Aktualności
Artykuł: Zarządzanie projektami badawczymi w 7.PR
2009-09-01
Dobry koordynator nie może nie interesować się stroną formalną projektu. To on reprezentuje konsorcjum w czasie negocjacji umowy o grant z Komisją Europejską powinien się orientować w procedurach 7.PR, aby używać odpowiednich argumentów w trakcie rozmów z urzędnikami Komisji.
7. Program Ramowy Badań i Rozwoju Technologicznego UE (7.PR) niezmiennie kojarzy się z jednej strony z nauką i badaniami prowadzonymi przez naukowców, a z drugiej z projektami realizowanymi przez międzynarodowe konsorcja partnerów. Jedne i drugie skojarzenia są zupełnie słuszne i uzasadnione. Nie sposób prowadzić prace badawcze w 7.PR w pojedynkę. Kluczowa jest tzw. masa krytyczna i zapewnienie szerszego – europejskiego wymiaru projektowi i jego rezultatom.
Współpraca priorytetem
Współpraca z partnerami zagranicznymi jest sporym wyzwaniem. We wszystkich projektach badawczych w 7.PR jest ona jednak wymagana. Potrzebne jest konsorcjum złożone co najmniej z trzech jednostek z trzech różnych krajów członkowskich UE lub stowarzyszonych. To jest wymóg minimum i zazwyczaj, żeby przekonać ekspertów, potrzeba więcej partnerów, z kolejnych krajów. Tym samym tworzy się zespół ludzi, którzy przez kilka lat trwania projektu mają pracować razem. Wyniki działań jednych są niezbędne, aby inni mogli wykonać swoje zadania. Współpraca jest kluczem do sukcesu – nieprzypadkowo największy, pod względem budżetu, program szczegółowy 7.PR nosi nazwę „Cooperation”, czyli właśnie współpraca, a najważniejsze projekty to collaborative project, czyli „projekty współpracy”.
Komisja Europejska wymaga komplementarności partnerów, a co za tym idzie – ich różnorodności. Powinni pochodzić nie tylko z różnych krajów, ale przede wszystkim z różnych sektorów. Właściwie w każdym konsorcjum powinno się znaleźć co najmniej jedno przedsiębiorstwo, a najlepiej, żeby było ich więcej, w tym małe i średnie. Zazwyczaj projekty badawcze realizowane są przez 5-20 podmiotów: instytuty naukowe, uczelnie, firmy, organizacje non-profit, stowarzyszenia i inne.
Koordynacja czy partnerstwo
Tym samym przed potencjalnymi jednostkami zainteresowanymi wzięciem udziału w 7.PR staje trudne zadanie: podjęcie decyzji, czy napisać wniosek do Komisji Europejskiej samodzielnie, czy może dołączyć się do tworzonego już konsorcjum. Wziąć na siebie odpowiedzialność za zarządzanie zespołem ludzi z różnych krajów czy po prostu dołączyć do innych? Jakie są za i przeciw każdej z tych opcji?
Największy wpływ na realizację działań w projekcie ma koordynator. To on zawiaduje całym konsorcjum – on dobiera sobie partnerów, dzieli zadania, planuje budżet, składa wniosek, a w przypadku pozytywnej oceny i uzyskania dofinansowania – negocjuje umowę o grant z Komisją Europejską, kontaktuje się z właściwym urzędnikiem, przesyła płatności do partnerów, kontroluje wykonywanie prac, zbiera sprawozdania od partnerów, przesyła raporty do Komisji, a także reprezentuje konsorcjum i projekt na zewnątrz. Koordynator ma najwięcej obowiązków, ale otrzymuje też najwięcej środków finansowych z Komisji Europejskiej.
Biorąc pod uwagę fakt, iż projekty są najczęściej inicjowane przez naukowców, można zadać sobie pytanie, jak te wszystkie działania mają się do prowadzenia badań – jak mają się do meritum projektu… Zdecydowanie mniej tych „mało badawczych” zadań mają do wykonania partnerzy. Ale nawet oni nie uciekną od kontrolowania własnych wydatków w odniesieniu do planu ani od sporządzania raportów dla koordynatora.
Projekt to nic innego jak zespół ściśle określonych działań do wykonania w przewidzianym czasie i przy wykorzystaniu zaplanowanych wcześniej zasobów. Projekt to równocześnie grant finansowany z budżetu UE. Trudno się więc dziwić, że w zamian za dofinansowanie Komisja Europejska wymaga sprawozdawania się z wykonanych prac i poniesionych kosztów.
Biurokracja a badania naukowe
Nie wystarczy zatem sama wiedza naukowa do sprawnej realizacji projektu. Oprócz naukowców, potrzebni są również menedżerowie. Czy naukowiec powinien zamienić się w managera czy raczej zatrudnić menedżera do pomocy? Oto jest pytanie. Odpowiedź na nie do najprostszych nie należy. Za każdą z tych opcji przemawiają inne argumenty. Idealne byłoby połączenie tych dwóch koncepcji w jedno – takie rozwiązania spotyka się w wielu zachodnioeuropejskich instytutach naukowych.
Naukowcy chcący pisać dobre wnioski, które dają szanse na uzyskanie dofinansowania, nie mogą koncentrować się tylko i wyłącznie na samym pomyśle na badania – na tzw. naukowo-technologicznej jakości projektu. To tylko jeden element sukcesu. Równie ważny jest dobrze opracowany plan pracy. Podział na etapy i zadania, czyli pakiety pracy. To właśnie one są osią całego projektu. Jeśli mówimy o zarządzaniu w projektach badawczych, to należy do niego podejść przez pryzmat zadań do wykonania. W tego typu projektach zarządza się poprzez pakiety pracy, a nie przez kontrolowanie partnerów.
Kandydat na koordynatora międzynarodowego konsorcjum powinien stworzyć taką ilość pakietów, która podzieli prace projektowe w logiczny sposób. Dopiero jak są jasno ustalone cele do osiągnięcia, można ustalać rolę poszczególnych partnerów w pakietach. To kluczowy moment, bo każdy pakiet powinien mieć lidera, który, odpowiadając za wykonanie zadań w ramach swojego pakietu, wesprze koordynatora w zarządzaniu całym projektem. To lider nadzoruje na co dzień prace partnerów przydzielonych do zrealizowania konkretnego zadania. Klarowny podział obowiązków pomiędzy członków konsorcjum jest niezwykle istotny już na samym wstępie, czyli w momencie pisania wniosku. Eksperci oceniający owe wnioski bardzo łatwo mogą zauważyć wszelkie niedociągnięcia, np. angażowanie wszystkich partnerów do wszystkich pakietów, a to może budzić podejrzenia, że nie dopracowano podziału odpowiedzialności w ramach konsorcjum itp.
Czy istnieje rozwiązanie idealne?
Niewątpliwą pomocą dla koordynatora jest zapewnienie sobie wsparcia w postaci powierzenia kwestii administracyjnych i organizacyjno-technicznych specjalnie do tego powołanej osobie lub osobom, np. menedżerowi administracyjnemu. To jest rozwiązanie, które częściowo zdejmie z koordynatora ciężar dbania o porządek w dokumentach, ale nie zwolni go z odpowiedzialności za sprawny przebieg projektu.
Wzorem m.in. holenderskich instytucji na uczelniach powinny funkcjonować tzw. działy obsługi projektów, które dbałyby o obsługę finansową projektów, ale także wspomagały naukowców piszących wnioski w opracowaniu punktu dotyczącego zarządzania projektem. Innym rozwiązaniem jest zlecenie zarządzania zewnętrznej firmie na zasadzie podwykonawstwa. Nie można jednak podzlecić całości zadań koordynatora, gdyż m.in. przekazywanie płatności do partnerów jest jego wyłącznym obowiązkiem. Zarówno pierwsze, jak i drugie rozwiązanie pozwala na oddzielenie koordynacji naukowej od administracyjnej, co z pewnością zadowoli większość naukowców-koordynatorów. Do tego powinny dążyć polskie instytucje, gdyż niewątpliwie pozwoli to na zmobilizowanie większej liczby polskich naukowców do aplikowania do 7.PR.
Dobry koordynator nie może jednak zupełnie nie interesować się stroną formalną projektu. To on reprezentuje konsorcjum w czasie negocjacji umowy o grant z Komisją Europejską i powinien orientować się w procedurach 7.PR, aby używać odpowiednich argumentów w trakcie rozmów z urzędnikami Komisji. On także przewodniczy spotkaniom partnerów, pozostaje w stałym kontakcie z całym konsorcjum i jest pośrednikiem pomiędzy partnerami a Komisją. Powinien także umieć reagować w sytuacjach kryzysowych – rozwiązywać konflikty pomiędzy partnerami czy też przywoływać do porządku tych, którzy nie wykonują należycie swojej pracy.
Zarządzanie to także przewidywanie i ocena potencjalnego ryzyka związanego z jednej strony z innowacyjnym projektem, a z drugiej z pracą z partnerami z różnych środowisk, sektorów i kultur. Innowacyjność w 7.PR oznacza zupełną nowość, przynajmniej na skalę europejską, a więc może się okazać, że początkowo oczekiwane rezultaty są – po przeprowadzeniu wszystkich zaplanowanych badań – niemożliwe do osiągnięcia. Potrzebny jest wówczas tzw. plan B: co zrobić, aby praca nie poszła na marne. Z kolei praca w międzynarodowym konsorcjum wiąże się z ryzykiem współpracy z nierzetelnymi partnerami, którzy np. nie wykonują swoich prac terminowo. Czasem pojawiają się również problemy odrębnej natury – firma będąca partnerem może zbankrutować w trakcie trwania projektu z przyczyn od niego niezależnych lub jednostka naukowa potencjalnie zdolna wykonać część badań nie potrafi ich przeprowadzić. Rolą koordynatora jest wczesne reagowanie w takich sytuacjach i minimalizowanie ryzyka niewykonania projektu.
Warto podjąć wyzwanie!
Tak czy inaczej, naukowcy zamierzający aktywnie uczestniczyć w projektach 7.PR muszą podjąć wysiłek zrozumienia zasad rządzących tym programem. Menedżer, choćby najlepszy, bez wsparcia naukowca nie jest w stanie kierować pracami merytorycznymi w projekcie. A z kolei naukowiec bez wsparcia ze strony menedżera czy asystenta administracyjnego, traktując zarządzanie jak kulę u nogi, ryzykuje utratę kontroli nad tempem i jakością wykonywanych zadań. Bądź też tak bardzo poświęci się sprawom organizacyjnym, że nie starczy mu już czasu na badania naukowe.
Najlepszą szkołą przygotowującą do zostania koordynatorem jest uczestniczenie w projektach najpierw w roli partnera. Obserwując prace koordynatora nieco z boku, można poznać mechanizmy funkcjonowania projektów w 7.PR i nawiązać kontakty z potencjalnymi przyszłymi partnerami. Warto również skorzystać z zaproszenia Komisji Europejskiej do zostania ekspertem oceniającym wnioski – to najlepszy sposób na opanowanie sztuki pisania projektów. Kolejny krok to już tylko stworzenie własnego projektu i podjęcie się roli koordynatora międzynarodowego konsorcjum. To jedyna droga do włączenia polskich jednostek do europejskiej elity naukowców pracujących nad przekuwaniem pomysłów na rzeczywiste wyniki możliwe do wykorzystania w praktyce. Ostatecznie cel 7.PR to przecież podniesienie poziomu konkurencyjności europejskiej gospodarki poprzez innowacyjne badania naukowe prowadzone dla potrzeb przemysłu.
Niech zatem przybywa zdolnych naukowców (z duszą menedżera) chętnych do podjęcia wyzwania, jakim jest pozyskiwanie i wykorzystywanie grantów 7.PR. Instytucjom badawczym powinno zależeć na wspieraniu tych najbardziej zdolnych, w przeciwnym razie polska nauka pozostanie daleko w tyle za Europą i resztą świata, a nasi badacze nadal będą szukać możliwości rozwoju za granicą
7. Program Ramowy Badań i Rozwoju Technologicznego UE (7.PR) niezmiennie kojarzy się z jednej strony z nauką i badaniami prowadzonymi przez naukowców, a z drugiej z projektami realizowanymi przez międzynarodowe konsorcja partnerów. Jedne i drugie skojarzenia są zupełnie słuszne i uzasadnione. Nie sposób prowadzić prace badawcze w 7.PR w pojedynkę. Kluczowa jest tzw. masa krytyczna i zapewnienie szerszego – europejskiego wymiaru projektowi i jego rezultatom.
Współpraca priorytetem
Współpraca z partnerami zagranicznymi jest sporym wyzwaniem. We wszystkich projektach badawczych w 7.PR jest ona jednak wymagana. Potrzebne jest konsorcjum złożone co najmniej z trzech jednostek z trzech różnych krajów członkowskich UE lub stowarzyszonych. To jest wymóg minimum i zazwyczaj, żeby przekonać ekspertów, potrzeba więcej partnerów, z kolejnych krajów. Tym samym tworzy się zespół ludzi, którzy przez kilka lat trwania projektu mają pracować razem. Wyniki działań jednych są niezbędne, aby inni mogli wykonać swoje zadania. Współpraca jest kluczem do sukcesu – nieprzypadkowo największy, pod względem budżetu, program szczegółowy 7.PR nosi nazwę „Cooperation”, czyli właśnie współpraca, a najważniejsze projekty to collaborative project, czyli „projekty współpracy”.
Komisja Europejska wymaga komplementarności partnerów, a co za tym idzie – ich różnorodności. Powinni pochodzić nie tylko z różnych krajów, ale przede wszystkim z różnych sektorów. Właściwie w każdym konsorcjum powinno się znaleźć co najmniej jedno przedsiębiorstwo, a najlepiej, żeby było ich więcej, w tym małe i średnie. Zazwyczaj projekty badawcze realizowane są przez 5-20 podmiotów: instytuty naukowe, uczelnie, firmy, organizacje non-profit, stowarzyszenia i inne.
Koordynacja czy partnerstwo
Tym samym przed potencjalnymi jednostkami zainteresowanymi wzięciem udziału w 7.PR staje trudne zadanie: podjęcie decyzji, czy napisać wniosek do Komisji Europejskiej samodzielnie, czy może dołączyć się do tworzonego już konsorcjum. Wziąć na siebie odpowiedzialność za zarządzanie zespołem ludzi z różnych krajów czy po prostu dołączyć do innych? Jakie są za i przeciw każdej z tych opcji?
Największy wpływ na realizację działań w projekcie ma koordynator. To on zawiaduje całym konsorcjum – on dobiera sobie partnerów, dzieli zadania, planuje budżet, składa wniosek, a w przypadku pozytywnej oceny i uzyskania dofinansowania – negocjuje umowę o grant z Komisją Europejską, kontaktuje się z właściwym urzędnikiem, przesyła płatności do partnerów, kontroluje wykonywanie prac, zbiera sprawozdania od partnerów, przesyła raporty do Komisji, a także reprezentuje konsorcjum i projekt na zewnątrz. Koordynator ma najwięcej obowiązków, ale otrzymuje też najwięcej środków finansowych z Komisji Europejskiej.
Biorąc pod uwagę fakt, iż projekty są najczęściej inicjowane przez naukowców, można zadać sobie pytanie, jak te wszystkie działania mają się do prowadzenia badań – jak mają się do meritum projektu… Zdecydowanie mniej tych „mało badawczych” zadań mają do wykonania partnerzy. Ale nawet oni nie uciekną od kontrolowania własnych wydatków w odniesieniu do planu ani od sporządzania raportów dla koordynatora.
Projekt to nic innego jak zespół ściśle określonych działań do wykonania w przewidzianym czasie i przy wykorzystaniu zaplanowanych wcześniej zasobów. Projekt to równocześnie grant finansowany z budżetu UE. Trudno się więc dziwić, że w zamian za dofinansowanie Komisja Europejska wymaga sprawozdawania się z wykonanych prac i poniesionych kosztów.
Biurokracja a badania naukowe
Nie wystarczy zatem sama wiedza naukowa do sprawnej realizacji projektu. Oprócz naukowców, potrzebni są również menedżerowie. Czy naukowiec powinien zamienić się w managera czy raczej zatrudnić menedżera do pomocy? Oto jest pytanie. Odpowiedź na nie do najprostszych nie należy. Za każdą z tych opcji przemawiają inne argumenty. Idealne byłoby połączenie tych dwóch koncepcji w jedno – takie rozwiązania spotyka się w wielu zachodnioeuropejskich instytutach naukowych.
Naukowcy chcący pisać dobre wnioski, które dają szanse na uzyskanie dofinansowania, nie mogą koncentrować się tylko i wyłącznie na samym pomyśle na badania – na tzw. naukowo-technologicznej jakości projektu. To tylko jeden element sukcesu. Równie ważny jest dobrze opracowany plan pracy. Podział na etapy i zadania, czyli pakiety pracy. To właśnie one są osią całego projektu. Jeśli mówimy o zarządzaniu w projektach badawczych, to należy do niego podejść przez pryzmat zadań do wykonania. W tego typu projektach zarządza się poprzez pakiety pracy, a nie przez kontrolowanie partnerów.
Kandydat na koordynatora międzynarodowego konsorcjum powinien stworzyć taką ilość pakietów, która podzieli prace projektowe w logiczny sposób. Dopiero jak są jasno ustalone cele do osiągnięcia, można ustalać rolę poszczególnych partnerów w pakietach. To kluczowy moment, bo każdy pakiet powinien mieć lidera, który, odpowiadając za wykonanie zadań w ramach swojego pakietu, wesprze koordynatora w zarządzaniu całym projektem. To lider nadzoruje na co dzień prace partnerów przydzielonych do zrealizowania konkretnego zadania. Klarowny podział obowiązków pomiędzy członków konsorcjum jest niezwykle istotny już na samym wstępie, czyli w momencie pisania wniosku. Eksperci oceniający owe wnioski bardzo łatwo mogą zauważyć wszelkie niedociągnięcia, np. angażowanie wszystkich partnerów do wszystkich pakietów, a to może budzić podejrzenia, że nie dopracowano podziału odpowiedzialności w ramach konsorcjum itp.
Czy istnieje rozwiązanie idealne?
Niewątpliwą pomocą dla koordynatora jest zapewnienie sobie wsparcia w postaci powierzenia kwestii administracyjnych i organizacyjno-technicznych specjalnie do tego powołanej osobie lub osobom, np. menedżerowi administracyjnemu. To jest rozwiązanie, które częściowo zdejmie z koordynatora ciężar dbania o porządek w dokumentach, ale nie zwolni go z odpowiedzialności za sprawny przebieg projektu.
Wzorem m.in. holenderskich instytucji na uczelniach powinny funkcjonować tzw. działy obsługi projektów, które dbałyby o obsługę finansową projektów, ale także wspomagały naukowców piszących wnioski w opracowaniu punktu dotyczącego zarządzania projektem. Innym rozwiązaniem jest zlecenie zarządzania zewnętrznej firmie na zasadzie podwykonawstwa. Nie można jednak podzlecić całości zadań koordynatora, gdyż m.in. przekazywanie płatności do partnerów jest jego wyłącznym obowiązkiem. Zarówno pierwsze, jak i drugie rozwiązanie pozwala na oddzielenie koordynacji naukowej od administracyjnej, co z pewnością zadowoli większość naukowców-koordynatorów. Do tego powinny dążyć polskie instytucje, gdyż niewątpliwie pozwoli to na zmobilizowanie większej liczby polskich naukowców do aplikowania do 7.PR.
Dobry koordynator nie może jednak zupełnie nie interesować się stroną formalną projektu. To on reprezentuje konsorcjum w czasie negocjacji umowy o grant z Komisją Europejską i powinien orientować się w procedurach 7.PR, aby używać odpowiednich argumentów w trakcie rozmów z urzędnikami Komisji. On także przewodniczy spotkaniom partnerów, pozostaje w stałym kontakcie z całym konsorcjum i jest pośrednikiem pomiędzy partnerami a Komisją. Powinien także umieć reagować w sytuacjach kryzysowych – rozwiązywać konflikty pomiędzy partnerami czy też przywoływać do porządku tych, którzy nie wykonują należycie swojej pracy.
Zarządzanie to także przewidywanie i ocena potencjalnego ryzyka związanego z jednej strony z innowacyjnym projektem, a z drugiej z pracą z partnerami z różnych środowisk, sektorów i kultur. Innowacyjność w 7.PR oznacza zupełną nowość, przynajmniej na skalę europejską, a więc może się okazać, że początkowo oczekiwane rezultaty są – po przeprowadzeniu wszystkich zaplanowanych badań – niemożliwe do osiągnięcia. Potrzebny jest wówczas tzw. plan B: co zrobić, aby praca nie poszła na marne. Z kolei praca w międzynarodowym konsorcjum wiąże się z ryzykiem współpracy z nierzetelnymi partnerami, którzy np. nie wykonują swoich prac terminowo. Czasem pojawiają się również problemy odrębnej natury – firma będąca partnerem może zbankrutować w trakcie trwania projektu z przyczyn od niego niezależnych lub jednostka naukowa potencjalnie zdolna wykonać część badań nie potrafi ich przeprowadzić. Rolą koordynatora jest wczesne reagowanie w takich sytuacjach i minimalizowanie ryzyka niewykonania projektu.
Warto podjąć wyzwanie!
Tak czy inaczej, naukowcy zamierzający aktywnie uczestniczyć w projektach 7.PR muszą podjąć wysiłek zrozumienia zasad rządzących tym programem. Menedżer, choćby najlepszy, bez wsparcia naukowca nie jest w stanie kierować pracami merytorycznymi w projekcie. A z kolei naukowiec bez wsparcia ze strony menedżera czy asystenta administracyjnego, traktując zarządzanie jak kulę u nogi, ryzykuje utratę kontroli nad tempem i jakością wykonywanych zadań. Bądź też tak bardzo poświęci się sprawom organizacyjnym, że nie starczy mu już czasu na badania naukowe.
Najlepszą szkołą przygotowującą do zostania koordynatorem jest uczestniczenie w projektach najpierw w roli partnera. Obserwując prace koordynatora nieco z boku, można poznać mechanizmy funkcjonowania projektów w 7.PR i nawiązać kontakty z potencjalnymi przyszłymi partnerami. Warto również skorzystać z zaproszenia Komisji Europejskiej do zostania ekspertem oceniającym wnioski – to najlepszy sposób na opanowanie sztuki pisania projektów. Kolejny krok to już tylko stworzenie własnego projektu i podjęcie się roli koordynatora międzynarodowego konsorcjum. To jedyna droga do włączenia polskich jednostek do europejskiej elity naukowców pracujących nad przekuwaniem pomysłów na rzeczywiste wyniki możliwe do wykorzystania w praktyce. Ostatecznie cel 7.PR to przecież podniesienie poziomu konkurencyjności europejskiej gospodarki poprzez innowacyjne badania naukowe prowadzone dla potrzeb przemysłu.
Niech zatem przybywa zdolnych naukowców (z duszą menedżera) chętnych do podjęcia wyzwania, jakim jest pozyskiwanie i wykorzystywanie grantów 7.PR. Instytucjom badawczym powinno zależeć na wspieraniu tych najbardziej zdolnych, w przeciwnym razie polska nauka pozostanie daleko w tyle za Europą i resztą świata, a nasi badacze nadal będą szukać możliwości rozwoju za granicą
Ewa Kocińska
Poznański Park Naukowo-Technologiczny
Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
Poznański Park Naukowo-Technologiczny
Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
Teksty dostarcza Smartlink
