Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Newsy
2017/01/09 13:45:32
Internacjonalizacja firm – ujęcie teoretyczne

Ekspansja na rynki zagraniczne była do niedawna wyłączną domeną dużych firm, które zdobyły znaczącą pozycję rynkową w kraju pochodzenia. Sytuację zmienił rozwój technologiczny. Branże, które opierają swój działania na technologiach, w tym elektroniczny, mają ułatwiony proces umiędzynarodowienia.

Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw jest kluczowa w kontekście dynamizacji ich rozwoju, ale ma także znaczenie dla krajowej gospodarki. Jest wskazywana jako szansa na uniknięcie przez Polskę tzw. „pułapki średniego dochodu”.[1] W ostatnim czasie stała się także priorytetem politycznym – Plan na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju (tzw. Plan Morawieckiego) opiera się m.in. na ekspansji krajowych firm na rynki zagraniczne.

Ekspansja na rynki zagraniczne była do niedawna wyłączną domeną dużych firm, które zdobyły znaczącą pozycję rynkową w kraju pochodzenia. Sytuację zmienił rozwój technologiczny. Branże, które opierają swój działania na technologiach, w tym elektroniczny, mają ułatwiony proces umiędzynarodowienia. W wielu przypadkach jest on wręcz konieczny do osiągnięcia sukcesu.

Prezentowany tekst rozpoczyna cykl pięciu artykułów poświęconych problematyce internacjonalizacji firm z branży e-commerce na terenie Europy. Poniżej przedstawiono ujęcie teoretyczne. W kolejnych tekstach zostanie przybliżony temat jednolitego rynku cyfrowego, charakterystyki europejskiego rynku e-commerce, specyfiki wybranych krajów, a także uwarunkowań transgranicznej sprzedaży internetowej.

Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa ma miejsce, gdy rozszerza ono swój rynek zbytu poza obszar kraju macierzystego. Wymaga to opracowanie i wdrożenie planu, który uwzględniałby klienta na nowym rynku i dopasowanie pod niego oferty. Czy zasadne jest zatem wydzielenie nowej strategii od tej obowiązującej już wcześniej? Wydaje się, że jest to bardziej zasadne jeżeli rynek docelowy różni się znacznie od rynku macierzystego. Poniżej podjęto próbę przedstawienia najważniejszych strategii z punktu widzenia internacjonalizacji przedsiębiorstw. Podkreślenia wymaga, że koncepcje te zostały przeważnie opracowane pod kątem dużych firm, co nie oznacza, że nie mogą być skuteczne w małych i średnich firmach.

Ekspansja zagraniczna firm została objęta zainteresowaniem badaczy w drugiej połowie XX w. Jednym z klasycznych podejść stała się koncepcja etapowej internacjonalizacji. Jej inicjatorami byli szwedzcy badacze J. Johanson i F. Wiedersheim-Paul (1975). Po pewnym czasie J. Johanson i J.E. Valhne zaproponowali modyfikację pierwotnych założeń. Opracowana przez nich teoria nosi także nazwę modelu uppsalskiego. Głównym jego założeniem była sekwencyjność procesu, który składał się z kilku etapów. Początkową fazą jest rozwój na krajowym rynku i zdobycie odpowiedniej pozycji i zasobów, które pozwalają wejść na rynki zagraniczne – w pierwszej kolejności głównym obiektem zainteresowania są kraje sąsiednie.[2]

I.H. Ansof (1965) dokonał podziału strategii umiędzynarodowienia przedsiębiorstw uwzględniając orientację transformacji w zakresie rynku i produktów. Cztery wyróżnione strategie przedstawiają się następująco[3]:

1.      Strategia penetracji rynku– polega na oferowaniu przez tych samych produktów na tym samym rynku i prowadzi do wzrostu udziałów w tym rynku.

2.      Strategia rozwoju rynku– polega na oferowaniu przez tych samych produktów na nowych rynkach i prowadzi do rozszerzenia rynku zbytu.

3.      Strategia rozwoju produktu– polega na oferowaniu przez innych produktów na tych samych rynkach i prowadzi do udoskonalenia produktu (generowanie innowacja).

4.      Strategia dywersyfikacji– polega na oferowaniu przez innych produktów na nowych rynkach.

 

Podział strategii umiędzynarodowienia przedsiębiorstw według Ansofa

Model Ansofa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie koncepcji I.H. Ansofa

Według M.E. Porterera (1965) aspektami, które najbardziej decydują o skuteczności strategii umiędzynarodowienia są konfiguracja i koordynacja funkcjonowania firmy. Wyróżnione w tym kontekście zostały dwa podejścia do sposobu konfiguracji – strategię koncentracji i strategię rozproszenia. W pierwszym podejściu kumuluje zasoby dotyczące kluczowych wartości na mniejszym obszarze, często jednego kraju. To tutaj odbywa się produkcja dóbr, które następnie są eksportowane na rynki zagraniczne, z zastosowaniem rozproszonej sieci dystrybucji. Z kolei druga strategia polega na dekoncentracji działalności w przestrzeni. Wymaga ona znaczących wydatków poza rynkiem macierzystym, ale jest niezbędna w przypadku, gdy transportu i magazynowania są znaczące.

Obrazowo, w przypadku firmy z branży e-commerce, strategia koncentracji polegałaby na przetłumaczeniu strony język angielski, posiadanie magazynu tylko w kraju macierzystym i wysyłka towaru z tego miejsca. Strategia rozproszenia wiązałaby się natomiast z przetłumaczeniem strony internetowej na każdy język rynku docelowego (np. czeski, węgierski, rumuński) i zlokalizowanie magazynu w tych krajach.

Leontiades (1985) [4] zaproponował natomiast klasyfikację w zależności od celu, niezbędnych wysiłków firmy – zarówno finansowych jak i organizacyjnych, a także podejmowanych działań. Strategie te zostały zaprezentowane poniżej.

Skimming, czyli wejście na część rynku, zachowując niski poziom inwestycji i ryzyka, a także niewielkie obciążenie organizacyjne i finansowe firmy. Wykorzystywanymi narzędziami są w tym przypadku licencje oraz pośredni eksport.

Dumping także jest związany z niskim poziomem inwestycji, ryzyka i kosztów organizacyjnych firmy. Wzrost zysków umożliwia znaczny wolumen sprzedaży po zaniżonych cenach. Wykorzystywany jest w tym przypadku pośredni eksport.

Strategia eksploracjijest przeznaczona dla przedsiębiorstw, których celem jest wstępne rozpoznanie rynku – jego potencjału, panujących na nim realiów, charakterystyki docelowej grupy klientów i potencjalnych kooperantów, a także lokalnego otoczenia administracyjnego. ocenia dzięki temu opłacalność ekspansji w większym zakresie, bez konieczności angażowania organizacyjnego i znaczących wydatków. Wykorzystywanymi narzędziami są w tym przypadku licencje, eksport i podmioty typu [5].

Strategia penetracjijest najbardziej ryzykowna, bowiem musi w najwyższym stopniu włączyć się w uzyskanie jak najlepszej pozycji rynkowej w dłuższym horyzoncie czasowym. Jest to strategia kosztowna, w największym stopniu absorbująca organizacyjnie i jest realizowana za pomocą bezpośrednich inwestycji poza krajem macierzystym.

Przydatny podział zaproponował ponadto Rymarczyk (1996) [6], który wyróżnił strategię etnocentryczną, policentryczną, globalną oraz dualną.

Podejście etnocentryczne odnosi się do eksportu na rynki docelowe podobne do rynku macierzystego. Pozwala to realizować zbliżone działania na nowych rynkach. Z kolei podejście policentryczne wiąże się z eksportem na różne rynki, uwzględniając ich specyfikę i podjęcie działań, które pozwalają adaptować się do odmiennych oczekiwań. Przyjmując strategię globalną prezentuje podejście do rynku światowego w taki sposób jak do rynku homogenicznego. Strategia dualna tworzy połączenie wydawałoby się niespójnych podejść policentrycznego i globalnego. Wiąże się ona z osiągnięciem zysków z powiązań w skali światowej, a jednocześnie z dostosowaniem się do charakterystyki konkretnych rynków.

Teoretyczne modele internacjonalizacji firm

Model internacjonalizacji firm

Źródło: Opracowanie własne

Przedstawione strategie internacjonalizacji przedsiębiorstw nie są jedynymi. Istnieje wiele ich modyfikacji i odmiennych podejść. Warto jednak uzupełnić zaprezentowany zestaw o jedno podejście, istotne zwłaszcza dla firm e-commerce. Chodzi o ich nastawieniem do handlu transgranicznego i wzrostu jego znaczenia. Wyróżnićmożna w tym przypadku strategię bierną-defensywną orazaktywną-ofensywną. [7]

Niestety, nadal większość polskich firm stosuje strategię bierną-defensywną. Opiera się ona na założeniu, że rynek krajowy jest na tyle duży i chłonny, że działając tylko na nim jest w stanie zachować pozycję i odeprzeć zagraniczną konkurencję. Należy przyznać, że często ta strategia jest skuteczna. Wpływają na to znajomość specyfiki rynku, konsumentów, kooperantów, operowanie swoim ojczystym językiem. Rynek polski jest stosunkowo duży i atrakcyjny – to niespełna 40 mln ludzi, rosnąca liczba internautów, bogacące się społeczeństwo, które coraz chętniej dokonuje zakupów internetowych. Jednakże rynek polski może okazać się niebezpieczny pod tym względem. Poczucie złudnego bezpieczeństwa może uśpić czujność rodzimych firm. Wiąże się to z ryzykiem przegapienia rynkowych trendów i unowocześnienia modeli biznesowych. Możemy mieć wówczas do czynienia z tzw. „efektem żaby”, w którym możliwe jest ugotowanie po powolnym podgrzewaniu naczynia. Tego problemu nie ma w krajach małych, które posługują się hermetycznym językiem (np. kraje skandynawskie, Izrael). Firmy z tych państw zmuszone są myśleć o rynkach zagranicznych już na starcie swojej działalności jeśli chcą osiągnąć skalowalność swojego biznesu. W połączeniu z posiadanym kapitałem finansowym, ludzkim i społecznym, innowacyjnością, wysoką kulturą przedsiębiorczości, umiejętnościami cyfrowymi oraz znajomością języka angielskiego, sukces rynkowy jest łatwiej osiągalny.

Coraz więcej jednak słychać o firmach skutecznie stosujących strategię aktywną-ofensywną, które eksplorują rynki zagraniczne w poszukiwaniu potencjalnych korzyści. Szansę mają zwłaszcza podmioty, które wykorzystują w swojej działalności możliwości technologii cyfrowej (m.in. w obszarze e-commerce), która wspiera internacjonalizację. To właśnie dzięki technologiom łatwiejsze jest zdobycie i wykorzystanie informacji o rynku i kooperantach. Prostsze jest wejście na większą liczbę rynków, nawet tych odległych w wymiarze fizycznym i psychicznym. [8]

Artykuł jest jedną z pięciu części cyklu poświęconego problematyce internacjonalizacji firm z branży e-commerce na terenie Europy. W skład cyklu wchodzą:

  1. Internacjonalizacja firm – ujęcie teoretyczne
  2. Jednolity rynek cyfrowy w kontekście europejskiego rynku e-commerce
  3. Rynek e-commerce w Europie
  4. Przegląd wybranych krajów europejskich pod kątem ich specyfiki
  5. Uwarunkowania transgranicznej sprzedaży internetowej polskich firm                                                                                                                             

[1] Deloitte, DNB Bank Polska SA (2016) „Kierunki 2016. Polska w pułapce średniego dochodu”

[2] Johanson J., Wiedersheim-Paul F. (1975), The internationalization of the firm: four Swiedish Cases, „Journal of Management Studies” , vol. 12, nr 3.

[3] Ansoff H.J. (1965) Coroparate Strategy. McGraw-Hill, New York

[4] Leontiades J.C. (1985) Multinational Corporate Strategy, D.C. Health, Lexington

[5] Firmy typu to np. Sony Ericsson (już nieistniejący) lub Fujitsu Siemens Computers

[6] Rymarczyk J. (1996) Internacjonalizacja przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa

[7] Proponowany podział jest propozycją autora

[8] Na dystans kulturowy między rynkami zwrócili uwagę M. Forsgren i P. Hagström (2007) Ignorant and impatient internationalization? The Uppsala and internationalization patterns for related firms, „Critical perspectives on international business”, vol. 3, nr 3.

Autor:Paweł Chaber  


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2017 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości