Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Przeglądy wydawnictw
2013/07/10 12:05:02
Seryjni innowatorzy: jak jednostki tworzą i wdrażają przełomowe innowacje w dojrzałych firmach

Abbie Griffin, Raymond L. Price, Bruce A. Vojak „Serial Innovators: how individuals create and deliver breakthrough innovations in mature firms” (“Seryjni innowatorzy: jak jednostki tworzą i wdrażają przełomowe innowacje w dojrzałych firmach”)

„Serial Innovators” to książka oparta na wywiadach z ponad 50 osobami, które pracując w korporacjach, co najmniej dwukrotnie doprowadziły do stworzenia przełomowej innowacji i wdrożenia produktu na rynek. Celem książki jest wskazanie kluczowych cech seryjnego innowatora, opisanie sposobu jego pracy oraz zarysowanie otoczenia instytucjonalnego, w którym działa – w tym także wskazanie najważniejszych barier, na które napotyka innowator.

Książka podzielona została na 8 rozdziałów poprzedzonych wstępem. Całość uzupełniają załączniki, w tym zestaw pytań na rozmowy kwalifikacyjne, które pozwolą wyłowić potencjalnych seryjnych innowatorów.

Publikację rozpoczyna opis stworzenia przez Procter & Gamble przełomowych podpasek Always Ultra. Produkt, który przynosi firmie miliard dolarów rocznie, mógł w ogóle nie powstać, gdyby nie przypadek. Do wartej miliard dolarów innowacji (to roczne przychody z tego produktu) mogło w ogóle nie dojść, a jej twórca – Tom Osborn – za to, że się nią zajmował, omal nie został wyrzucony z pracy. Na tym przykładzie autorzy opisują kilka kluczowych aspektów procesu innowacyjnego, m.in. rolę głębokiego zrozumienia potrzeb konsumenta; różnice w działaniu seryjnego innowatora i innych pracowników działu B+R oraz wpływ sposobu zarządzania firmą na tworzenie przełomowych innowacji.

Przełomowe innowacje w dojrzałych firmach

Rozdział pierwszy, zatytułowany „Breakthrough Innovation in Mature Firms”, wprowadza czytelnika w tematykę książki. Autorzy piszą tu m.in. o typowej drodze rozwoju nowego produktu (New Development – NPD). W wielu firmach taka działalność jest traktowana jak każdy inny, ustrukturyzowany obszar działania organizacji. O ile jednak schematy sprawdzają się w przypadku procesu polegającego na przykład na ulepszaniu istniejącego wyrobu, to niekoniecznie zadziałają w przypadku wymyślania nowego. Fazę generowania pomysłów określają jako „mgliste początki projektu” (Fuzzy Front End – FFE).

Omawiając drogę, która prowadzi do przełomowych odkryć, autorzy odnoszą się do podstawowych modeli opisujących to zjawisko: albo jest „pchana przez technologię” (technology push) albo „napędzana przez rynek” (market driven). W pierwszym przypadku, najpierw powstaje wynalazek, a następnie szuka się dla niego najlepszego zastosowania. Druga sytuacja ma miejsce, gdy tworzy produkt, którego celem jest zaspokojenie potrzeb określonej grupy klientów.

Zdaniem autorów książki, postępowanie seryjnych innowatorów nie wpisuje się w pełni ani w jeden, ani w drugi , lecz jest ich kombinacją (s.27). Przekonują, że seryjni innowatorzy działają w sposób niestandardowy, zmieniając przebieg procesu innowacji. Taka postawa ma tę zaletę, że często pozwala ominąć najważniejszą przeszkodę w rozwoju innowacji – tzw. „dolinę śmierci”, czyli lukę między fazą opracowania wynalazku, a jego wdrożeniem.

Proces innowacji wg seryjnych innowatorów

W części zatytułowanej “The Process by which serial innovators innovate” autorzy opisują proces innowacyjny stosowany przez seryjnych innowatorów. Jedną z jego cech jest nielinearność. Składa się on z wielu powtarzających się działań, innowatorzy wracają wielokrotnie do tych samych kwestii. Schemat tego procesu najpełniej prezentuje stworzony przez autorów klepsydry (s. 38). Górna jej część pokazuje fazę powstawania pomysłu, na przewężeniu klepsydry znajduje się moment stworzenia wynalazku i jego zatwierdzenia, zaś dolna część to etap wdrożenia. 

ten pokazuje, że o ile w drugiej fazie proces innowacyjny wpisuje się w stosowane w organizacji schematy zarządzania, to pierwsza, kluczowa faza wymyka się tym schematom, podobnie jak trzecia. Dlatego ważne jest, by chronić seryjnych innowatorów przed naciskami na osiągnięcie natychmiastowych efektów. Seryjni innowatorzy muszą uzyskać od swojego otoczenia środki i przyzwolenie na wielokrotne powracanie do tych aspektów, które były już wcześniej omawiane czy zatwierdzane. Choć może to utrudniać realizację założonego harmonogramu, to jednocześnie jest zgodne ze stylem pracy seryjnych innowatorów.

Każda z faz modelu klepsydry jest w tym rozdziale szczegółowo omówiona: od  dostrzeżenia właściwego problemu, przez dogłębne jego zrozumienie, stworzenie wynalazku i jego zatwierdzenie, wdrożenie, aż po wprowadzenie na rynek.

Zaangażowanie klienta w przełomową innowację

Rozdział 3., „Customer for Breakthrough Innovation”, poświęcono tematyce relacji między seryjnym innowatorem i klientami. Autorzy wyjaśniają, dlaczego inżynierowie często podchodzą niechętnie do kontaktów z klientami. Wiele firm szuka u klientów inspiracji, lecz jeśli działania prowadzone są w sposób rutynowy, to pozyskana w ten sposób rzadko przekłada się na stworzenie przełomowych innowacji.

Autorzy książki opisują, jakie interakcje z konsumentami, już po wprowadzeniu produktu na rynek, są szczególnie cenne dla seryjnych innowatorów oraz formułują podpowiedzi dla osób, które chciałyby stać się takimi innowatorami:

  • Zrób to sam: nie polegaj na wiedzy, jaką otrzymasz z działu marketingu (nic nie zastąpi wiedzy z pierwszej ręki).
  • Idź do klienta: ważne jest poznanie zachowania konsumenta w jego środowisku i kontekście sytuacyjnym.
  • Pytaj i słuchaj: pytanie „dlaczego” przybliża do prawdziwego poznania potrzeb.
  • Zrozumienie wymaga czasu: czas i wysiłek poświęcony na kontakty z konsumentami nie jest zmarnowany.
  • Potrzeba osobistego zaangażowania: innowator musi się wczuć w sytuację konsumenta, żyć jego problemami, stąd też seryjni innowatorzy nie dokonują przełomowych innowacji w kategorii tych produktów, których osobiście nie lubią.
  • Siła danych konsumenckich: pozyskane dzięki kontaktom dane są cenną bronią, gdy innowator musi przekonać do swoich pomysłów inne osoby w firmie.
  • Pozostań z produktem: nowe doświadczenia można pozyskać także wtedy, gdy produkt trafi już na rynek (s. 86).

Polityka przełomowej innowacji

W 4. rozdziale, „Navigating the Politics of Breakthrough Innovation”, autorzy koncentrują się na działaniu seryjnych innowatorów w kontekście firmowej „polityki”: jak przekonują do swoich racji wewnątrz firmy, układają relacje z innymi pracownikami oraz władzami przedsiębiorstwa.

Wprowadzanie przełomowych innowacji jest najczęściej blokowane przez koncentrację firmy na obecnie posiadanych produktach. Prace nad nowymi rozwiązaniami konkurują o środki z dotychczasowymi liniami sprzedawanych wyrobów. Innowacje są więc „politycznie” trudne same w sobie, a do tego seryjni innowatorzy mają często tendencję do wprowadzania w projekcie zmian bez uzgodnienia z przełożonymi, a także do przekraczania założonego budżetu.

W rozdziale tym autorzy opisują różne strategie stosowane przez seryjnych innowatorów, prowadzące do uzyskania akceptacji zarządu dla nowych projektów. Są to m.in.:

  • Wykorzystywanie szerokiej gamy metod wywierania wpływu.
  • Budowanie zaangażowania w projekt przez łączenie pracy osób z różnych działów.
  • Podkreślanie biznesowego wymiaru B+R.
  • Pozyskiwanie wsparcia ze strony potencjalnych klientów.

Autorzy dzielą się obserwacją na temat kapitału zaufania i szacunku, jaki osoba chcąca przeprowadzić w firmie przełomową innowacje, musi sobie wypracować. To zadanie o długim horyzoncie czasowym.

Charakterystyka seryjnych innowatorów

W rozdziale 5., „Characteristics of Serial Innovators”, znajduje się opis cech osobowościowych wyróżniających seryjnych innowatorów. Wśród najważniejszych autorzy wymieniają ciekawość świata, kreatywność i myślenie systemowe. Duże znaczenie przypisane zostało nie tylko dogłębnej wiedzy w samym przedmiocie badań, ale również w pokrewnych dziedzinach. Cechom tym towarzyszyć musi silna motywacja, chęć poszukiwania wyzwań oraz potrzeba głębokiego zrozumienia zagadnienia.

Seryjny innowator musi mieć pewność siebie potrzebną do tego, by przekonująco prezentować swojepomysły. Przyda się także skłonność do podejmowania kalkulowanego ryzyka oraz wytrwałość.

W trakcie wywiadów z seryjnymi innowatorami autorzy pytali o sposoby pozyskiwania wiedzy i umiejętności z dziedzin przydatnych do tworzenia przełomowej innowacji. Należy zwrócić uwagę na dużą rolę samodzielnej nauki oraz chęć uczenia się w czasie  pracy (on-the-job). (s.131).

Identyfikacja i rozwój seryjnych innowatorów

W 6. części, „Identifying and Developing Serial Innovators”, autorzy zastanawiają się, jak może rozpoznać wśród pracowników potencjalnych, seryjnych innowatorów. Nie jest to proste, mimo że cechy, które taka osoba powinna posiadać, badane są w procesie rekrutacji (np. kreatywność).

Istotna jest kombinacja wielu cech. Do kluczowych kompetencji seryjnych innowatorów należy zdolność do zaangażowania się: w problem, w projekt, w biznes oraz w stosunki z ludźmi. W tej części publikacji autorzy opisują, w jaki sposób można wspierać seryjnych innowatorów w ciągu pierwszych pięciu lat kariery oraz w dalszych latach (s.140).

Zarządzanie seryjnymi innowatorami

W rozdziale „Managing Serial Innovators for Impact” autorzy zastanawiają się, w jaki sposób najskuteczniej można zarządzać seryjnymi innowatorami. Typowy zarządzania, wykorzystywany przez duże korporacje, jest nastawiony na „przeciętnego”, typowego pracownika. Brakuje w nim miejsca na bardziej zindywidualizowane podejście, które jest konieczne w przypadku seryjnych innowatorów. Jak można tym ograniczeniom przeciwdziałać? Autorzy opisują dobrą praktykę –firmę komputerową SAIC-DEMACO (s. 154), w której udało się zachować mechanizmy promujące seryjnych innowatorów, wypracowane w momencie, gdy była to jeszcze niewielka, zaledwie kilkudziesięcioosobowa .

W dalszej części autorzy odnoszą się do różnych przykładów opisujących rozwiązania organizacyjne oraz sposób podejścia menedżerów do innowatorów. Wskazane są również bariery, na które menedżerowie najczęściej napotykają w tym procesie.

Listy do klientów

„Listy miłosne do naszych klientów: seryjnych innowatorów, osób aspirujących do bycia seryjnymi innowatorami i wszystkich tych, z którymi i dla których oni pracują” – tak brzmi tytuł ostatniego rozdziału napisanego w zupełnie innej formule niż poprzednie. W rozdziale tym autorzy książki przedstawiają rekomendacje i rady dla osób które są lub chcą zostać seryjnymi innowatorami oraz dla menedżerów, którzy chcieliby jak najlepiej zarządzać takimi osobami. Opisują również najważniejsze wyzwania, z którymi przyjdzie się zmierzyć – nie tylko potencjalnym przyszłym seryjnym innowatorom, ale również współpracującym z nimi szefom działu HR, prezesom czy dyrektorom ds. technicznych.

Abbie Griffin, Raymond L. Price, Bruce A. Vojak „Serial Innovators: how individuals create and deliver breakthrough innovations in mature firms” Stanford University Press, Stanford 2012

 

Opracowanie przygotował: Krzysztof Orłowski



powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2018 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości