Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Przeglądy wydawnictw
2013/02/22 12:43:53
Miejsce pracy w 2020 r.: Jak innowacyjne firmy przyciągają dziś pracowników jutra, wspierają ich rozwój i zatrzymują

Miejsce pracy w 2020 r.: Jak innowacyjne firmy przyciągają dziś pracowników jutra, wspierają ich rozwój i  zatrzymują” poświęcona jest tworzeniu i wdrażaniu długo- i średniofalowych strategii w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Autorki koncentrują się na analizie tych zagadnień w innowacyjnych firmach działających w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. Posiadając wieloletnie doświadczenie w działach HR dużych amerykańskich firm, prezentują wnioski z przeprowadzonych w 2009 r. ankiet badawczych na grupie 2200 pracowników oraz wywiadów z pracodawcami. Ich zdaniem, rynek i miejsce pracy w obecnym dziesięcioleciu ulegną radykalnym zmianom. Wpływ na to mają dynamicznie zmieniające się czynniki demograficzne, społeczne, technologiczne oraz związane z globalizacją. Centralną część publikacji stanowi omówienie trzech modeli: Workforce 2020, 2020 LeaderSocial Learning Ecosystem (Zaangażowanie pracowników 2020, Lider 2020, Ekosystem uczenia się społecznościowego). Autorki udzielają również rad, jak najlepiej przygotować się na nadchodzące zmiany oraz definiują dwadzieścia potencjalnych scenariuszy zmian.

CZĘŚĆ I. „THE CHANGING WORKPLACE” („ZMIENIAJĄCE SIĘ MIEJSCE PRACY”)

Początkowe rozdziały, „Ten Forces Shaping the Future Workplace Now” („Dziesięć sił kształtujących miejsce pracy przyszłości”) i „MultipleGenerations@Work” („Cztery pokolenia w pracy”), zawierają obserwację głównych zjawisk, prezentują dane statystyczne oraz zarysowują najważniejsze wnioski z dalszych części publikacji.

Rozdział 1. przeznaczono na analizę środowiskową miejsca pracy przy wykorzystaniu modelu pięciu sił Portera. Przedstawiono listę najważniejszych czynników wpływających na zmiany. Autorki opisują dziesięć z nich:

1. Zmiana demograficzna – pod koniec obecnego dziesięciolecia, a więc ok. 2020 r., po raz pierwszy w historii, pięć pokoleń pracowników może pracować obok siebie w jednym zakładzie pracy. Autorki określają te generacje następująco: tradycjonaliści (urodzeni przed 1946 r.), dzieci powojennego boomu (tzw. baby boomers urodzeni w latach 1946-64), generacja X (urodzeni w latach 1965-76), pokolenie ostatniego dwudziestolecia XX w. (urodzeni w latach 1977-97) oraz generacja 2020 (urodzeni po 1997 r.).

2. – autorki wyjaśniają, że w 2010 r. firmy w USA zatrudniały dwa razy częściej pracowników zdolnych do kreatywnego myślenia, niż tych, którzy jedynie powielają typowe działania. Jako „gospodarkę opartą na wiedzy” w obszarze HR autorki rozumieją przede wszystkim elastyczność pracodawcy i pracownika w dostosowaniu się do zachodzących zmian, umiejętność zdobywania nowych kwalifikacji oraz jednoczesny rozwój umiejętności „twardych” oraz interpersonalnych.

3. – łatwość outsourcingu i zatrudniana na odległość powoduje zmianę lokalnej oraz globalnej struktury zatrudnienia. Czynnik ten autorki ilustrują przykładami firm IBM i Procter&Gamble.

4. Cyfrowe miejsce pracy – cyfrowa informacja w życiu zawodowym i prywatnym odgrywa coraz bardziej znaczącą rolę. Pojawiają się nowe platformy informatyczne i protokoły, zyskują na znaczeniu kwestie zabezpieczenia danych osobowych i firmowych.

5. Wszechobecność technologii mobilnych – rośnie nacisk  na samodzielne poszukiwanie przydatnych informacji oraz nawiązywanie i podtrzymywanie kontaktów z dowolnego miejsca na ziemi. Cytowane są przypadki Bank of America, Invitrogen i Wachowia, jako firm wdrażających platformy do prowadzenia szkoleń na odległość przy wykorzystaniu smartfonów.

6. Kultura łączności za pomocą tego terminu autorki określają potrzebę stałego podłączenia do Internetu w celu wywiązywania się z obowiązków służbowych, realizacji potrzeb społecznych, poszukiwania informacji i podnoszenia kompetencji.

7. Społeczeństwo partycypacji – tym mianem w książce określono społeczeństwo, w którym kwitnie współpraca oraz dzielenie się wiedzą.

8. Społecznościowe uczenie się (social learning) – to proces silnie zintegrowany z rozwojem nowych technologii, takich jak komunikatory peer-to-peer, portale społecznościowe, videoblogi czy dedykowane platformy do e-learningu.

9. Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) – odzwierciadla coraz większą wagę pozafinansowego oddziaływania przedsiębiorstwa na społeczeństwo.

10. Nowe pokolenia w pracy –  to pracownicy, którzy oczekują zupełnie innego sposobu integracji w pracy, niż pokolenia poprzednie.

Wnioski z badań

Rozdział drugi („MultipleGenerations@Work”) poświęcono prezentacji danych i wniosków z ankiet badawczych. Ankieta została przeprowadzona na próbie 2200 pracowników w USA w różnych przedziałach wiekowych. Jej celem była  analiza trendów w wybranych aspektach życia zawodowego. Autorki zaobserwowały m.in., że aktywny udział w tworzeniu treści publikowanych w Internecie jest uniezależniony od przynależności do jednej z wcześniej zdefiniowanych grup pokoleniowych. Z ankiet wynika także, że pokolenia baby boomers i generacja Xpostrzegają życie zawodowe i prywatne jako części odrębne i dążą zarazem do ich równoważenia, podczas gdy pokolenie urodzonych między 1977 i 1997 r. nie oddziela tych dwóch kategorii. Dla pokolenia 1977-1997, jak i dla generacji X, ważne jest jednocześnie, by pracować w firmach, które są otwarte na podnoszenie przez pracowników kompetencji zawodowych, ale także – pozazawodowych.

Zaobserwowano nieco większe znaczenie dostępu do najnowszych technologii u przyszłego pracodawcy dla grupy urodzonych między 1977 i 1997 r. niż dla pozostałych badanych. Gotowość pracodawcy do uwzględniania różnic wiekowych pracowników ma większe znaczenie dla przedstawicieli dwóch grup pracowników ze starszych roczników. Przedstawiciele wszystkich grup w równym stopniu deklarują potrzebę szacunku, docenienia i zaufania w miejscu pracy.

CZĘŚĆ II.PRACTICES IN TODAY” („PRAKTYKA W DZIAŁANIU DZIŚ”)

Druga cześć publikacji koncentrujesię wokół prezentacji modelu „Workforce 2020” („Zaangażowanie pracowników 2020”, dalej jako WE 2020) i praktycznych wskazówek dla firm pragnących unowocześnić pion HR. WE 2020, zdaniem autorek, gwarantuje optymalnie zaangażowanie pracowników, niezależnie od ich wieku lub pochodzenia oraz bierze pod uwagę postęp technologiczny i bieżące trendy społeczne.

Część ta składa się z pięciu rozdziałów: „Principles of Engagament” (“Reguły zaangażowania”), “Social Recruiting Emerges” (“Rekrutacja społecznościowa pojawia się”), “Über-connect Your Organization” („Nad-połącz swoją organizację”), „The Social Learning Ecosystem” („Ekosystem społecznościowego uczenia się”) i „Accelerated Leadership” („Przyspieszone przywództwo”). W pierwszym rozdziale prezentowany jest zaangażowania pracowniczego WE 2020, a w kolejnych omawiane są jego składniki.

WE 2020 odzwierciedla wnioski zebrane w trakcie przeprowadzonych ankiet. W opinii autorek, nowoczesna powinna cechować się „obszarem postaw zasadniczych” („principles area”) oraz „obszarem praktyki” („practices area”).  Postawy zasadniczepowinny być konsekwencją klarownie zdefiniowanej kultury organizacji i zapewniać skuteczną współpracę wewnątrz i na zewnątrz firmy, autentyzm, osobiste relacje z pracownikami, innowacyjność i integrację społeczną Autorki podkreślają, że takie elementy obszaru postaw zasadniczych, jak CSR, branding czy otwarta komunikacja, nie mogą być pustymi hasłami. Elementy obszaru praktyki (np. social recruiting) stanowią tematykę kolejnych rozdziałów.

Rekrutacja w Internecie

W rozdziale czwartym poruszona jest tematyka trendów w rekrutacji w czasach powszechnego dostępu do Internetu i narzędzi IT. Autorki podają informacje z badań firmy Jobvite, z których wynika, że 80% przedstawicieli działów HR posługuje się portalami społecznościowym i korzysta z networkingu w rekrutacji. Zdefiniowane zostają cechy „rekrutacji socjalnej” (social recruiting).

Omówiona została także kwestia wczesnej promocji zawodów, które w ciągu kilku lat mogą stać się deficytowe na rynku. Promocja taka musi rozpocząć się jeszcze w szkołach gimnazjalnych i średnich. W tej części publikacji podano przykłady firm Lockheed Martin i Deloitte. W rekrutacji rzadko spotykanych specjalistów pomocne może być korzystanie z portali społecznościowych (Facebook, Twitter), a także integracja byłych pracowników firmy w celu skorzystania z nieformalnych kontaktów rekrutacyjnych.

Rozdział 5. („Über-connect Your Organization”) poświęcony jest sposobom ułatwiania przepływu informacji oraz nawiązywaniu kontaktów w Internecie. Zagadnienie to przedstawione jest w aspekcie relacji pomiędzy pracownikami firmy, ale także w kontekście relacji -klienci. Opisane zostały studia przypadków takich firm, jak Starbucks (My Starbucks Idea) oraz IBM (Social Blue). Uwagę zwrócono również na zagadnienia związane z wykorzystaniem mediów społecznościowych w firmie („Developing a Social Media Strategy”). W tej części publikacji znajdują się także  praktyczne wskazówki, jak rozpocząć proces wdrażania mediów społecznościowych w przedsiębiorstwie. Rozważane są potencjalne zagrożenia związane z tym zjawiskiem oraz możliwości minimalizowania ryzyka. W tym kontekście pojawia się studium przypadku firmy Intel.

W rozdziale 6. zwraca się uwagę na kwestie dotyczące podnoszenia kompetencji pracowników oraz dzielenia się wiedzą w innowacyjnych firmach, funkcjonujących w gospodarce opartej na wiedzy. Autorki konkludują, że pozyskiwanie wiedzy i informacji w celu skuteczniejszego wykonywania pracy jest obecnie trudniejsze, ze względu na zwiększający się napływ danych o nowych technologiach, gospodarce, produktach i usługach. Omawiają pojęcie „dylematu eksperta” („The Dilemma”) i związane z nim  rosnące pozyskania eksperckiej wiedzy. W tym miejscu proponują własny podnoszenia kompetencji pracowników – ekosystem uczenia się społecznościowego („The Social Learning Ecosystem”).Omawiane są koncepcje z tego obszaru: na żądanie, zespołowy, micro-feedback, dzielenie się wiedzą na zasadzie sieci peer-to-peer. Jako studia przypadku przedstawiono programy Dare2Share z firmy BT oraz Transfer Meets Phased Retirement – transfer wiedzy przy planowanym odejściu pracownika w firmie American Express.

Na podstawie własnych wywiadów oraz wniosków z prac i doświadczeń innych firm, autorki definiują przywództwa biznesowego w roku 2020 („2020 Leader ) oraz porównują go z rezultatami ankiety MultipleGenerations@Work. Przybliżono zagadnienia dotyczące kształcenia liderów na przykładzie doświadczeń takich firm, jak Cisco System (połączenie zagadnień dotyczących działalności operacyjnej, strategii biznesowej i HR), General Electric (analiza poszczególnych cech i kompetencji lidera w 2019 r. za pomocą podejścia bottom-up) oraz PWC (5 procedur uczenia się w zespole).

CZĘŚĆ III. „ENVISIONING THE 2020 WORKPLACE” („PRZEWIDYWANIA DOTYCZĄCE MIEJSCA PRACY W 2020 R.”)

W tej części książki zajęto się analizą skutków wcześniej omawianych zjawisk, modeli oraz teorii. Rozdział 8., „Twenty Predictions for the 2020 Workplace” („20 przewidywań na 2020 r.”) zawiera 20 możliwych scenariuszy z obszaru HR:

  1. Rekrutacja i awans zawodowy będą powiązane z “kapitałem reputacji” pracownika.
  2. Urządzenia mobilne staną się biurem, salą szkoleniową i osobistym asystentem.
  3. Globalny niedobór talentów stanie się dolegliwy.
  4. Rekrutacja będzie zaczynać się na portalach networkingowych.
  5. Pracownicy zdalni (tzw. „web commuters”) zmuszą korporacje do wymyślenia na nowo idei biura.
  6. Firmy będą zatrudniać od razu całe zespoły.
  7. W zakres obowiązków dyrektorów będzie wchodzić blogowanie.
  8. W szkoleniach w korporacjach będzie się wykorzystywać gry wideo, gry wirtualne i symulacje.
  9. Do przetrwania w usieciowionym świecie niezbędna będzie „nowa mentalność”.
  10. Działy HR odchodzić będą od outsourcingu na rzecz crowdsourcingu.
  11. W firmach będą powstawały korporacyjne sieci społecznościowe.
  12. Pracownicy będą wybierać swoich szefów.
  13. Uczenie się przez całe życie będzie niezbędnym warunkiem przetrwania w biznesie.
  14. Zamiast równowagi między pracą i życiem prywatnym pojawi się elastyczne łączenie pracy i życia prywatnego.
  15. CSR będzie czynnikiem zapewniającym niską rotację pracowników.
  16. Różnorodność stanie się czynnikiem biznesowym, a nie zagadnieniem z  obszaru HR.
  17. Podział kompetencji między działami marketingu, PR i HR będzie jeszcze bardziej umowny niż dziś.
  18. Korporacje zaoferują pracownikom aplikacje ułatwiające życie pozazawodowe.
  19. Biegłość w posługiwaniu się narzędziami social media będzie wymagana  od wszystkich pracowników.
  20. Stworzenie portfolio czasowych projektów będzie drogą do uzyskania zatrudnienia na stałe.

Rozdział 9., „Get Ready for the Future Workplace” („Przygotuj się na wyzwania przyszłości”), poświęcono organizacji działów HR w firmach przyszłości. Pierwsza część rozdziału omawia 10. różnych postaw, jakie pion HR może przyjąć w trakcie wprowadzania zmian. Druga część omawia pożądane umiejętności pracowników działu HR, zaś trzecia prezentuje strukturę zespołu HR zgodną z założeniami przedstawionymi w publikacji.

J.C. Meister, K. Willyerd, “The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow’s Employees Today”, HarperCollins 2010

Opis publikacji przygotował: Nenad Vitorović



powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości