Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Słownik Innowacji - Leksykon haseł
Słownik Innowacji - haseł
Hasło:
Rodzaj:Słownik2011
Język:pl

jest modelem operacyjnym większości firm, które osiągają sukces w wysoce konkurencyjnym środowisku biznesowym [1]. Jego istotą jest, to, iż przedsiębiorstwa poszukując źródeł zwiększenia swojej konkurencyjności na globalnym rynku dążą do obniżki kosztów, szukają lepszych i tańszych zasobów (praca odpowiedniej jakości), poszukują możliwości korzystania z wiedzy specjalistów itp. Osiągnięcie tych celów umożliwia wydzielenie niektórych funkcji, procesów z przedsiębiorstwa do odrębnego dostawcy usług. (Skrót wyrażenia outside- resource- using, co oznacza wykorzystanie zasobów zewnętrznych – „wydzielenie” lub „wyodrębnienie”). Zewnętrzny dostawca usług ma je dostarczyć taniej i o lepszej jakości niż mogłyby świadczyć własne służby przedsiębiorstwa. Firmy działające w wielu krajach, mające wiele spółek racjonalizują swoje tworząc własne centra usług biznesowych w formie odrębnych spółek na zasadzie outsourcingu kapitałowego lub zlecają je do zupełnie niezależnego dostawcy usług. Oczywiście możliwe są pośrednie formy organizacyjne (patrz: offshoring usług]. Praktyka wykształciła szereg odmian outsourcingu takie jak: co-sourcing – wykonywanie usług przez firmę zewnętrzną, ale są one realizowane pod ścisłym nadzorem firmy zlecającej (zalety: obniżenie kosztów, nadzór nad jakością usług); insourcing – nie specjalizuje się w outsourcingu, ale dysponuje specjalistyczną wiedzą w danej dziedzinie i świadczyć usługi dla innych firm, nie zaprzestając swojej podstawowej działalności; intersourcing – zamawiany jednocześnie przez kilka przedsiębiorstw, multisourcing – projekt obsługiwany przez kliku niezależnych dostawców usług.

Celem outsourcingu może być obniżka kosztów, koncentracja na podstawowej działalności, uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, zwolnienie własnych zasobów do innych celów, uzyskanie zasobów, którymi nie dysponuje przedsiębiorstwo, przyspieszenie korzyści wynikających z restrukturyzacji, uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do realizacji, pozyskanie kapitału, podział ryzyka.

Mamy wiele klasyfikacji outsourcingu wg rozmaitych kryteriów takich jak: cele (naprawczy dostosowawczy, rozwojowy), rodzaje (pomocnicze funkcje, kierownicze, podstawowe), zakres (całkowity, cząstkowy), trwałość wydzielenia (taktyczny, strategiczny), forma przyporządkowania (kapitałowy, kontraktowy) itd. [zob. M.Trocki].

Współcześnie mówi się o outsourcingu transformacyjnym jako najbardziej rozwiniętej formie współpracy z usługodawcą. W jej ramach usługodawca dokonuje radykalnego przeprojektowania sposobów realizacji zleconych zadań współuczestnicząc także we wprowadzaniu zasadniczych usprawnień w działalności zleceniodawcy. Różnice pomiędzy tradycyjnym outsourcingiem atranslacyjnym dotyczą m.in. celu (pierwszy to głównie obniżka kosztów, drugi wzrost wartości rynkowej firmy), roli stron (wykonywanie zleceń-współpraca), koncentrowanie wysiłku usługodawcy (na zapewnieniu uzgodnionego poziomu jakości zleconych działań – doskonaleniu sposobów realizacji zleconych działań).

Zastosowanie wymaga odpowiedniej procedury przygotowawczej: analiza możliwości, podział procesów i zbudowanie miar oceny usług, sprecyzowanie celów, wybór rozwiązania, ocena możliwości jakie stwarza rynek dostawców, przygotowanie założeń do wyboru dostawcy i jego wybór, negocjacje kontraktu, budowa zespołu odpowiedzialnego za migrację procesów oraz zarządzanie usługą, wdrożenie procesu pomiaru i raportowania. To są warunki zmniejszenia ryzyk związanych z outsourcingiem ( ryzyko strategiczne, operacyjne, technologiczne, finansowe, prawne).

W projektach outsourcingowych niezwykle ważnym elementem ocena efektywności świadczonych usług. Stosuje się tutaj dwa rodzaje umów: SLA (Service Level Agreement) i OLA (Operational Level Agreement). SLA opisuje poziom usług i definiuje istotne cechy usługi oraz przypisanie im określonej wartości, ustalenie zasad mierzenia poziomu usług, określa środki zaradcze i rekompensaty ewentualnej szkody powstałej w wyniku dostarczenia usług o niższej jakości (bonifikaty, gwarantowane czasy reakcji i naprawy zaistniałej awarii/błędu, zerwania umowy, gdy usługa permanentnie posiada obniżoną jakość). zawiera także określenie sytuacji ograniczających odpowiedzialność dostawcy, czyli definiuje się okoliczności pozostające poza jego kontrolą (siła wyższa), a także działania niezgodne z normami i zasadami korzystania z danej usługi. OLA (Operational Level Agreement) – ma uzasadnienie gdy odpowiedzialność za poszczególne etapy wykonania usługi spoczywa na różnych zespołach i zachodzi obawa, że SLA może w niewystarczający sposób definiować usługi na poziomie operacyjnym i warunki ich świadczenia. Inaczej mówiąc, to dotyczy poziomu operacyjnego usług. I wreszcie, wskaźniki KPI (Key Performance Indicators) pozwalające na zdefiniowanie poziomu efektywności. Pomagają wyznaczyć cele, wspierają procesy decyzyjne, ułatwiają ocenę oraz dają możliwość sprawdzenia efektywności działania poszczególnych oddziałów. Kluczowymi czynnikami powodzenia outsourcingu są:

− dobre zdefiniowanie procesów, stworzenie procedur ich świadczenia i oceny,
− określanie ról i zakresów odpowiedzialności menedżerów oraz personelu,
− wypracowanie metod zarządzania obszarami konfliktowymi pomiędzy klientem a dostawcą,
− opracowanie zasad przenoszenia personelu,
− zarządzanie wiedzą, plany szkoleń,
− redukcja barier kulturowych w obszarze kultury organizacji, biznesu.

Niezbędna jest także okresowa ocena relacji między stronami występująca w trakcie realizacji umowy outsourcingowej i postawienie pytania: kontynuacja, korekta umowy, czy zakończenie współpracy? To pytanie może być uzasadnione zarówno przez czynniki wewnętrzne firmy, ale także czynniki otoczenia i wreszcie samego dostawcy usług. Do pierwszych zaliczyć można zmiany kluczowych kompetencji, zmiany oczekiwań akcjonariuszy, wejście na nowe rynki, zmiana profilu działania itp. W przypadku czynników otoczenia, to głównie zmiany w prawie, technologii, zmiany na rynku dostawców usług. Po stronie dostawcy usług mogą pojawić się zagrożenia wynikające z sytuacji finansowej dostawcy, zmian kadry zarządzającej, nieprzestrzegania przepisów prawa.

Stanisław M. SZUKALSKI

Źródła: [1] Ch. L.. Gay, J. Essinger, strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna 2001; [2] M. Trocki, . Metody restrukturyzacji działalności gospodarczej, Warszawa, PWE (2001); [3] L. R. Dominguez, krok po kroku dal menedżerów, Oficyna A Wolters Kluwer business, Warszawa 2009; [4] J. M. Power, K.C. Desouza, C. Bonifazi, , Podręcznik sprawdzonych praktyk, MT Biznes, Warszawa 2008; [5] J. L. Bravard,
R. Morgan, Inteligentny MT Biznes, Warszawa 2010.

 Artykuły na Portalu Innowacji:



powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości