Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2011/10/13 13:22:02
Łamanie kodu start-up’u

Start-upto młode przedsiębiorstwo, w praktyce najczęściej działające w Internecie. Skupiskiem start-up’ów, które dynamicznie rozwinęły swoją działalność stała się Dolina Krzemowa w Stanach Zjednoczonych. Naukowcy z Uniwersytetów Berkeley i Stanford postanowili zbadać czemu właśnie start-up’y z północnej części Doliny Santa Clara osiągają sukces. Rezultatem jest raport „Genom start-up’ów”, opublikowany w maju 2011 r.

Raport został oparty na informacjach zdobytych od 663 przedsiębiorstw działających w Interneciei zawiera wyniki analiz dokonanych między innymiprzez naukowców z Uniwersytetów Berkeley i Stanfordwraz ze Stevem Blankiem, przedsiębiorcą działającym w Dolinie, który brał udział w tworzeniu 8 start-up’ów. Celem strategicznym raportu jest zwiększenie efektywności działania nowo powstałych start-up’ów i przyspieszenie tempa adaptacji innowacji na całym świecie. Trzy kluczowe hipotezy, które zostały pozytywnie zweryfikowane dzięki badaniu start-up’ów są następujące: 

  • Start-up’yrozwijają się przechodząc przez pewne etapy. Odpowiednia analiza pozwala wyodrębnić każdy z tych etapów;
  • Istnieją różnerodzaje start-up’ów. Każdy typ przechodzi przez poszczególne etapy inaczej;
  • Uczenie się jestpodstawowym działaniem, które może przyspieszyć postęp start-up’ów. Im więcej start-up się uczy, to bardziej zwiększa swoje szanse na sukces.

Ponadto w raporciezidentyfikowano trzy główne typy start-up’ów internetowych wraz z jednym podtypem. Zostały one wyodrębnione na podstawie ich sposobu działania, budowania biznesu i pozyskiwanie klientów. Autorzy raportu wyróżnili 6 etapów cyklu życia start-upów. Są one następujące:

1)Odkrycie (Discovery)

2) Potwierdzenie (Validation)

3) Wydajność (Efficiency)

4) Skala (Scale)

5)Maksymalizacja zysku (Profit Maximalisation)

6) Odnowa (Renewal)

Dwa ostatnie etapy nie zostały omówione w raporcie.

Odkrycie: Czy są chętni?

W pierwszej fazie życia start-up’ów, koncentrują się one nasprawdzeniu, czy problem, którego rozwiązaniem mają się zająć jest znaczący i czy ktoś byłby hipotetycznie zainteresowany jego rozwiązaniem. Najważniejsze wydarzenia, które mają w tej fazie miejsce to: powstanie grupy założycielskiej, przeprowadzanie wywiadów z klientami, odszukanie wartościowych propozycji, tworzenie minimalnie rentownych produktów, dołączenie do inkubatora, poszukiwanie źródeł finansowania wśród przyjaciół i rodziny, pojawienie się pierwszych mentorów i doradców w start-up’ie. Średni czas trwania pierwszej fazy to 5-7 miesięcy bez względu na rodzaj start-up’u.

Potwierdzenie: pracujemy nad produktem

W drugiej fazie życia start-up’y szukają potwierdzenia, że ludzie są zainteresowani ich produktami. Najważniejsze wydarzenia, które mają w tej fazie miejsce to: doskonalenie podstawowych funkcji, początkowy wzrost użytkowników, wprowadzenie metryk i analiz, dalsze poszukiwanie pieniędzy, pierwsze zatrudnienie kluczowych osób, zmiana działalności o 90 stopni (w razie potrzeby), pojawienie się pierwszych klientów, którzy uiszczają opłaty, próba dopasowanie produktu do rynku.Średni czas trwania drugiej fazy to 3-5 miesięcy bez względu na rodzaj start-up’u.

Wydajność: pozyskujemy klientów

W trzeciej faziestart-up’y udoskonalają swój biznesowy i poprawiają wydajność procesu pozyskiwania klientów. Najważniejsze wydarzenia, które mają w tej fazie miejsce to: zwiększona wartość, przegląd użytkowników, „conversion funnel”, czyli wyodrębnienie użytkowników, którzy realizują cele start-up’u, powtarzalny proces sprzedaży. Średni czas trwania trzeciej fazy to 5-6 miesięcy bez względu na rodzaj start-up’u.

Skala: agresywny wzrost start-up’u

W czwartej faziestart-up’y „przyspieszają” i starają się bardzo agresywnie rozwijać. Najważniejsze wydarzenia, które mają w tej fazie miejsce to: intensywne pozyskiwania klientów, zapewnienie coraz większej wydajności pracy w miarę zwiększania liczby elementów składowych, pierwsze zatrudnienie kadry wykonawczej, wdrożenia projektów, tworzenie oddziałów. Średni czas trwania czwartej fazy to 7-9 miesięcy bez względu na rodzaj start-up’u.

 

 

Tabela 1. Poszczególne etapy cyklu życia start-up’ów 

Etap

Średnia liczba przepracowanych miesięcy

Średni pozyskany fundusz

Średnia liczba pracowników

Średni przyrost procentowy użytkowników przeciągu ostatniego miesiąca

Główna

Główne wyzwania

Odkrycie

7

$ 227 000

1

6%

Własność intelektualna

 

Technologia

Pozyskanie klientów

 

Ponad pojemność

Potwierdzenie

11

$ 800 000

4

21%

Partnerzy

 

Informacje poufne

Pozyskanie klientów

 

Dopasowanie produktu do rynku

 

Dopasowanie rozwiązania do problemu

Wydajność

17

$ 900 000

4

29%

Utrzymania się w świadomości konsumentów

 

Własność intelektualna

 

Informacje poufne

 

Pozyskanie klientów

 

Budowanie zespołu

 

Pozyskanie funduszy

Maksymalizacja zysku

25

$ 3 000 000

17

43%

Własność intelektualna

 

Utrzymania się w świadomości konsumentów

 

Technologia

Pozyskanie klientów

 

Budowanie zespołu

 

Źródło: Genom start-up’ów, 2011

Pierwszy typ start-upu: Automizer

Pierwszym wyodrębniony w raporcie typem start-up jest Automizer, którycharakteryzuje się

pozyskiwaniem klientów na własną rękę, zorientowaniem na produkt i szybkiej realizacji, jak również częstą automatyzacją procesów manualnych. W działalności start-up’u dominują techniczne grupy założycielskie, funkcjonują one lepiej niż grupy innego typu (na przykład biznesowe). Ponadto, rozmiar rynku, na którym działa Automizer jest dwa razy większy w porównaniu do rynku, na którym funkcjonuje typ drugi (Integrator). Automizer najprawdopodobniej najbardziej poradzi sobie na istniejących rynkach. Potrzebuje on również najmniejszego kapitału ze wszystkich typów. Przykładami tego typu start-up’u są: Google, Dropbox, Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter, Hunch, Zynga, Playdom, Modcloth, Box.net, Basecamp, Hipmunk.

Transformator Społeczny jako podtyp Automizer’a

Podtypem pierwszego typu start-upu jest tak zwany Transformator Społeczny (Social Transformer). Tego typu start-up’y charakteryzują się następującymi cechami: pozyskiwanie klientów na własną rękę, działa na rynkach typu: zwycięzca bierze wszystko, interesują się efektem sieciowym i tworzeniem nowych sposobów pozwalających ludziom na interakcje. Transformatorowi zajmujeo połowę więcej czasu niż typowi pierwszemu (Automizer) i typowi drugiemu (Integrator), aby osiągnąć etap skali, natomiast grupy biznesowe i zbalansowane działają lepiej niż technologiczne. bJednocześnie, rozmiar rynku, na którym działa Transformator Społeczny jest dwa razy większy w porównaniu do typy drugiego. Co więcej, Transformator ma większe szanse na rozwój na nowych rynkach i większe prawdopodobieństwo zwiększenie się liczby użytkowników na etapie skali. Jednocześnie jednak potrzebuje więcej kapitału niż typ pierwszy i typ drugi. Przykładami tego typu start-upu są: Ebay, OkCupid, Skype, Airbnb, Craigslist, Etsy, IMVU, Flickr, LinkedIn, Yelp, Aardvark, Facebook, Twitter, Foursquare, Youtube, Dailybooth, Mechanical Turk, MyYearbook, Prosper, Paypal, Quora.

Drugi typ start-up’u, czyliIntegrator

Drugi typ start-up’u toIntegrator. Tego typu start-up’y charakteryzują się następującymi cechami:prowadzeniem działalności wokół przedstawicieli zorientowanych na mniejsze rynki i małe i średnie przedsiębiorstwa, zdobywanie rozwiązań innowacyjnych od konsumentów i użytkowników Internetu, skoncentrowanie na produkcie oraz wczesna monetyzacja. W tym wypadku, grupy biznesowe i zbalansowane działają lepiej niż grupy technologiczne. Co więcej, tego typu start-up’y bardziej skłonne są do rozwoju na istniejących rynkach z produktem, który jest tańszy. Integrator posiada również więcej użytkowników, którzy uiszczają opłaty za usługi. Przykładami tego typu start-upu są:PBworks, Uservoice, Kissmetrics, Mixpanel, Dimdim, HubSpot, Marketo, Xignite, Zendesk, GetSatisfaction, Flowtown.

Trzeci typ start-up’u, czyli Pretendent

Ostatni wyodrębniony w raporcie typ start-up’u to Pretendent (Challenger). Charakteryzuje się onwysoką zależnością od klienta, działaniem na kompleksowym i sztywnym rynku oraz powtarzalnym procesem sprzedaży . Rozmiar rynku, na którym działa Pretendent jest 6-7 razy większy niż dla innych rodzajów start-up’ów. Działają oni na już istniejących rynkach z lepszym produktem lub wprowadzają rozwiązania na nowym rynku. Są bardziej skłonni do zmiany, ale potrzebują znacznie więcej kapitału niż inne typy. Pretendenci posiadają również więcej użytkowników, którzy uiszczają opłaty za usługi.

Aby osiągnąćetap skali potrzebują około dwa razy więcej czasu w porównaniu do Transformatora Społecznego i trzy razy więcej czasu w porównaniu do Automizera i Integratora. W tym wypadku grupy założycielskie biznesowe są lepsze niż technologiczne i zbalansowane. Przykładami tego typu start-upu są: Oracle, Salesforce, MySQL, Redhat, Jive, Ariba, Rapleaf, Involver, BazaarVoice, Atlassian, BuddyMedia, Palantir, Netsuite, Passkey, WorkDay, Apptio, Zuora, Cloudera, Splunk, SuccessFactor, Yammer, Postni.

Tabela 2. Poszczególne typy i podtypy start-up’ów

 

 

 

Średnia liczba miesięcy by przejść przez poszczególne etapy

Podstawowe usługi

 

Rodzaj grupy założycielskiej, który najbardziej się sprawdził

Rozmiar rynku (szacunek)

Typ 1Automizer

21

Doświadczenie użytkownika,Back-end Development

Techniczna

$11bn

PodtypSpołeczny Transformator

32

Doświadczenie użytkownika,Back-end Development

Zbalansowana

$13bn

Typ 2Integrator

16

Sprzedaż, Rozwój biznesu, PR

Zbalansowana

$7bn

Typ 3 Pretendent

64

Sprzedaż, Rozwój biznesu, PR

Biznesowa

$65bn

Źrodło: Genom start-up’ów, 2011

Tabela 3. Rozwój poszczególnych typów i podtypów start-up’ów

 

 

 

Pierwotna motywacja

Rodzaj rynku

Średnia wielkość drużyny

Średnie uzbierane fundusze

Średni przyrost procentowy użytkowników przeciągu ostatniego miesiąca

Procent płatnych użytkowników w bazie

Typ 1Automizer

Zmienić świat

Istniejący rynek (lepszy lub tańszy)

20

$ 600 000

14%

8%

PodtypSpołeczny Transformator

Zmienić świat

Nowy rynek

28

$ 2 300 000

33%

10%

Typ 2Integrator

Stworzyć wspaniały produkt

Istniejący rynek (tańszy)

11

$ 700 000

11%

20%

Typ 3 Pretendent

Stworzyć wspaniały produkt

Istniejący rynek (lepszy) lub nowy rynek

46

$ 4 100 000

36%

27%

Źrodło: Genom start-up’ów, 2011

Google czyli porządkowanie światowych zasobów informacji

Przykładem strat-up’u typu pierwszego jest Google, którego początki sięgają 1996 roku kiedy to studenci Uniwersytetu Stanforda Larry Page i Sergey Brin rozpoczęli tworzenie wyszukiwarki o nazwie „BackRub”, w której znaczenie poszczególnych stron internetowych było określane na podstawie linków. W 1998 r. stworzyli firmę znaną obecnie jako Google, której nazwa pochodzi od słowa „googol” – terminu matematycznego, który oznacza liczbę mającą postać jedynki ze 100 zerami. Użycie tego terminu miało odzwierciedlać rozpoczętą przez nich misję polegającą na uporządkowaniu pozornie nieskończonych zasobów informacji w Internecie. Od tego czasu Google błyskawicznie się rozwinęła. Na początku została udostępniona wyszukiwarka w jednym języku, a obecnie w ofercie są dziesiątki produktów i usług w wielu językach. Pod koniec pierwszego kwartału 2011 roku Google zatrudniało ponad 26 000 pracowników w biurach na całym świecie. Wyniki finansowe spółki są również imponujące. W pierwszym kwartale 2011 miała przychody w wysokości 8,58 miliardów dolarów, czyli 27% więcej niż w tym samym kwartale roku poprzedniego. Zysk firmy wyniósł natomiast 2,3 miliardów dolarów, w porównaniu do 1,96 miliardów w Q1 2010.

Zynga łączy świat poprzez gry

Zynga z siedzibą w San Francisco to również start-up typu pierwszego. Firmazostała założona w lipcu 2007 r. przez Pincus’a a została tak nazwana na cześć jego psa, buldoga amerykańskiego, Zinga. Zynga dostarcza użytkownikom darmowych gier na portalach społecznościowych takich jak Facebook i MySpace, i pozwala dzięki temu kontaktować się z przyjaciółmi lub współpracownikami. zarabia, pobierając opłaty za wirtualne dobra w grach, takich jak nasiona fasoli pinto lub ciągnik w FarmVille. Poprzez spółki filantropijne Zynga.org zaangażowana jest w przekształcanie świata dzięki wirtualnym dobrom społecznym. Gracze Zynga zgromadzili ponad 6 milionów dolarów dla kilku międzynarodowych organizacji non-profit, odkąd Zynga.org rozpoczęła swoją działalność w październiku 2009 roku. W 2011 spodziewa się przychodów w wysokości 1,8 miliardów dolarów, oraz zysku w wysokości 630 milionów dolarów. 

Słuchaj czego chcesz, czyli Internetowe radio Pandora

Start-up również typu pierwszego, który obecnie nazywa się InternetowymradiemPandora, założył TimWestergrenotrzymując €1.5m dolarów od aniołów biznesu, zaledwie kilka tygodni przed tym, jak nastąpił krach cen akcji spółek internetowych notowanych na Nasdaq Stock Market wiosną 2000 roku. Półtora roku później, ówczesna Westergren, Savage Technologies Beast, zbankrutowała, co nie oznaczało jednak jeszcze końca. W marcu 2004 r., Westergrenowi udało mu się zdobyć zainteresowanie Larry’ego Marcus’a, dyrektora zarządzającego Capital Walden Venture. Dodatkowo pomogło także to, że Marcus, jak Westergren, jest muzykiem. Pandora dostała 9 milionów dolarów finansowania i ostatecznie prezesem został Joe Kennedy, który przeprowadził wielki proces restrukturyzacji. On wpadł na pomysł, że Pandora powinna korzystać z systemów rekomendujących muzykę do stworzenia radia nadającego swoje audycje poprzez . Istotą radia Pandora jest nazwana Music Genome Project, stworzona dzięki systemowi dekodowania DNA poszczególnych utworów na podstawie 400 muzycznych cech charakterystycznych. Analitycy muzyki w radiu Pandora przygotowują siedmiostronicowy opis muzyczny na temat każdego utworu, którego słuchają, i oceniają jego atrybuty muzyczne od zera do pięciu. Wszyscy są przeszkolonymi muzykami, którzy studiowali teorię muzyki i większość z nich występuje na scenie lokalnie lub w całym kraju. Z bazy Pandora wystarczy wybrać artystę lub utwór, a Pandora automatycznie tworzy audycję radiową na żywo, w danym gatunku muzyki, wybierając utwory z ponad 500 000 piosenek. Teraz, z 20 milionami dolarów pozyskanych z różnych źródeł finansowania od momentu jej powstania, Pandora ma 11 milionów zarejestrowanych użytkowników i zatrudnia 130 pracowników. Około 100 z nich pracuje w Oakland, a reszta jest rozproszona w miejscach, m.in. w Nowym Jorku, Chicago i Los Angeles. Według Westergren’a, największe dochody dla firmy stanowią reklamy na stronie.

Platforma sprzedaży towarów i usług eBay

Podtypem dla Automizera, jest Społeczny Transformator. Przedstawicielem tego rodzaju start-up’u jest eBay założona w 1995 roku przez Pierre’a Omidyar’a. Pierre szukał interesujących możliwości zastosowania Internetu oraz interesował się koncepcją wolnego rynku, na którym ceny oferowanych towarów i usług kształtują się w sposób naturalny i odzwierciedlają ich rzeczywistą wartość. Firmę Pierre doszedł do wniosku, że wolne rynki można tworzyć w Internecie, a najlepszą formą handlu są aukcje online. Aby sprawdzić tę teorię, Pierre postanowił stworzyć pierwszą witrynę serwisu aukcyjnego eBay. Serwis eBay to ogólnoświatowy rynek online umożliwiający w skali lokalnej, krajowej i międzynarodowej zarówno osobom prywatnym jak i firmom. eBay oferuje platformę online, na której każdego dnia sprzedaje się miliony przedmiotów. Obecnie społeczność eBay to ponad 247 milionów zarejestrowanych użytkowników z całego świata. W serwisie dostępnych jest ponad 50 tysięcy kategorii, między innymi: przedmioty kolekcjonerskie, antyki, pamiątki związane ze sportem, komputery, i biurowy, dzieła sztuki, zabawki, lalki, znaczki, komiksy, czasopisma, muzyka, ceramika, szkło, fotografia, elektronika, biżuteria i kamienie jubilerskie.

OkCupid jako Społeczny Transformator, czyli randkowanie przez

OkCupidjest darmowym portalem randkowym i społecznym, który obsługuje różne narzędzia komunikacji, w tym osobiste blogi, fora publiczne, komunikatory czy e-maile. OkCupid jest własnością Humor Rainbow, w skład którego wchodzą założyciele OKCupid: Chris Coyne, Christian Rudder, Sam Yagan i Max Krohn, byli studenci na Uniwersytecie Harvarda. Pierwszą stroną jaką stworzyli było TheSpark, która zawierała liczne quizy i testy osobowości, w tym test osobowościowy Myers-Briggs.

SparkMatchzadebiutował jako drugi portal i pozwalał zarejestrowanym użytkownikom, którzy rozwiązali test wyszukiwać i kontaktować się ze sobą w oparciu o jego wyniki. SparkMatch wystartował jako osobna , a później zmieniono jej nazwę na OkCupid. Obecny OkCupid Dating Persona Test jest nadal w dużej mierze identyczny, z oryginalnym  pierwszym testem. Użytkownicy strony prowadzą aktywnie dzienniki / blogi. Nie są one jednak łatwo dostępne dla nowych członków. OkCupid jest całkowicie bezpłatny i nie nakłada żadnych ograniczeń na niepłacących użytkowników w kwestii otrzymywania wiadomości lub wyszukiwaniu innych użytkowników. OkCupid nie reklamuje swoich usług na innych stronach internetowych, ale generuje przychody z reklam i miesięcznej opłaty abonamentowej (od sierpnia 2009) od członków wpisanych na "A-List", którzy nie widzą reklam i mają więcej opcji filtrowania czy możliwość segregowania zdjęć w albumach fotograficznych. We wrześniu 2010 roku OkCupid miał 3,5 milionów aktywnych użytkowników. W lutym 2011, OkCupid został przejęty przez IAC / InterActiveCorp, operatorów Match.com, za 50 milionów dolarów. Od sierpnia 2011 r. nie pozwala na anonimowe przeglądanie, wymagana jest rejestracja.

Zrozumieć klienta czyli Uservoice

Przykładem start-up’u typu drugiego (Integrator) jest uruchomiony w 2008 roku UserVoice czyli zlokalizowana w San Francisco pozwalający klientom-użytkownikom wypowiedzieć swoje zdanie na temat produktu, a firmom dotrzeć do opinii użytkowników.

UserVoice narodził się z frustracji Richard’a White’a, który starał się zrozumieć swoich klientów w 2006 roku podczas pracy nad Kiko.com, kiedy miał zbierać opinie klientów. Chciał wiedzieć, co ludzie myślą o produkcie, ale godziny przekopywania się przez niezliczone wątki forum, komentarzy, blogów i e-maili zaowocowała niewielkimi rezultatami. Richard, wiedząc, że nie ma lepszego systemu stwierdził, że potrzebuje: forum internetowego dla użytkowników dostarczających wiarygodnych pomysłów na udoskonalenia produktu; użytkowników głosujących na najlepsze pomysły oraz posiadanie przez użytkowników ograniczonej liczby głosów, żeby skupić uwagę ludzi na tym, co naprawdę dla nich ważne. Takim portalem jest właśnie UserVoice, gdzie dzięki „forum zwrotnym”, użytkownicy mogą głosować i dyskutować nad pomysłami firm.  Obecnie ponad 50 000 firm ma fora na UserVoice.

Flowtown monitoruje działalność klientów w Internecie

Flowtown, czyli marketingowa,która monitoruje opinie klientów, to również Integrator. Flowtown z listy mailingowej istniejących klientów danej firmy dostarcza profile zawierające informacje na temat ich partycypacji w mediach społecznościowych, wpływach, danych demograficznych, i umożliwia komunikacje z nimi. Krótko mówiąc, Flowtown agreguje informacje o członkostwie, liczbie znajomych, zdjęciach, wpływie, lokalizacji i zaangażowaniu. Jak dotąd, 15,000 przedsiębiorstw, w tym wiele małych sklepów e-commerce,korzysta z usług Flowtown w cenie od 17 dolarów do 200 dolarów miesięcznie, plus centa za każdy nowy znaleziony przez Flowtown kontakt. Największym klientem firmy jest NCR (National Cash Register) w Stanach Zjednoczonych. Flowtown, które rozpoczęło działalność w listopadzie 2009 zostało założone przez Ethan’a Bloch’a. Obecnie składa się z pięciu pracowników i pracuje nad pozyskaniem klientów i integracji z istniejącymi małych narzędzi biznesowymi, na przykład, Salesforce.com. Flowtown wykorzystuje siedem różnych dostawców danych, w tym Rapleaf i Klout,  oraz własną technologie.

Yammer jako Facebook dla biznesu

Yammer to trzeci typ start-up’u (Pretendent) i zajmuje się wprowadzeniem prywatnych mediów społecznościowych do firm, dzięki czemu umożliwia dzielenie się pomysłami, współpracę nad projektami, zadawanie pytań, wyszukiwanie współpracowników, aktualizacje projektów, i inne aplikacje w czasie rzeczywistym. W przeciwieństwie do Twittera, który jest używany do nadawania komunikatów do publicznej wiadomości, Yammer organizuje komunikację wewnątrz organizacji lub pomiędzy członkami organizacji i grupami wstępnie wyznaczonymi. Yammer pozwala również na tworzenie oddzielnych sieci celem komunikacji z grupami zewnętrznymi, takimi jak klienci, partnerzy, sprzedawcy. Yammer rozpoczął działalność we wrześniu 2008 roku. Ponad 3 miliony użytkowników z firm na całym świecie − w tym ponad 80% firm z listy Fortune 500 − wykorzystują Yammer w przedsiębiorstwie jak firmowe media społecznościowe. Wśród ich klientów są Deloitte, Ford Motor Company, Nationwide, 7-Eleven, Orbitz Worldwide, Rakuten i Telefonica O2.

Uczenie się od liderów pomaga, czyli dodatkowe wnioski z raportu

Poza wyodrębnieniem rodzajów start-up’ów i ich 6-etapowego cyklu życia, autorzy raportu doszli również do następujących wniosków: 

  • Założyciele, którzy uczą się, są bardziej skuteczni: Start-up’y które mają mentorów i uczą się na starcie od liderów mogą zgromadzić siedem razy więcej pieniędzy i mają 3,5 razy większy wzrost w liczbie użytkowników;
  • Start-up’y, które raz lub dwa razy zmieniają kierunek działania (o 90 stopni), mogą zgromadzić 2,5 razy więcej pieniędzy, mają 3,56 razy wyższy wzrost w liczbie użytkowników i są o 52% mniej narażone na przedwczesne wejście w etap skali niż start-up’y, które zmieniają kierunek działania więcej niż 2 razy lub wcale;
  • Wielu inwestorów inwestuje 2-3 razy więcej kapitału niż jest to konieczne w start-up’y, które jeszcze nie dopasowały rozwiązania do problemu. Ponadto, inwestuje się za dużo w indywidualnych założycieli lub grupy założycielskie, które nie posiadają grup technicznych pomimo wskaźników, że te zespoły mają o wiele mniejsze prawdopodobieństwo na odniesienie sukcesu;
  • Inwestorzy, którzy zapewniają praktyczną pomoc mają niewielki lub żaden wpływ na wyniki operacyjne start-up’u. Ale odpowiedni mentorzy znacznie wpływają na wyniki firmy i zdolność do pozyskiwania pieniędzy (nie oznacza to jednak, że inwestorzy nie mają istotnego wpływu na wycenę lub fuzję i przejęcia);
  • Indywidualnym założycielom zajmuje 3,6 razy dłużej, aby osiągnąć etap skali w porównaniu do grup założycielskich składających się z dwóch osób i są oni o 2,3 razy mniej skłonni do zmiany kierunku działania;
  • Biznesowe grupy założycielskie z 6,2 razy większym prawdopodobieństwem mogą dotrzeć do fazy skalowania dzięki start-up’om napędzanym sprzedażą niż produktem.
  • Techniczne grupy założycielskie z 3,3 razy większym prawdopodobieństwem mogą dotrzeć do fazy skalowania dzięki start-up’om opartym na produkcie bez efektu sieciowego niż start-up’om opartym na produkcie z efektem sieciowym;
  • Zbalansowane zespoły z jednym technicznym założycielem i jednym biznesowym zdobywają o 30% więcej pieniędzy, mają 2,9 razy wyższy wzrost w liczbie   użytkowników i są o 19% mniej narażone na przedwczesne wejście w etap skali niż czysto techniczne lub biznesowe grupy założycielskie;
  • Najbardziej udane grupy założycielskie są napędzane przez wpływy zamiast przez pieniądze czy doświadczenie;
  • Założyciele przeceniają wartość intelektualną o 255% przed dopasowaniem produktu do rynku;
  • Start-up’y potrzebują 2-3 razy więcej czasu, aby utwierdzić się w rynku niż założyciele faktycznie zakładają;
  • Start-up’y, które nie zebrały pieniądze 100 razy bardziej przeceniają wielkość rynku i często niewłaściwie oceniają ich rynek jako nowy.
  • Przedwczesne wejścia w fazę skalowania jest najczęstszą przyczyną niepowodzenia start-up’ów.
  • B2C vs B2B nie ma już większego znaczenia dla start-up’ów, ponieważ zmienił reguły biznesu. Cztery odkryte w badaniu typy start-up’ów mają bardzo różne podejście względem pozyskiwania klientów, czasu, produktu, rynku i grupy.

 

fot. Smartlink

Autor:Justyna Kukian 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości