Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Wywiady
2011/02/02 13:04:41
Opuścić strefę komfortu

Warto odrzucić utarte schematy, aby spojrzeć na stary biznes od nowa. Najciekawsze i najbardziej zyskowne innowacje rodzą się tam, gdzie bez obaw łamie się dotychczasowe zasady funkcjonowania firmy i odważnie poszukuje nowych pomysłów – mówi w rozmowie z Krzysztofem Garskim Katarzyna Królak-Wyszyńska, partner w firmie doradczej Innovatika.

Czy w polskich warunkach rynkowych na innowacjach można w ogóle zarobić? Może dla krajowych przedsiębiorstw najkorzystniejszym rozwiązaniem jest jednak strategia naśladowcy?

Naśladowanie innych, jako sposób na zarabianie nie ma w sobie nic złego. Jest to strategia bezpieczna, która ogranicza ryzyko i nie wymaga nadmiernych nakładów kapitału, bo przecież inni już to rozwiązanie przetestowali. Można więc uniknąć ich błędów. Strategia naśladowcy ma jednak jedną poważną wadę: nie pozwala być liderem branży i nie daje również szansy na to, by pokonać dystans do lidera. Oczywiście, naśladowanie innych pozwala funkcjonować, często całkiem nieźle, jednak nie daje możliwości pełnego wykorzystania potencjału drzemiącego w firmie. Wielu przedsiębiorców woli działać bezpiecznie, niż dynamicznie i ryzykownie. Dlatego też liderów mamy mniej, niż naśladowców.

Z drugiej strony, korzystanie z cudzych pomysłów nie wyklucza bycia innowacyjnym. Dzieje się to w takich sytuacjach, kiedy wykorzystujemy rozwiązanie, które jest już sprawdzone w innym kontekście i innej sytuacji czy branży. Mogę tu przytoczyć przykład technologii zastosowanej w bidonach dla sportowców czy butelkach dla dzieci, dzięki której nie wylewa się płyn po odwróceniu naczynia. Wcześniej stosowano tego typu technologię w medycynie, a dokładniej w zastawkach serca, które powodują, że krew przepływa tylko w jedną stronę i nie może się cofnąć. Takich przykładów jest wiele, a znajdowanie nowych zastosowań dla już istniejących rozwiązań to także tworzenie innowacji.

Na ile państwo i Unia Europejska są w stanie zainicjować zmiany na lepsze, zachęcić przedsiębiorców do współpracy w budowania gospodarki opartej na wiedzy? Czy działania zawarte w programach operacyjnych rzeczywiście przyczyniają się do zmian na lepsze?

Zdarzało się, że programy wsparcia przedsiębiorców nie do końca odpowiadały ich potrzebom, żeby wymienić chociażby problemy z udzielaniem kredytów technologicznych. Na takie programy trzeba spojrzeć tak, jak na każdy inny produkt rynkowy – czy spełnia oczekiwania swojej grupy docelowej? Na ile jest on dostępny dla odbiorcy? Czy pomaga im zrealizować ich cele?

Obawiam się jednak, że gdyby programy opierać tylko o potrzeby sformułowane przez przedsiębiorców, to ostateczny rezultat nie byłby najlepszy. Znaczna część firm jako swoją najbardziej palącą potrzebę wymieniłaby konieczność zakupu nowego samochodu dostawczego. Tyle, że z innowacyjnością nie miałoby to zbyt wiele wspólnego.

Pytanie wprost „Czego potrzebujesz?” bardzo rzadko przybliża nas do wiedzy o prawdziwych ważnych potrzebach.  Trzeba z bliska obserwować funkcjonowanie przedsiębiorców, upewniać się jakie napotykają bariery i w jakich sytuacjach zmiana miałaby dla nich największe znaczenie. Dość zaniedbanym obszarem jest na przykład promocja studiów przypadków firm, które dzięki unijnemu wsparciu odniosły sukces rynkowy z innowacyjnym produktem lub ofertą. Przedsiębiorcy mają mało przykładów na to, że na innowacjach można zarobić. Częściej słyszy się w mediach o porażkach, albo problemach, niż o sukcesach i powodach do zadowolenia. Lepszego rozpowszechnienia wymaga też sama idea innowacyjności. Gdy rozmawiamy z przedstawicielami środowiska małych i średnich przedsiębiorstw, to utożsamiają oni innowacje najczęściej z technologiami informatycznymi, albo przełomowym produktem. Bardzo często mają wrażenie, że to nie dla nich. Tymczasem innowacje to pojęcie dużo szersze, obejmujące zmianę na przykład w kanałach sprzedaży czy organizacji firmy.

Jaki jest Pani ulubiony przykład innowacji niezwiązanej z IT?

Świetnym przykładem innowacji niezwiązanej z technologiami może być jedna ze sztokholmskich restauracji. Właściciele zdecydowali, że będą prowadzić lokal bez menu. Zamiast wybierać spośród wielu potraw, może zdecydować się jedynie na zestaw trzech, pięciu lub ośmiu dań. Reszta jest już niespodzianką. Mamy tu innowację modelu biznesowego, na który składa się kilka ciekawych elementów. Z punktu widzenia marketingu -  restauracja wyraźnie odróżnia się od konkurencji; ofertą i wartością dla klienta jest głównie doświadczenie czegoś niepowtarzalnego i otrzymanie niespodzianki, a nie tylko dobre jedzenie (które zresztą jest tam wyśmienite). Zmieniły się kluczowe procesy, bo nie musi zapewnić dostaw surowców dla kilkudziesięciu różnych dań, na które jest różny popyt, ale za to, kluczowym procesem stało się dobieranie dań w doskonałe zestawy, które są niepowtarzalne. Niewątpliwie zmieniły się też źródła kosztów i przepływy gotówki – nie musi zamrażać pieniędzy w utrzymywanie w magazynie zbyt szerokiej gamy produktów, kupuje tylko tyle, ile sprzeda się danego dnia. A jest to łatwo określić, bo miejsca zarezerwowane są na kilka tygodni naprzód.

To ciekawy przykład innowacji, która była tania i prosta do wdrożenia. Sprawa komplikuje się jednak, gdy myśli o wdrożeniu „dużej” innowacji, opartej o wyniki badań naukowych. Jeśli spojrzymy na pracę polskich uczelni, to znajdziemy tu wiele dobrych pomysłów, które jednak często pozostają na półce, bo naukowcy nie spieszą się z ich komercjalizacją. Dlaczego tak się dzieje?

Na polskich uczelniach brakuje infrastruktury, która byłaby zainteresowana komercjalizacją wiedzy. Brakuje spójnej polityki proinnowacyjnej na szczeblu państwowym, ale i kultury przedsiębiorczości, która sprzyjałaby wdrażaniu nowych koncepcji i wynalazków. Na polskich uczelniach największym grzechem jest zrobić coś praktycznego. Mamy naukę dla samej nauki, a nie dla efektu rynkowego. Zarabianie jest traktowane jako coś nieszlachetnego, nie licującego z godnością naukowca. Cenną praktyką na wielu zachodnich uniwersytetach jest to, że prace naukowe muszą zawierać wyjaśnienie, jak w praktyce można wykorzystać daną koncepcję naukową. W Polsce nikt tego niestety nie oczekuje. Na dobrych uczelniach amerykańskich istnieją specjalne biura, które pomagają patentować wynalazki powstające na uczelniach. W Polsce nie ma na uczelniach osób, które zajmowałyby się profesjonalnym zarządzaniem własnością intelektualną i przekuwaniem jej na sukcesy rynkowe.

Z pewnością nie brakuje za to talentów – na polskich uczelniach jest ich pod dostatkiem. Polscy naukowcy udowodnili, że gdy mają warunki, by wdrażać swoje pomysły, gdy dostają wsparcie osób z doświadczeniem biznesowym, to potrafią osiągać wspaniałe rezultaty. Niestety najczęściej dzieje się to za granicą.

Powiedziała Pani, że na polskich uczelniach nie ma osób, które zajmowałyby się zarządzaniem własnością intelektualną. A rzecznicy patentowi?

Uczelnie rzeczywiście zatrudniają takie osoby, jednak mało słychać o rynkowych efektach ich pracy. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego zapewnia, że pracuje nad systemem, który wprowadzi zauważalne zmiany. Trzymajmy kciuki, by stało się to jak najszybciej.

Problemem jest także niska konkurencyjność polskiego rynku.  Patentowanie w Polsce rzadko kiedy jest opłacalne, bo nasz rynek jest wciąż płytki i zbyt mały dla znaczących inwestorów. Wyjściem jest oczywiście patentowanie w Europie czy Stanach Zjednoczonych, ale wiąże się to z barierą wysokich kosztów, często nie do udźwignięcia dla polskiego przedsiębiorcy, czy uczelni [Portal Innowacji pisał o tym problemie w artykule „Międzynarodowa szansą polskich uczelni– dop. KG]

Także i w tym przypadku niemałą przeszkodą jest nasze ograniczanie się do jednego lokalnego rynku. Często nie umiemy spojrzeć na rynek globalnie, czujemy się komfortowo jedynie wtedy, gdy działamy w najbliższym otoczeniu –  w swoim mieście czy regionie. Polakom brakuje odwagi, ale i zaufania do siebie nawzajem, na czym bardzo tracimy. Niechętnie ze sobą współpracujemy i włączamy w nasze działania osoby z zewnątrz, chociaż zdarzają się też dobre przykłady. Mogę tu przywołać branżę informatyczną, w której skala i skomplikowanie prowadzonych projektów powoduje, że wręcz koniecznością jest ścisła współpraca kilku firm, posiadających unikalne kompetencje, które w innych sytuacjach mogą być konkurentami.

Statystyka jest jednak nieubłagana. Według polskich i europejskich badań, poziom zaufania w naszym biznesie jest bardzo niski. Raport o Kapitale Intelektualnym Polski, którego byłam współautorką, pokazuje, że aż 80 proc. przebadanych osób stwierdziło, że w relacjach z innymi ludźmi nigdy nie ma za wiele ostrożności! Niestety znajduje to swoje odbicie w relacjach biznesowych. Kolejna sprawa, która spowalnia budowanie innowacyjnej gospodarki w Polsce to braki w myśleniu strategicznym firm. Polscy przedsiębiorcy, przede wszystkim ci z sektora małych i średnich przedsiębiorstw myślą jedynie o problemach dnia dzisiejszego. I trudno się im dziwić, bo gdy zastanawia się, z czego opłaci bieżące faktury, to raczej nie zastanawia się, co będzie za trzy czy pięć lat. Myślenie strategiczne jest traktowane jako fanaberia i zupełnie nieistotna rzecz. To sposób zarządzania firmą, który sprowadza się do gaszenia pożarów. 

Brak zaufania między firmami i brak myślenia strategicznego widać szczególnie dobrze w przypadku polskich klastrów, o czym pisaliśmy na Portalu Innowacji m.in. w tekście „ to zaufanie”. Choć powstało już wiele takich struktur, to rzadko kiedy podejmują wspólne działania, takie jak wprowadzenie wspólnego produktu czy usługi.

Szkoda, że w Polsce klastry nie zyskały szerszego uznania. Jednym z głównych powodów jest właśnie brak zaufania. Brakuje też pozytywnych doświadczeń, studiów przypadków firm, które odniosły sukces właśnie dzięki udziałowi w klastrze i silnego przywódcy – osoby, która ma wizję sukcesu i potrafi zarazić innych. Potrzebna jest do tego konsekwencja i dobry proces – od określenia potrzeb ów, przez pomysły na produkt, testowanie przed zainwestowaniem dużych pieniędzy, aż po  zbudowanie całego modelu biznesowego i finalną komercjalizację. Moim zdaniem klastry powinny dostać od państwa wsparcie również w prowadzeniu tego procesu. Wielokrotnie w mojej pracy doradczej spotkałam się z sytuacją, że dobry pomysł urodzony z wielką pasją i nadzieją kończył swój żywot po kilku tygodniach, bo zabrakło determinacji we wdrażaniu oraz „ciśnienia” i pomocy z zewnątrz. Podobnie jak w przypadku uczelni i komercjalizowania prac naukowych. Mam nadzieję, że w ciągu kilku-kilkunastu lat to się zmieni, bo polskie firmy mają olbrzymi potencjał, który wyzwolić mogłaby właśnie współpraca i konsekwencja.

Barierą w rozwoju innowacyjnej gospodarki nie jest dziś brak dostępu do kapitału. Nie brakuje unijnych dotacji czy funduszy venture capital. Wydaje się więc, że jednym z największych problemów jest właśnie wspomniany przez Panią brak zaufania między firmami. Jak można zmienić ten stan rzeczy?

Obawiam się, że tej sytuacji nie da się zmienić z dnia na dzień, tworząc po prostu ustawę czy inny akt prawny. Najlepiej sprawdzają się zmiany wynikające z osobistego, praktycznego doświadczenia. Warto więc stwarzać sytuacje, w których ludzie mogą doświadczyć współpracy i wynikających z niej długofalowych korzyści. Pracując nad Raportem o Kapitale Intelektualnym Polski, mieliśmy w firmie pomysł, by wprowadzić zmiany w sposobie przygotowania prac magisterskich. Student nie przygotowywałby jej sam, ale musiałby dobrać sobie partnera z zupełnie innej dziedziny, z którym wspólnie pisałby pracę. Miałaby ona wymiar praktyczny oraz dawała możliwość wymiany wiedzy i doświadczeń. Proszę sobie wyobrazić tę twórczą burzę mózgu, gdyby pracę magisterską przygotowywali razem na przykład student ekonomii i Akademii Sztuk Pięknych. Jeśli nie zaczniemy od takich małych kroków, to trudno będzie o efektywną współpracę między firmami.

Inicjowanie innowacji nie jest z pewnością wyzwaniem dla każdego. W każdym społeczeństwie, jak wynika z badań, ludzi kreatywnych, czyli najbardziej pomysłowych jest ok. 5 proc. W procesie wdrażania innowacji potrzebni są jednak także inni ludzie, tacy którzy przejmą przełomowe pomysły i dopracują je, znajdą ich słabości, uzupełnią itd., by nabrały kształtu i formy produktu do wdrożenia. Praca wszystkich tych osób jest potrzebna, byśmy mogli mówić o innowacyjności. Sam pomysł to – tylko i aż – kreatywność. Nawet najlepsze pomysły są bezużyteczne, jeśli nie idzie za nimi konkretne zastosowanie, konkretna zmiana, konkretna wartość dla użytkownika. A żeby wdrożyć zmianę, potrzebna jest właśnie współpraca szerokiego zespołu. I wszyscy, bez względu na rolę, mają pełne prawo zwać się innowatorami.

Niewiele jest w Polsce firm takich jak Innovatika, które już w samej nazwie odwołują się do innowacji. Skąd wziął się pomysł na firmę i czy w Polsce można w ogóle zarabiać na doradzaniu firmom we wdrażaniu innowacji?

Początki nie były łatwe. Naszą firmę założyła dwójka młodych ludzi kilka lat po studiach, którzy byli zafascynowani zarządzaniem wiedzą. Myśląc o wspólnym biznesie zdali sobie jednak sprawę, że zarządzanie wiedzą nie jest celem samym w sobie, a jedynie narzędziem do tworzenia wartości dodanej dla firmy. Sposobem na tworzenie takiej wartości są właśnie innowacje. Czy to dobry sposób na zarabianie pieniędzy? Uważam, że doskonały. Przede wszystkim dlatego, że nasza praca jest jednocześnie naszą pasją. Definiujemy rolę naszej firmy jako partnera w rozwoju naszych ów poprzez wykorzystanie innowacji. Rynek na takie usługi w Polsce jest w fazie rozwoju, co stanowi dla nas dużą szansę. Na początku działalności naszymi głównymi klientami były duże korporacje, czyli firmy, które miały już wypracowaną pewną kulturę zarządzania innowacjami i dla których było oczywiste, że bez wprowadzania nowości ich dalszy rozwój nie będzie możliwy. Coraz częściej pracujemy teraz z firmami mniejszymi, a wręcz z małymi. Pracujemy z nimi nad nowymi modelami biznesu i nowymi produktami. Obserwujemy z dużą przyjemnością ich zaangażowanie, odwagę i przedsiębiorczość.  Uroku dodaje fakt, że w mniejszych firmach jest krótki proces decyzyjny i zmiany dzieją się czasem „od ręki”. A to daje prawdziwe poczucie sukcesu.

Najwięcej satysfakcji daje nam praca z klientami, którzy rozumieją, że warto opuścić swoistą strefę komfortu, odrzucić wypracowane wcześniej schematy działania i spojrzeć na biznes inaczej. Największe innowacje rodzą się wtedy, gdy łamie się dotychczasowe zasady i zaczyna szukać nowych pomysłów, bez pamiętania o ograniczeniach. Powstają wtedy czasem szalone pomysły, ale z każdego szalonego można stworzyć przynajmniej kilka całkiem realistycznych, które w nieoczekiwany sposób rozwiązują problem, lub pozwalają stworzyć nowy rynek, na którym jeszcze nie ma konkurencji.

Mniej więcej rok temu założyliśmy spółkę-córkę w USA i wprowadziliśmy dosłownie kilka dni temu na rynek nowy produkt. iCanPilot to doradca „zapakowany w pudełko”, na zasadzie „zrób to sam”. Oferujemy w pakiecie cały zestaw narzędzi (do pobrania w wersji elektronicznej), takie jak filmy eksperckie, formularze w Excelu do wypełnienia, prezentacje prowadzące krok po kroku w działaniach, ćwiczenia itd. Zamiast wydawać dużo na doradcę, można zrobić projekt samemu, przechodząc przez poszczególne fazy z narzędziem, jak z doradcą. I mając gwarancję, że jest to sprawdzony proces.

Jak zachęcacie ów do opuszczenia strefy komfortu w poszukiwaniu innowacji?

Innowacje są grą zespołową, więc w ich tworzenie powinni być zaangażowani ludzie z różnych działów firmy. Ważne, żeby mieli wspólny cel. Różnorodność przekłada się na pomysłowość, również na lepsze wdrażanie innowacji. Jeśli każdy członek zespołu poczuje się współautorem wypracowanego pomysłu, to nie ma ryzyka, że zabraknie później motywacji i pasji do jego wdrożenia.  Dobrym sposobem przełamywania barier jest też strategia małych kroków i szybkich sukcesów, które są widoczne i mają istotną wartość. Często wystarczy, że jedna osoba w firmie zacznie robić coś inaczej i pokaże swój sukces i sposób. Pozostali, nawet niedowiarki, albo ostrożniejsi – bardzo szybko dołączą, jak zauważą korzyści dla siebie.

Opuszczanie strefy komfortu może też kojarzyć się z poczuciem zagrożenia – pracownicy mogą obawiać się zmian. Jak sprawić, by zespół faktycznie zaangażował się we wdrażanie innowacji w firmie?

Mogłoby się wydawać, że skuteczna jest motywacja finansowa, jednak to nie pieniądze najbardziej motywują. Ludzi motywuje możliwość wpływania na sytuację, to, że ich pomysł zostanie wdrożony w praktyce. Wyzwolenie entuzjazmu nie jest trudne, jeśli przekonamy pracowników, że słuchamy ich po to, aby ich pomysły wykorzystać. Innowacji nie da się zadekretować, muszą one wynikać ze współpracy zarządu ze wszystkimi pracownikami. Jeśli kierownictwo firmy nie widzi sensu w takiej współpracy, nie jest zainteresowane słuchaniem i wyciąganiem wniosków, to takie działania nie mają sensu. to system naczyń połączonych, więc wszyscy muszą się włączyć w proces tworzenia innowacji.

Jakie jeszcze ma Pani dobre rady dla polskich firm, by były bardziej innowacyjne?

Po pierwsze, innowacje idą w parze z odwagą. Moja rada – mieć odwagę być odważnym i szerzej patrzeć na swój rynek. Nie tylko w znaczeniu geograficznym, ale również w sensie definiowania jego granic, grup ów, czy potrzeb ów. Na przykład sieć sklepów może nazwać swój rynek – spędzaniem czasu poza domem, a producent krzeseł może nazwać swój rynek – zapewnianiem miejsca do siedzenia. Efekty mogą być bardzo zaskakujące i otwierające nowe możliwości. Kolejna rada – najpierw patrzeć na potrzeby ów, a dopiero potem opracowywać nowy lub zmieniony produkt. W przeciwnym razie, częściej będziemy obserwować porażki niż sukcesy. Zachęcam do lektury książki Tonego Ulwicka „Czego chcą klienci”. I wreszcie, podsumowując – warto łamać zasady, obserwować innych, również spoza branży, by wykorzystać istniejące dobre rozwiązania i trzeba być konsekwentnym. Dzięki temu powstają innowacje i sukcesy biznesowe.

 

Fot. materiały firmowe; S.Milev (sxc.hu)

 

Katarzyna Królak-Wyszyńska posiada kilkunastoletnie doświadczenie w zarządzaniu innowacjami organizacyjnymi i komunikacją. Prowadziła kilkadziesiąt projektów doradczych m.in. dla takich firm jak Sun Microsytems, Londa, Ferrero, Wolters Kluwer, Lafarge, Poczta Polska, Rozwijała zarządzanie wiedzą w Narodowym Banku Polskim. Obecnie prowadzi jeden ze strategicznych projektów dla GPW. Pomaga organizacjom w budowaniu otwartości i zaufania, tworzeniu klimatu innowacyjności, doskonaleniu zarządzania kapitałem intelektualnym, wykorzystywaniu potencjału pracowników. Prowadzi warsztaty strategiczne przy wykorzystaniu m.in. koncepcji Kima W. Chana Strategia Błękitnego Oceanu oraz interaktywne sesje angażujące wszystkich uczestników.

Autor:Krzysztof Garski 

Napisz do autora

 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości