąca do sieci uzyskuje także dostęp do zasobów zewnętrznych, należących do innych firm sieci. Pozycje rynkowe firmy w sieci mogą więc być interpretowane jako częściowo kontrolowane (w zależności od zajmowanej pozycji), niewidzialne zasoby, w odróżnieniu od zasobów własnych.

Internacjonalizacja firmy w tym ujęciu oznacza zatem ustanawianie i rozwój pozycji w powiązaniu z innymi zagranicznymi partnerami. W praktyce oznacza to budowanie i ewolucję więzi z jednostkami zagranicznymi należącymi do danej sieci produkcyjnej. Sieci występują współcześnie najczęściej w formie sojuszy strategicznych. Sojusze te, lub alianse strategiczne,  są obecnie bardzo popularną strategią internacjonalizacji, obejmując wszystkie gałęzie gospodarki i obszary oraz formy współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Zgodnie z podziałem zaproponowanym przez profesor dr hab. Halinę Chwistecką-Dudek z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach alianse mogą zawierać przedsiębiorstwa wzajemnie dla siebie konkurencyjne oraz firmy niekonkurencyjne. W pierwszym przypadku podmioty wybierają formę aliansów ścisłej integracji (współdziałanie jest tu ograniczone do określonej działalności; w zakresie aktywności nie objętej współpracą firmy nadal konkurują ze sobą), aliansów addytywnych (w których kooperacja partnerów o podobnej pozycji na rynku dotyczy rozwoju, produkcji i sprzedaży jednego produktu) oraz aliansów komplementarnych (jeden z partnerów dostarcza produkt, który jest sprzedawany przez sieć handlową drugiego partnera). Przedsiębiorstwa niekonkurencyjne wchodzą w alianse wertykalne (łączące firmy działające w dwóch następujących po sobie ogniwach łańcucha wartości, na przykład producenta wyposażenia i producenta samochodów), międzynarodowe spółki (gdzie jeden z partnerów dysponuje określonym produktem, a drugi dostępem do rynku) oraz porozumienia międzysektorowe (umożliwiające współpracę partnerów z różnych branż i odmiennych ogniw łańcucha wartości).

Od lat 80. ubiegłego wieku zyskują na popularności tak zwane sieci aliansów. Paweł Szczubiała z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, w artykuleWybrane aspekty aliansów strategicznych jako formy współpracy przedsiębiorstwpodaje tu przykład grupy General Motors, Toyoty, Isuzu, Suzuki, konkurującej na rynku globalnym z grupą utworzoną przez Forda, Nissana, Mazdę, Kia i Jaguara. Sieci aliansów pozwalają uzyskać przewagę konkurencyjną, której alianse dwóch firm – ani tym bardziej pojedyncze przedsiębiorstwa – nie są w stanie osiągnąć. Właśnie i rywalizacja gospodarcza na światową skalę to cechy odróżniające warunki ekonomiczne, w odniesieniu do których Johanson- Wiedersheim-Paul stworzyli uppsalski, od warunków obecnych. Badacze opisywali moment narodzin globalnej gospodarki – współczesne teorie rewidują ich ustalenia w nowym kontekście ekonomicznym.

Internacjonalizacja: działania lokalne firmy i czynniki geolokalizacyjne

Dystans psychiczny, o którym jako prekursorzy pisali Johanson- Wiedersheim-Paul, to kolejne zjawisko, które przeewoluowało wraz ze zmieniającym się światem. W kontekście globalnej gospodarki zróżnicowanie kulturowe jednocześnie bywa negowane w procesie uniformizacji rynków czy potrzeb klientów i zarazem odgrywa dużą rolę jako czynnik decydujący o powodzeniu biznesowym. Według Afriki Ariño z Uniwersytetu Nawarry, z wyborem lokalizacji konkretnych aktywności firmy wiążą się konsekwencje kulturowe. W artykule Building the global enterprise: strategic assemblystwierdza ona, że od ich uwzględnienia zależy to, czy dane będzie w stanie rozpoznać potencjał danej lokalizacji i efektywnie korzystać z bazy zasobów w środowisku międzynarodowym.

powinna mieć na uwadze międzynarodowy kontekst, który będzie wpływał na jej wyniki w wymiarze ekonomicznym, fizycznym, kulturowym i instytucjonalnym. Istnieje silna korelacja pomiędzy nim a strategią firmy. , wybierając lokalizację dla swoich zagranicznych działań, wybiera równocześnie wspomniany kontekst, który z kolei odciśnie swój ślad na stosowanej przez nią strategii biznesowej. Następnie zdobywanie przez doświadczeń w rozmaitych środowiskach międzynarodowych wpłynie na kształt jego strategii globalnej. co do formy własności posiadanych zasobów globalnych  powinna uwzględnić fakt, że najbardziej elastyczny funkcjonowania firmy międzynarodowej jest oparty na strukturze sieci. Tworzenie sojuszy w kontekście globalnym jest efektywne gospodarczo, ponieważ ułatwia adaptację do zmieniającego się lub zróżnicowanego środowiska.

Ariño zauważa także, że tradycyjne firmy decydujące się na internacjonalizację  funkcjonowały najczęściej w strukturze kwatery głównej komunikującej się oddzielnie z każdym ze swoich zagranicznych przedstawicielstw. przepływała wyłącznie w kierunku od firmy-matki do firm-córek, których potencjał jako ośrodków kreacji wiedzy był oceniany nisko. Współcześnie powinno się raczej dążyć do koordynacji pracy oddziałów zagranicznych z pracą lokalnych rządów czy organizacji pozarządowych, wspierających następnie działalność międzynarodowej firmy. Warto również dostrzec, że filie umiejscowione na przykład w krajach rozwijających się statystycznie częściej dostrzegają  przełomowe innowacje (na przykład dzięki próbom dostosowania zaawansowanych technologicznie rozwiązań do możliwości własnego kraju), które następnie mogą zostać przeniesione na rynki państw rozwiniętych. Ariño podkreśla również ograniczenia, którym podlegają  przedsiębiorstwa międzynarodowe; na przykład brak rynkowej infrastruktury w krajach rozwijających się może spowolnić i podnieść procesów koniecznych przy internacjonalizacji firmy. 

Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw

Ustalenia Johansona- Wiedersheim-Paula zostały zweryfikowane przez współczesną globalną rzeczywistość gospodarczą. oparta na doświadczeniu internacjonalizujących się firm rzuciła światło na złożoność czynników decydujących o powodzeniu lub porażce umiędzynarodowienia. Powolne budowanie światowej pozycji indywidualnych firm zostało zastąpione przez konieczność włączania się w dynamiczny system sieci współpracy. Kulturowy i ekonomiczny etnocentryzm ustąpił miejsca relacjom opartym na wymianie pomiędzy krajami rozwiniętymi i rozwijającymi się. Te ostatnie włączyły się aktywnie w proces gospodarczej globalizacji.

Opublikowany w czerwcu tego roku raport Instytutu Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur oraz Vale Columbia CenterPolish multinationals go beyond Europe wymienia 25 polskich przedsiębiorstw, których ekspansja na rynki zagraniczne obejmuje oprócz eksportu również inwestycje bezpośrednie, przede wszystkim tworzenie firm-córek. Polskie firmy w pierwszej kolejności przenoszą swoją aktywność na rynki krajów sąsiednich (takich jak Czechy, Ukraina czy Litwa), ale zwiększa się także ich zainteresowanie bardziej odległymi rynkami. Na przykład Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo SA inwestuje na Bliskim Wschodzie i w Północnej Afryce, co wynika ze specyfiki branży, w której działa (poszukiwanie i wydobycie paliw kopalnych). PGNiG posiada w tym regionie 11 filii, wliczając w to także zatrudniającą 80 osób jednostkę w subsaharyjskiej Ugandzie; jego pozostałe inwestycje zagraniczne to 17 oddziałów w obu Amerykach i Azji.

Cechą polskiej internacjonalizacji jest to, że jest ona wspierana, ale nie dotowana przez państwo. Prezydent Bronisław Komorowski podczas swojej wizyty w Chinach w grudniu 2011 roku podpisał umowę strategiczną o współpracy pomiędzy tym krajem a Polską. W maju 2012 roku uruchomienie bezpośrednich połączeń lotniczych pomiędzy Warszawą a Beijing stało się okazją do wizyty w Chinach wicepremiera i ministra Waldemara Pawlaka oraz przedstawicieli świata biznesu. Z kolei już w marcu ruszył program Ministerstwa Gospodarki „Go China” mający wspierać sprowadzanie do Polski chińskich inwestorów i zachęcać polskie firmy do inwestowania w Chinach. Oczywiście o powodzeniu tego kierunku internacjonalizacji ostateczniezdecyduje rynek.

Fot. Smartlink

Autor:Monika Kaczorowska 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości