PARP | Wspieramy e-Biznes | Portal Innowacji | Akademia PARP | KSU | EEN | Narodowy Program Przedsiębiorczości | Inwestycja w kadry | Pozostałe portale
- Polski Most Krzemowy
- Technologie Kosmiczne
- CIP
- Firmy rodzinne
- Telepraca
- BKL
- Zarządzanie kompetencjami w MSP
- E-punkt
- Instrument Szybkiego Reagowania
- Partnerstwo Publiczno-Prywatne
- Biznes dla Edukacji
- Kapitał Ludzki jako element wartości przedsiębiorstwa
Artykuły analityczne
2010/07/29 10:38:04
Zorganizujmy burzę mózgów...

Burza mózgów jest jedną z najbardziej popularnych metod twórczego myślenia, niestety liczba błędów popełnianych przy jej stosowaniu jest wprost proporcjonalna do popularności. Spróbujmy wyjaśnić czym dokładnie jest popularny „brainstorming”.

W artykule „Kreatywność pod kontrolą” skoncentrowałem się na procesie twórczego myślenia w przedsiębiorstwie, wskazując przede wszystkim na metody twórczego myślenia oraz przebieg i organizację samego procesu twórczego myślenia. Niewiele miejsca poświęciłem wówczas na opisanie cech właściwej organizacji przedsiębiorstwa, która rozstrzygając o sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, wpływa na wykształcenie się „środowiska przyjaznego innowacjom” w przedsiębiorstwie.

 

fot.  TheImageGroup/flickr.com

Celem niniejszego artykułu jest wskazanie takich kierunków zmian w organizacji przedsiębiorstwa, które są niezbędne dla efektywnego prowadzenia i wykorzystywania efektów procesu twórczego myślenia oraz prezentacja możliwości praktycznego wykorzystania wybranych metod twórczego myślenia, a dokładnie burzy mózgów w działalności przedsiębiorstwa.

sprzyjająca rozwojowi innowacji

Jak już wspomniałem w poprzednim artykule, „tradycyjne” nie jest przygotowane do właściwego przeprowadzenia procesu twórczego myślenia.

Średnie oraz duże przedsiębiorstwa mogą pozwolić sobie na reorganizację wielu obszarów działalności pod kątem przystosowania ich do uczestnictwa w procesie twórczego myślenia. Przedsiębiorstwa te posiadając rozbudowaną strukturę organizacyjną, mogą powoływać wyspecjalizowane komórki organizacyjne, tworzyć metodyki pracy nad twórczymi rozwiązaniami, przydzielać na projekty z zakresu kreatywności milionowe budżety, a także pozwolić sobie na ryzyko niepowodzenia działań kreatywnych i utratę przeznaczonych na nie środków.

W całkowicie innej sytuacji znajdują się małe przedsiębiorstwa, które ze względu na obciążenie kosztowe nie mogą sobie pozwolić na rozbudowę struktury organizacyjnej, zatrudnianie specjalistów czy też utratę środków finansowych w wyniku niepowodzenia we wdrażaniu jakiegoś innowacyjnego pomysłu. Małe przedsiębiorstwa muszą przede wszystkim koncentrować się na uzupełnianiu kompetencji istniejących komórek organizacyjnych czy stanowisk, tworzeniu rozwiązań czasowych do realizacji poszczególnych zadań, a przede wszystkim wpływać na postawę zatrudnionych ów, aby uczynić ich bardziej przedsiębiorczymi i kreatywnymi.

 Nad czym zatem musi popracować , aby być gotowym na innowacyjny rozwój?

Przygotowanie przedsiębiorstwa wymaga wprowadzenia zmian w wielu obszarach jego funkcjonowania, a w szczególności zmiany organizacji pracy oraz kultury i struktury organizacyjnej.

Zacząć należy do zmiany kultury organizacji czyli kodeksu postępowania przedsiębiorstwa. Kultura organizacji to zbiór zasad dotyczących wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa. Zmiany kultury organizacji powinny odbywać się zarówno w wymiarze formalnym (instrukcje, regulaminy), jak i w wymiarze nieformalnym (stosunki międzyludzkie, komunikacja). Kultura organizacji wpływa bezpośrednio na klimat pracy, a ten decyduje o kreatywności i zaangażowaniu ów.

Oto cechy kultury organizacji w małym przedsiębiorstwie, sprzyjającej kreatywności ów:

  • promowanie wśród ów postaw innowacyjnych oraz przedsiębiorczych,
  • rozbudzenie wśród ów poczucia współodpowiedzialności i współposiadania przedsiębiorstwa,
  • jednoznaczne i zrozumiałe określenie celu działalności przedsiębiorstwa oraz zakomunikowanie tego celu pracownikom,
  • zaangażowane całego w proces twórczego myślenia,
  • wprowadzenie wspólnego dla ów i właścicieli przedsiębiorstwa systemu wartości opartego na otwartości, kreatywności, tolerancji dla ryzyka, ale też lojalności, służebności czy podporządkowaniu interesu osobistego interesowi przedsiębiorstwa.

System wartości i cele przedsiębiorstwa wpływają na układ struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. To, jakie cele zamierza osiągnąć determinujeukład stanowisk oraz komórek organizacyjnych,  podział kompetencji pomiędzy stanowiska i komórki oraz ich hierarchię. W ujęciu klasycznym komórki organizacyjne składające się na strukturę przedsiębiorstwa dzieli się  na komórki sztabowe i  liniowe  (nazwy zaczerpnięte z terminologii wojskowej). Komórki sztabowe odpowiedzialne są przede wszystkim za utrzymanie funkcjonowania przedsiębiorstwa (administracja, księgowość, sekretariat), komórki liniowe natomiast odpowiedzialne są za rozwój przedsiębiorstwa (produkcja, sprzedaż, inwestycje), czyli także za wymyślanie i wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań. W idealnie ułożonej organizacji komórki sztabowe powinny być służebne wobec komórek liniowych, w rzeczywistości jednak bywa na odwrót, co utrudnia rozwój przedsiębiorstwa.

Cechy struktury organizacyjnej w małym przedsiębiorstwie, sprzyjającej kreatywności:

  • służebność komórek sztabowych na rzecz komórek liniowych,
  • spłaszczona hierarchia (ograniczona liczba szczebli decyzyjnych),
  • ograniczona do minimum biurokracja,
  • wyraźnie określone obowiązki na poszczególnych stanowiskach pracy,
  • delegacja decyzyjności i odpowiedzialności na najniższe szczeble organizacji / stanowiska pracy,
  • niezakłócona komunikacja wewnątrz organizacji z wykorzystaniem różnorodnych kanałów,
  • dzielenie się wiedzą i doświadczeniami (tzw. instytucjonalizacja wiedzy) pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi, włączając w to okresową wymianę ów pomiędzy komórkami organizacyjnymi,
  • duża elastyczność struktury organizacyjnej umożliwiająca dostosowywanie jej do rozwojowych potrzeb przedsiębiorstwa,

Kultura organizacji oraz jej struktura wpływają na sposób wykonywania powierzonej pracy przez ów w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa – czyli na organizację pracy. W ujęciu tradycyjnym organizacją pracy pracownika zajmuje się , które narzuca sposób wykonywania obowiązków przez pracownika (tj. określenie czasu, miejsca oraz rytmu pracy, ustalenie zasad komunikacji, wskazanie oczekiwanych rezultatów pracy, przyznanie standardowych narzędzi i zasobów oraz wynagradzanie ów wg ustalonego schematu). Typowe dla organizacji pracy ustalanej przez są regulaminy, instrukcje i procedury.

Znacznie bardziej korzystna dla innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa jest samoorganizacja pracy polegająca na tym, że jedynie ustala ramy, w jakich funkcjonować ma oraz cele jakie ma osiągnąć, pozostawiając do jego samodzielnego wyboru miejsca, czasu oraz narzędzi pracy czy też zasady wynagradzania. Samoorganizacja nie wymaga regulaminów, zastępuje je  kodeksy etyczny czy dobrych praktyk. Oczywiście samoorganizacja nie może dotyczyć wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie, wyłączone są z niej stanowiska pracy zlokalizowane w tzw. komórkach sztabowych. Samoorganizacja sprzyja kreatywności ów, dlatego też powinna być promowana na tych wszystkich stanowiskach pracy, które w sposób ciągły lub czasowy włączone są w proces myślenia twórczego w przedsiębiorstwie.

pracy to także określanie zasad współpracy pomiędzy pracownikami wewnątrz przedsiębiorstwa oraz pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa a ekspertami zewnętrznymi czy pracownikami innych przedsiębiorstw. Więcej o roli zespołów w dalszej części artykułu.

Co powinno cechować organizację pracy w małym przedsiębiorstwie, aby sprzyjała ona kreatywności:

  • dopuszczanie samoorganizacji pracy przez ów w ramach przypisanych im stanowisk pracy, szczególnie stanowisk zlokalizowanych w tzw. komórkach liniowych,
  • wprowadzenie system wynagradzania motywującego do kreatywności i zaangażowania we wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie,
  • tworzenie zespołów zadaniowych, pozwalających na osiąganie założonych celów bez konieczności dokonywania zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  • korzystanie z doświadczeń zewnętrznych ekspertów, szczególnie w tych obszarach, w których nie posiada kompetencji.

Zespoły. Jak już podkreślałem, małe przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na powołanie w strukturze organizacyjnej stałej komórki zajmującej się zarządzaniem procesem myślenia twórczego, dlatego jako alternatywę powinny organizować zespoły zadaniowe. Szczególnie istotne dla małych przedsiębiorstw są następujące cechy zespołów[1]:

  • nie są formalnym elementem w statycznej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  • realizują zadania przekraczające istniejące podziały organizacyjne,
  • składają się ze specjalistów oraz kierowników,
  • działają okresowo lub stale w zależności od sytuacji,
  • działają w ramach ściśle określonego budżetu,
  • ponoszą odpowiedzialność w ramach wyznaczonych celów,
  • uzupełniają istniejącą strukturę organizacyjną lecz jej nie zastępują,
  • członkowie zespołu mają zawsze określone stanowisko w jakiejś formalnej jednostce organizacyjnej,
  • pozwalają  zaangażować w działalności przedsiębiorstwa ekspertów zewnętrznych.

Nie jest do końca rozstrzygnięte, czy w tworzeniu pomysłów zespoły są bardziej wydajne niż indywidualne jednostki. Jest jednak pewne, że ze względu na to, iż w jednej osobie nie jest możliwe skupienie pożądanych w procesie twórczego myślenia rożnych kompetencji i doświadczeń, a jednostek posiadających równocześnie umiejętność tworzenia pomysłów oraz ich krytycznej analizy jest niewiele, zespoły zostają  najlepszym rozwiązaniem. Do zalet pracy zespołowej szczególnie istotnych w przypadku realizacji procesu twórczego myślenia w małym przedsiębiorstwie zaliczyć należy przede wszystkim:

  • większą efektywność grupy niż pojedynczo pracujących jednostek,
  • sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie,
  • występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie,
  • sprzyjanie większej twórczości,
  • nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy,
  • zwiększenie różnorodności pomysłów dzięki różnorodności wiedzy i doświadczenia,
  • wzajemne pobudzanie się do pomysłowości.

Realizacja procesu myślenia twórczego wymaga właściwej organizacji działalności zespołów, do czego z kolei wykorzystać można metody zarządzania projektami. Projekt określić można jako zorganizowany ciąg działań, realizowanych przez zespół ów, zmierzający do osiągnięcia celu w określonym przedziale czasu z wykorzystaniem ograniczonych zasobów osobowych, materialnych oraz finansowych. , aby zarządzać projektami, nie musi dokonywać zmian w strukturze organizacyjnej, jeżeli w odpowiedni sposób wykorzysta formułę pracy w zespołach, powołując do nich pojedynczych ów poszczególnych komórek organizacyjnych. Zaletą zastosowania metod zarządzania projektami w małych przedsiębiorstwach jest możliwość równoległego, bezkonfliktowego i nie wymagającego dodatkowych nakładów finansowych realizowania podstawowych oraz rozwojowych funkcji przedsiębiorstwa. Zarządzanie projektami to przede wszystkim i doświadczenie. może pozyskać kompetencje w tym obszarze szkoląc pracownika, zatrudniając nowego pracownika o odpowiednich kompetencjach lub zlecając zarządzanie projektem ekspertowi zewnętrznemu.

Załóżmy jednak, że , którym przyszło nam zarządzać, wdrożyło już zmiany pozwalające na przeprowadzenie procesu myślenia twórczego, że mamy akceptację właścicieli oraz do dyspozycji zespół projektowy składający się z ów rożnych komórek organizacyjnych, a także niezbędne zasoby (materialne i finansowe). Nie pozostaje nam zatem nic innego jak przystąpić do rozwiązywania problemów i tworzenia innowacyjnych pomysłów.

Burza mózgów[2]

Historia metody: W latach 30 tych XX wieku amerykański psycholog Alex F. Osborn wyszedł z założenia, że ludzie dzielą się na tych, którzy są bardziej nastawieni na tworzenie pomysłów oraz tych, którzy są bardziej skłonni do analizy i oceny pomysłów. Osborn postanowił zatem wykorzystać jednych i drugich w procesie twórczego myślenia, przydzielając ich odpowiednio: tych bardziej pomysłowych do zespołów pracujących nad wymyślaniem pomysłów, a tych bardziej analitycznych do zespołu oceniającego wymyślone pomysły. Tak zrodziła się jedna z najpopularniejszych heurystycznych metod rozwiązywania zadań oryginalnie nazwana przez uczestników jednej z pierwszych sesji jako „brainstorming”. Od tamtego okresu metoda ta w wyniku powszechnego zastosowania rozwinęła się  i została uzupełniona o nowe elementy. Burza mózgów jest jedną z najbardziej popularnych metod twórczego myślenia, niestety liczba błędów popełnianych przy jej stosowaniu jest wprost proporcjonalna do popularności.

fot. xamad/flickr.com

Zasady metody - prawidłowe przeprowadzenie burzy mózgów wymaga bezwzględnego trzymania się pięciu zasad:

  • ocena krytyczna jakiegokolwiek pomysłu jest niedozwolona podczas sesji ich gromadzenia,
  • pożądana jest swoboda wyobraźni uczestników,
  • każdy, nawet najbardziej abstrakcyjny pomysł jest przyjmowany,
  • należy dążyć, aby uczestnicy oprócz podawania własnych, rozwijali i łączyli pomysły innych uczestników, im lepsza współpraca grupy, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu,
  • im więcej pomysłów, tym lepiej.

Warunki wstępne zastosowania burzy mózgów:

  • stosowanie brainstormingu jedynie do pewnej klasy zadań (wiarygodne istnienie wielości rozwiązań i możności odroczenia wartościowań na okres poszukiwania rozwiązań)
  • jasność pytania  oraz właściwe przygotowanie i przeprowadzenie sesji
  • względna prostota (działanie zespołu twórczego rozwiązywania zadań musi być odnoszone do sytuacji społecznej, do dominujących potrzeb i wartości).

Celem burzy mózgów jest pobudzanie uczestników sesji, aby swobodnie zgłaszali jak największą liczbę pomysłów, z których będzie można wybrać te najbardziej odpowiadające postawionemu problemowi.

Do realizacji procesu twórczego w oparciu o metodę burzy mózgów należy podejść jak do typowego projektu, gdzie burza mózgów będzie jednym z zadań na etapie realizacji projektu. Musimy pamiętać, że wprowadzanie zmian w organizacji przedsiębiorstwa, powołanie zespołu, a następnie wykorzystanie go do tworzenia pomysłów rozwiązania problemów z zastosowaniem metod inwentycznych będzie bezcelowe, jeżeli jednocześnie nie zaplanujemy dalszej ścieżki postępowania, związanej z wdrażaniem wybranych pomysłów.

Przebieg projektu myślenie twórczego z zastosowaniem burzy mózgów przebiega w następujących etapach:

  1. Powołanie koordynatora
  2. Analiza zadań do rozwiązania
  3. Przeprowadzenie sesji generowania pomysłów
  4. Przeprowadzenie sesji weryfikacji oraz wartościowania pomysłów
  5. Odwołanie koordynatora

Powołanie koordynatora i wybór lidera

Podstawowym zadaniem tego etapu jest powołanie przez właściciela lub zarządzającego przedsiębiorstwem koordynatora projektu spośród ów przedsiębiorstwa. Może się zdarzyć, że osoba na to stanowisko sama zgłosi chęć koordynacji projektu, wówczas rolą zarządzającego jest zweryfikowanie kwalifikacji i umiejętności danej osoby.

Celem koordynatora jest przeprowadzenie projektu, a w szczególności wybranych zasobów przedsiębiorstwa w trakcie realizacji projektu, a także zapewnienie trwałości projektu aż do momentu wdrożenia wybranych pomysłów. Koordynator projektu powinien otrzymać od zarządzającego przedsiębiorstwem uprawnienie do podejmowania kluczowych decyzji projektowych (bez skutków finansowych dla przedsiębiorstwa).

Główne zadania koordynatora  na tym etapie:

  • Przygotowanie harmonogramu projektu z uwzględnieniem zasobów niezbędnych do realizacji projektu w poszczególnych okresach. Harmonogram powinien zostać zatwierdzony przez zarządzającego przedsiębiorstwem.
  • Przygotowanie i rozpowszechnienie wśród zainteresowanych ów przedsiębiorstwa informacji o projekcie.
  • Wybranie lider burzy mózgów (przewodniczącego zespołu myślenia twórczego oraz zespołu weryfikacji i wartościowania pomysłów), który powinien być kompetentny i posiadać doświadczenie w przeprowadzaniu sesji pomysłowości oraz sesji weryfikacji i wartościowania. W przypadku małych przedsiębiorstw zalecam zaangażowanie do tego celu eksperta zewnętrznego.  Wybór lidera może odbyć się poprzez wysłanie przez koordynatora zapytań ofertowych do firm doradczych specjalizujących się we wspieraniu procesów zmian w przedsiębiorstwach. Zapytania ofertowe powinny precyzyjnie określać wymagane doświadczenie, wskazywać czas realizacji oraz warunki współpracy, a także zawierać krótki opis problemów, które mają być rozwiązane poprzez zastosowanie metod twórczego myślenia. Przy wyborze lidera podstawowym kryterium nie powinna być wysokość wynagrodzenia, a na przykład doświadczenie w realizacji podobnego zlecenia w przedsiębiorstwie podobnej wielkości lub tej samej branży.
  • Przedstawienie wybranemu liderowi przedsiębiorstwa (zasad organizacji pracy, profilu produkcyjnego, przebiegu podstawowych procesów, etc.)

Analiza zadań do rozwiązania

Na tym etapie lider przy współpracy z koordynatorem przystępują do analizy zadań, które mają zostać rozwiązane w trakcie realizacji projektu z wykorzystaniem metody burzy mózgów. Dopuszczalne jest, aby w etapie tym uczestniczyli także inni pracownicy przedsiębiorstwa oraz zarządzający. Zaangażowanie dodatkowych osób konieczne jest wówczas, gdy lider oraz koordynator napotykają na trudności z właściwym zdefiniowaniem zadania.

Identyfikacja oraz określenia zadań  odbywa się w dwóch fazach:

  1. Identyfikacja zadania (ustalenie potencjalnych zadań oraz wybór zadań, które będą analizowane z wykorzystaniem burzy mózgów).
  2. Określenie zadania (zebranie danych i informacji opisujących zadanie oraz wybór tych danych i informacji, które będą wykorzystywane w dalszych etapach).

Obszary, których mogą dotyczyć zidentyfikowane zadania:

  • udoskonalenie całego produktu,
  • udoskonalenie jednej z funkcji produktu,
  • opracowanie produktu, który nie istnieje,
  • przestawienie produkcji na nowy, jeszcze nie znany produkt,
  • poszukiwanie nowego produktu do sprzedaży,
  • poszukiwanie nowej usługi,
  • rozwiązanie problemu (organizacyjnego, pracowniczego).

W efekcie pracy lidera oraz koordynatora powinien powstać zestaw zadań do rozwiązania przez zespoły twórczego myślenia. Lider powinien zidentyfikowane zadania przygotować do sesji generowania pomysłów jako precyzyjne i jasne pytania, przy czym musi zwrócić uwagę, aby dane zawarte w pytaniach nie były ani zbyt ogólne (zbyt szeroki obszar eksploracji może nie przynieść oczekiwanego efektu), ani zbyt szczegółowe (gdyż może to ograniczyć obszar twórczych rozwiązań). przygotowanie do sesji. Lider powinien także przygotować przykładowe odpowiedzi na postawione zadania.

Kolejna grupa zadań do realizacji przez koordynatora i lidera na tym etapie dotyczy przygotowanie etapu III oraz etapu IV (warto jednocześnie przygotowywać obydwa etapy, aby tworzenie pomysłów i ich ocena przebiegły sprawnie i bez zakłóceń, a uczestnicy zespołu myślenia twórczego mieli poczucie, że ich pomysły faktycznie w niedługim czasie zostaną wykorzystane), w tym:

Powołanie zespołu twórczego myślenia:

  1. Skład zespołu obejmuje lidera, sekretarza (rolę tę może pełnić koordynator) oraz pięciu członków stałych wywodzących się spośród ów przedsiębiorstwa ze zdolnością do pracy twórczej (także laików) oraz sześć osób zaproszonych do udziału w pracach zespołu, mających wiedzę i doświadczenie odpowiadające dziedzinie zadania.
  2. Zadania lidera: przedstawienie problemu członkom zespołu, prowadzenie sesji twórczej w sposób sprawny i efektywny,  przypomnienie zasad burzy mózgów oraz pilnowanie przestrzegania ich, zachęcanie biernych uczestników do aktywności twórczej np. przez zadawanie pytań stymulujących. Przewodniczący musi także zastanowić się, jakie pytania wprowadzić, by pobudzić członków do aktywności, ale też może sam zgłaszać pomysły. Zadania sekretarza: bieżące notowanie zgłaszanych pomysłów w sposób czytelny dla wszystkich członków zespołu twórczego, ewidencjonowanie zgłaszanych pomysłów, tzn. przeniesienie pomysłów z tablic na odpowiednie formularze, ewidencjonowanie pomysłów zgłaszanych po sesji twórczej, zgłaszanie własnych pomysłów.
  3. Zespół powinien być zróżnicowana pod względem płci, ale niezbyt zróżnicowana pod względem wieku, poziomu wykształcenia, kultury ogólnej czy rodzaju pełnionych funkcji społecznych. Niedopuszczalne jest, aby w jednym zespole znajdowały się osoby pozostające w zależnościach hierarchicznych, tj. przełożeni i podwładni.
  4. Dobrze jest aby lider znał zdolności potencjalnych członków zespołu, czy są pomysłowi czy bardziej analityczni, w tym celu może przeprowadzić krótki test psychologiczny z potencjalnymi członkami przed zaproszeniem ich do udziału w zespole twórczego myślenia.
  5. Lider wraz z koordynatorem tworzą listę potencjalnych uczestników z przedsiębiorstwa oraz osób spoza przedsiębiorstwa, a następnie wysyłają do wybranych uczestników zespołu zaproszenia, w których przedstawiają cel powołania zespołu, krótki opis metod pracy oraz okres na jaki powołany zostaje zespół.
  6. Lider ustala ostateczny skład zespołu wyrobiwszy sobie sąd o rodzaju zadania, dokonując selekcji spośród jej niestałych członków – gości.

sesji twórczego myślenia. Zadaniem koordynatora jest przygotowanie sesji twórczego myślenia tj. przygotowanie pomieszczenia (zaleca się, aby wybrać pomieszczenie, o charakterze klubowym, ze ścianami o żywych kolorach, najlepiej poza siedzibą przedsiębiorstwa, pomieszczenie powinno być dopasowane rozmiarem do liczebności zespołu, układ mebli powinien być tak zorganizowany, aby uczestnicy siedzieli w półokręgu twarzą do tablicy, na której notowane są pomysły), zorganizowanie tablicy lub kartek papieru, na których zapisywane będą pomysły, przygotowanie urządzeń audio do rejestracji sesji. Zadaniem lidera jest ustalenie czasu organizacji sesji (zaleca się godziny południowe). Lider wysyła zaproszenia do udziału w sesji do uczestników na tydzień przed sesją. Nie później niż na dwa dni przed sesją lider przesyła uczestnikom krótką notę informacyjną zwierającą m.in. określenie czasu i miejsca sesji; podaną w postaci pytań informację o zadaniu, przykłady pomysłów rozwiązania.

Powołanie zespołu weryfikacji i wartościowania pomysłów.

  1. Zespół oceniający powinien składać się z około trzech osób. Ich zadaniem jest weryfikacja i wartościowanie pomysłów wypracowanych przez zespół myślenia twórczego. Osoby te powinny być ekspertami doświadczonymi w danej branży. Ponadto członkowie tego zespołu powinni bardzo dobrze znać organizację, jej możliwości techniczne, finansowe i organizacyjne. Członkowie zespołu oceniającego powinni charakteryzować się otwartością na nowe pomysły; umiejętnością odróżnienia pomysłów nowatorskich od tradycyjnych, możliwych do zastosowania od niemożliwych. Uczestnicy zespołu oceniającego mogą się wywodzić zarówno z przedsiębiorstwa, jak i z bezpośredniego otoczenia przedsiębiorstwa.
  2. Powołanie uczestników zespołu oceniającego odbywa się na tych samych zasadach, jak uczestników zespołu twórczego myślenia. Zadania  lidera podczas sesji weryfikacji i wartościowania sprowadzają się do obserwacji pracy ekspertów i interweniowania tylko wówczas, gdy prace nie zmierzają we właściwym kierunku. Lider może np. zastosować inne metody inwentyczne, aby wesprzeć zespół w ocenie pomysłów. Rola sekretarza sprowadza się m.in. do wprowadzania pogrupowanych  pomysłów do komputera.

sesji weryfikacji i wartościowania pomysłów: sesja ta może się odbyć w przedsiębiorstwie, jednakże pomieszczenie przygotowane dla ekspertów musi być odpowiednie , tj. pozwolić na prezentację kartek z pomysłami, być wyposażone w tablicę, kartki papieru oraz inne przydatne narzędzie, w tym komputer do wprowadzania pomysłów. Sesja ta powinna zostać zorganizowana niezwłocznie po zakończeniu sesji twórczego myślenia. Charakter sesji nie powoduje konieczności wprowadzania jakichkolwiek ograniczeń czasu trwania, a zespół może pracować podczas kilku sesji rozłożonych w czasie.

 Przeprowadzenie sesji generowania pomysłów

WPROWADZENIE. Sesja zaczyna się od przypomnienia przez lidera regułach sesji będących uszczegółowieniem zasad podstawowych metody burzy mózgów. Lider wskazuje liczbę pomysłów, które chciałby uzyskać oraz czas jaki przeznaczamy na poszukiwanie pomysłów (maksymalnie dwie godziny). Następnie lider prezentuje pytania, na które podczas sesji uczestnicy będą odpowiadać i zapisuje pytania na tablicy lub w innym widocznym dla wszystkich uczestników miejscu. Podczas wprowadzenie trwającego do 30 minut lider określa także reguły zgłaszania pomysłów: podnoszenie ręki, jednoczesne zgłaszanie tylko jednego pomysłu, ustalenie znaku, gdy uczestnik chce zgłosić rozwinięcie już istniejącego pomysłu). Lider może w tym momencie zainicjować ćwiczenie dla lepszego zrozumienia pytania przez uczestników np. ćwiczenie przeformułowania problemu (sformułowanie pytania przez każdego z uczestników w inny sposób bez używania słów zawartych w pytaniu, te pytania także zapisujemy na tablicy); ćwiczenie polegające na odwróceniu problemu (np. zamiast pytania jak zwiększyć sprzedaż, zadajemy pytanie jak zmniejszyć sprzedaż).

SESJA: Lider prosi o zgłaszanie pomysłów. Gdy liczba chętnych do zabrania głosu jest duża, wówczas lider zaprasza do wypowiadania się, przestrzegając określonej kolejności. Lider może zachęcać do rozwijania pomysłów, udzielając głosu w pierwszej kolejności tym, którzy zgłaszają „repliki”. Sekretarz zapisuje wszystkie zgłaszane pomysły na kartkach w postaci krótkiego zdania, nadaje im kolejny numer, aby łatwiej było się do nich odwoływać oraz aby było widać ile pomysłów jeszcze potrzebujemy lub aby można było zachęcać do zwiększonej aktywności. Sekretarz prezentuje pomysły w miejscu widocznym dla wszystkich uczestników. Gdy aktywność uczestników słabnie lub gdy zbytnio eksplorują ten sam obszar, wówczas lider stosuje dyrektywne pytania stymulujące heurezę (Inne zastosowania? Zaadoptować? Zmodyfikować? Powiększyć? Zmniejszyć? Dokonać substytucji? Przegrupować? Odwrócić? Połączyć?). Zgłaszanych pomysłów nie należy wiązać z osobą, która je zgłosiła, idea będąca wynikiem pracy grupowej jest własnością grupy. Lider reaguje natychmiast, gdy uczestnicy łamią zasady pracy oraz eliminuje zwroty torpedujące (np. wszystko to tylko teoria..., to przecież sprzeczne z przepisami..., sytuacja firmy na to nie pozwala..., myślałem, że wymyślisz coś nowego..., taki pomysł każdy mógł wymyślić..., prezes tego nie przyjmie...) oraz autodestrukcyjne (np. wy prawdopodobnie również macie pomysły w tym względzie, ale..., ja nie przemyślałem tego problemu do końca, ale..., nie jestem ekspertem w tej dziedzinie, ale...). Zalecane jest wręcz używanie pistoletu na wodę przez lidera i oblewanie osoby, która pozwoliła sobie na użycie zwrotów zabronionych lub zachowanie niezgodne z zasadami.

ZAKOŃCZENIE. Gdy wyznaczony czas sesji dobiega końca, a liczba pomysłów jest satysfakcjonująca, lider może pogrupować pomysły podobne poprzez zaznaczenie ich np. markerem tego samego koloru. Zamykając sesję, lider formułuje ocenę uzyskanych wyników i informuje uczestników o dacie kolejnego spotkania oraz dziękuje za udział w sesji. Niezwłocznie po sesji (w przeciągu doby) sekretarz spisuje wszystkie pomysły, powiela i rozsyła zestawienie pomysłów do uczestników z prośbą o ich ewentualne uzupełnienie o dodatkowe propozycje i przesłanie. Po całkowitym zakończeniu pracy, lider oraz koordynator przesyłają do uczestników list z podziękowaniem za udział w sesji wraz z informacją o dalszym postępowaniu z pomysłami.

Przeprowadzenie sesji weryfikacji oraz wartościowania pomysłów.

  1. Zespół spotyka się w ustalonym miejscu i czasie. Lider przedstawia cel oraz zasady pracy, a także krótką informacje o przebiegu sesji generowania pomysłów. Lider może także krótko omówić zebrane pomysły.
  2. Pierwszym krokiem jest wartościowanie pomysłów przez uczestników zespołu. To selekcja pomysłów wg określonych kryteriów wspólnych dla wszystkich uczestników. Do wartościowania pomysłów zespół może wykorzystać metodę punktową - przykładowa macierz do oceny punktowej zgłoszonych pomysłów:

 

Nazwa kryterium

Waga kryterium

Uzasadnienie dla wagi

Skala punktacji

Interpretacja skali punktacji

Prawdopodobieństwo wdrożenia

0,3

Zależy nam tylko na pomysłach, które można wdrożyć

1 pkt – 4 pkt

możliwe – 4, obiecujące – 3,  interesujące na przyszłość – 2,  nierealne – 1

Koszt wdrożenia

0,1

Koszt jest ważny, ale nie mamy wyboru, musimy coś zmienić

1 pkt – 4 pkt

niski – 4, wysoki ale możliwy do pokrycia z własnych środków – 3, wysoki i  wymagający pozyskania finansowania dłużnego – 2 zbyt wysoki dla przedsiębiorstwa – 1

Możliwości technologiczne przedsiębiorstwa

0,3

Posiadamy nie najnowszą linię technologiczną, więc interesują nas pomysły, które możemy wdrożyć przy jej parametrach

1 pkt – 4 pkt

łatwe – 4, nie sprawiające problemu – 3, trudne do wykonania – 2, niewykonalne – 1

Czas wdrożenia

0,2

Zależy nam na średnim czasie wdrożenia

1 pkt – 4 pkt

do miesiąca – 4, do pół roku – 3, do roku – 2, powyżej roku - 1

Po przeprowadzeniu oceny zespół powinien pogrupować pomysły wg rożnych kryteriów od tych, które otrzymały najwyższą punktację, do tych z najmniejszą liczbą punktów.

3. Kolejnym krokiem zespołu jest dokonanie wyboru pomysłów do wdrożenia. Wybór przebiega w dwóch etapach:

  • przewidywanie następstw wyboru pomysłów – zespół dąży do sformułowania wiarygodnych prognoz następstw wdrożenia każdego z pomysłów,
  • wybór właściwego pomysłu – zespół opierając się na dokonanych już wartościowaniach pomysłów oraz biorąc pod uwagę przewidywane następstwa wyboru i realizacji pomysłów podejmuje decyzje ostateczną, typując pomysł, który zostanie wybrany/rekomendowany do wdrożenia. Zespół po wyborze pomysłu sporządza krótkie sprawozdanie zawierające przede wszystkim opis wybranego pomysłu oraz uzasadnienie dla jego wdrażania. Sprawozdanie przekazywane jest liderowi, a ten prezentuje je po zakończeniu sesji zarządzającemu przedsiębiorstwem.
  • Przebieg całej sesji powinien być rejestrowany przez sekretarza.

4. Po całkowitym zakończeniu pracy lider oraz koordynator przesyłają do uczestników list z podziękowaniem za udział w sesji wraz z informacją o dalszym postępowaniu z wybranym pomysłem.

Odwołanie koordynatora oraz lidera.

  1. Ostatnim wspólnym zadaniem lidera oraz koordynatora powinno być zebranie wszystkich pomysłów wraz z wynikami ich weryfikacji w elektronicznym rejestrze pomysłów (, baza danych, etc.), aby w każdym momencie w przyszłości mogło z nich skorzystać.
  2. Lider na zakończenie pracy przygotowuje sprawozdanie z działań i przekazuje je zarządzającemu przedsiębiorstwem.
  3. Po otrzymaniu pełnej dokumentacji projektu zarządzający odwołuje koordynatora. Odwołanie z koordynacji projektu myślenia twórczego może skutkować powołaniem na kierownika projektu wdrożeniowego wybranego pomysłu.

Efektywne przeprowadzenie projektu myślenia twórczego w przedsiębiorstwie wymaga oprócz dobrej znajomości metody burzy mózgów także przygotowania przedsiębiorstwa w obszarze kultury organizacyjnej, struktury, organizacji pracy czy pracy zespołowej.

Niniejszy artykuł zawiera pewną propozycję postępowania przedsiębiorstwa przy realizacji projektu myślenie twórczego z wykorzystaniem burzy mózgów. Każde , w zależności od możliwości i potrzeb może modyfikować zaproponowane podejście, np. angażując lidera z wewnątrz czy odwrotnie, zlecając cały projekt przedsiębiorstwu zewnętrznemu. Burza mózgów jest metodą tylko z pozoru łatwą, naprawdę wymaga dużej koncentracji i samodyscypliny, szczególnie ze strony lidera.


[1]    Muller U. R., Szczupłe organizacje, Warszawa 1997, str. 86

[2]    Do opisu metody burzy mózgów wykorzystane zostały opracowania: Góralski A., Twórcze rozwiązywanie zadań, Warszawa 1989r., str. 219 – 252. Martyniak Z., Wstęp do inwentyki, Kraków 1997, str. 43-53.

Autor:Tomasz Jarus 

Ekspert od wdrażania innowacji. Przez 3 lata kierownik jednostki wdrażającej działanie 2.6 ZPORR w PPNT. Szef Fojud Connect Sp. z o.o. i wiceprezes Poznańskiego Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości. Specjalizuje się nowoczesnych metodach oceny i przygotowywania inwestycji.

 


powrót | do góry | strona główna | mapa serwisu | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2013 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości