Portal Finanse Firma Klastry Instytucje Promocja Polityka
Artykuły analityczne
2014/09/11 09:57:37
Jak zebrałyśmy owoce „kuchennych rewolucji”

 Główna myśl:

  1. Program Kuchenne rewolucje Magdy Gessler ujawnia większość kłopotów, z jakimi borykają się małe firmy. Problemem są na ogół słabe zarządzanie i brak strategii. Ci „zabójcy efektywności” powodują, że firmy balansują na granicy opłacalności.
  2. Podobnie wyglądała sytuacja w restauracji Stara Kuźnia. Historia jej rewitalizacji dowodzi, że zwykle nie wystarczy zmiana w jednym obszarze. Lokal został uratowany dzięki programowi kompleksowych zmian w niemal wszystkich sferach działania firmy – od strategii, przez ofertę, aż po zarządzanie zespołem, promocję i obsługę klienta.

Magnuszew to mała miejscowość otoczona sadami jabłkowymi, położona pod Warszawą, kilkanaście kilometrów od Warki. Moja mama założyła tam w 2004 r. restaurację Stara Kuźnia – zaadaptowała na ten cel stary zakład kowalski. Od początku prowadzenia biznesu starałam się ją wspierać, dojeżdżając raz w tygodniu z Warszawy. Przedsięwzięcie to, niestety, nie rozwijało się najlepiej.

Lokal mieści się nieopodal trasy Sandomierz – Warszawa, lecz nie przy głównej drodze, ale 50 m w głąb miasteczka. Nie jest zatem widoczny z trasy dla kierowców, co wpływa na liczbę gości. Do 2011 r. odwiedzali go przede wszystkim miejscowi, z rzadka kierowcy jadący do stolicy lub z niej wracający. Niewielki dodatkowy dochód przynosiły imprezy okolicznościowe. Wnętrze restauracji było jednak zbyt małe (ok. 60 miejsc siedzących), by urządzać w nim wesela, na które tradycyjnie zaprasza się w tym regionie ponad setkę gości. Pomysł organizowania dyskotek również się nie sprawdził.

Razem z mamą stanęłyśmy więc przed dylematem: zmiana albo upadłość. To ja wpadłam na pomysł, by zgłosić się mailowo do Kuchennych rewolucji. Udało nam się pokonać sito rekrutacyjne i któregoś dnia w drzwiach restauracji stanęła Magda Gessler.

Praktyczne lekcje z restrukturyzacji

Zaczęło się niewinnie. Pani Magda zamówiła kilka potraw. Degustowała, bacznie przyglądając się, co i jak zostało jej podane. Później zaczęła się karczemna awantura. Przeszukiwanie szafek i lodówki w kuchni w poszukiwaniu mrożonek. Natarczywe pytania, zadawane mnie, mojej mamie, kucharkom i kelnerkom. Ogórki kiszone z plastikowego kubełka wylądowały w koszu. Kucharkom, ruganym na każdym kroku, trzęsły się ręce. Mama była bliska płaczu. Słowem – stały repertuar programu Kuchenne rewolucje.

Aby jednak dokonać radykalnej zmiany, potrzebne nam było otwarcie oczu na rzeczywistość. Choć te momenty nie były przyjemne, uświadomiły nam, jakie popełniamy błędy. Skłoniły nas też do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, co można poprawić. Bez tak radykalnego podejścia – możliwego tylko u osoby z zewnątrz, która zna biznes restauracyjny na wylot – trudno byłoby nam dojrzeć do zmiany.

  • Rzemiosło: doktryna najwyższej jakości

Ostry audyt Magdy Gessler ujawnił w pierwszej kolejności niedociągnięcia w stosowanej przez nas sztuce kulinarnej. To prawda, dania powstawały przy użyciu mrożonych składników. Tak było łatwiej. Zdarzało się, że kucharki przygotowywały potrawę niestarannie, by nie czekał na nią zbyt długo – miejscowi chcieli być szybko obsłużeni. Restauracyjny piec – chluba starej kuźni i element, który dodawał uroku wnętrzu – uruchamiany był tylko w weekendy. Niektóre dania z karty (np. pizza) z powodu niedziałającego pieca nie były dostępne poza weekendem, co powodowało niezadowolenie ów.

Takie błędy w rzemiośle wybaczała lokalna klientela. Jeżeli jednak restauracja miała aspirować do pozyskania konsumentów o wyższych oczekiwaniach, konieczne było podniesienie ów. Za namową Magdy Gessler zmieniłyśmy z mamą koncepcję gastronomiczną lokalu. Zdecydowałyśmy się na podawanie potraw wyłącznie ze świeżych produktów. Obecnie nie korzystamy z gotowych półproduktów oraz nie stosujemy chemii gastronomicznej, która przyśpiesza procesy gotowania, smażenia i duszenia. Przygotowujemy je na bieżąco. Sposób pracy kuchni opiera się więc na trendach slow food i eko, co odpowiada oczekiwaniom zamożniejszego klienta. Wymagało to podniesienia cen, a także wydłużenia czasu podawania niektórych potraw, ale spotkało się ze zrozumieniem naszych gości. Zdecydowałyśmy też, że piec będzie rozpalany codziennie – aby wszystkie dania były dostępne na co dzień, a także by stworzyć atmosferę w restauracji. Magda Gessler powtarza, że jakość jest podstawą tego biznesu. Postanowiłyśmy więc dostarczać klientom dania najlepsze. Wymagało to zmiany modelu biznesowego. Zrezygnowaliśmy z zamawiania produktów z hurtowni. Produkty od tych podmiotów często bowiem tylko udają dobre. Nawiązaliśmy kontakty z lokalnymi, małymi producentami. Świeże warzywa kupujemy na targu, bezpośrednio od rolników. W owoce zaopatrujemy się u okolicznych sadowników. Od tego roku uruchomiliśmy też własną szklarnię (mieści się nieopodal restauracji), w której uprawiamy zioła i przyprawy. Przeszkoliłam osobiście personel kuchni, kładąc szczególny nacisk na przygotowanie potraw wyłącznie ze świeżych produktów, bez ulepszaczy. Nowa tożsamość marki: wprost z mazowieckich sadów.

Jakość potraw była pierwszym wyzwaniem. Jednak aby uzyskać trwały efekt, konieczne było odświeżenie całej tożsamości naszej restauracji. Magda Gessler była zauroczona zarówno wnętrzem restauracji, jak i okolicą. Chodziła jednak po lokalu niepocieszona. Ciągle brakowało jej jakiegoś elementu, który uzupełniłby układankę powoli kształtującą się w jej wyobraźni. Nagle, wyglądając przez okno, pstryknęła palcami. „Sady!”. Wsiedliśmy w furgonetkę i z całym personelem pojechaliśmy do pobliskiego sadu, by w dwóch ekipach – mojej i mamy – ścigać się w zbieraniu jabłek. Po paru godzinach świetniej zabawy mieliśmy kosze pełne owoców – a także pomysł na nową tożsamość marki i ofertę.

Przed 2011 r. restauracja miała ascetyczny wygląd stylizowany na starą kuźnię: drewniane stoły bez obrusów, długie ławy. Magda Gessler zarekomendowała nam odświeżenie wizerunku restauracji i włączenie do niej elementów wystroju charakterystycznych dla naszej okolicy. Magnuszew mieści się przecież w obszarze słynącym z sadów owocowych. Stoły ozdobiłyśmy zatem świeżymi jabłkami. Wystrój restauracji ociepliły zasłonki, obrusy, poduszki na krzesła, „babcine” lampy i świeże kwiaty. Wnętrza stały się dzięki temu dużo przytulniejsze, bardziej gościnne, zachęcające do odwiedzin z całą rodziną. Właśnie dla tej grupy ów przygotowałyśmy kącik dziecięcy z małym stolikiem, zabawkami i kredkami. Powiększyłyśmy również taras, po pierwsze, aby móc obsługiwać większą liczbę ów, po drugie – aby mogli oni przebywać na świeżym powietrzu, co mieściło się w ramach nowej tożsamości marki: ekologicznej i czerpiącej z bogactwa otaczającej nas natury.

Magda Gessler wskazała nam również niedoskonałości w ofercie. Przeglądając menu, zwróciła uwagę, że jest w nim zbyt wiele pozycji. Postawiłyśmy więc na przygotowywanie mniejszej liczby dań, ale z większą starannością. Oczywiście naturalną konsekwencją „jabłecznej” tożsamości restauracji było zaproponowanie potraw z tych owoców. W karcie pojawiły się zatem m.in. domowa szarlotka oraz świeżo wyciskany sok jabłkowy. W międzyczasie Magda Gessler zaskoczyła mnie i mamę nieoczekiwanymi pytaniami do ów. Zadała kucharkom proste pytanie: „Jakie potrawy przygotowujecie najlepiej dla siebie, w domu?”. Okazało się, że jedna z naszych dziewczyn umie przyrządzać świetny schab pieczony w mleku – oczywiście trafił on do karty jako specjał. Razem z kremem z wiejskiego kurczaka z pieczonym jabłkiem i śmietanką są to dziś główne dania naszej restauracji.

Tak stworzyliśmy nową tożsamość Starej Kuźni. Teraz nawiązuje ona do mazowieckich sadów zarówno wystrojem, jak i kartą dań. Naturalne było także sięgnięcie do dziedzictwa ruchu slow food, coraz bardziej popularnego. Dzięki temu stałyśmy się „jabłkową restauracją”. W Starej Kuźni można zawsze skosztować świeżo wyciskanego soku z jabłek, który jest bogaty w błonnik w przeciwieństwie do soków z kartonów. Powstaje on, podobnie jak wiele innych dodatków i deserów serwowanych w Starej Kuźni, z jabłek odmian szara reneta, booskop, gala czy rubin.

Podsumowując – postawiliśmy na świeżość, naturalność i zdrowie, a głównym wyróżnikiem naszej restauracji stało się jabłko: symbol zdrowia, witamin, witalności; owoc dobroczynny dla urody i podniebienia.

  • Koniec z rozmytym zarządzaniem

Podczas przygotowywania w Starej Kuźni Kuchennych rewolucji mama poprosiła jedną z kelnerek o szybkie załatwienie jakiejś sprawy. „Tak, ale teraz nie mogę” – usłyszała obcesową odpowiedź. Magda Gessler zareagowała natychmiast, punktując brak zdyscyplinowania. Zaczęła ponadto wypytywać o to, kto zarządza kuchnią, a także o moją rolę w tym biznesie. Czułam, że chce mnie dowartościować i skłonić do większego zaangażowania w bieżące kierowanie restauracją.

Codzienne zarzadzanie okazało się kolejną piętą achillesową naszego przedsięwzięcia. Magda Gessler zdiagnozowała wiele problemów zarządczych. Po pierwsze, brakowało menedżera odpowiadającego za całość prac kulinarnych. Przed 2011 r. gotowały w Starej Kuźni trzy kucharki. Żadna z nich nie brała jednak na siebie obowiązków szefa kuchni. Podział zadań nie był więc jasny. Po drugie, widoczny był brak zdecydowanej liderki całego biznesu. Moja mama nie miała posłuchu u pracownic. Jest osobą do rany przyłóż, starała się więc stworzyć partnerską atmosferę w firmie. Skutek? Szybko utraciła autorytet.

Magda Gessler zdecydowała zatem wybrać szefową kuchni spośród trzech pracujących kucharek, biorąc pod uwagę zaangażowanie i inicjatywę wykazywane podczas programu. Ja sama, idąc za sugestią restauratorki, przejęłam (na półtora roku) stanowisko głównej menedżerki restauracji. Jednocześnie uczyłam się trudnej branży gastronomicznej. Natomiast w styczniu 2013 r. przejęłam pełną kontrolę nad firmą. Mama, choć odeszła na emeryturę, nadal ma swój udział w prowadzeniu restauracji – ponieważ mieszka niedaleko Starej Kuźni, dogląda biznesu.

Dziś nowy zarządzania jest następujący: osobiście dbam o jakość podawanych klientom potraw. Dodatkowo zajmuję się tworzeniem strategii i promocją restauracji. Staram się jednocześnie wprowadzać dyscyplinę – zarządzam pracownikami energicznie, nie rezygnując z partnerskiego modelu zarządzania, lecz jednocześnie zdecydowanie egzekwuję polecenia. Za obsługę klienta odpowiada zaś menedżerka sali – jest odpowiedzialna za wygląd restauracji, szkolenie kelnerów i kelnerek, zadowolenie gości. Jej zadaniem jest troska o to, by żaden nie wyszedł ze Starej Kuźni nieusatysfakcjonowany.

Magda Gessler uświadomiła nam, że w Starej Kuźni zapomniałyśmy o ważnej kwestii: aby restauracja przyciągała gości, musi w niej pracować zgrany zespół. Jasny zarządzania właścicielskiego oraz jasny podział kompetencji w kuchni wiele zmienił. Wiadomo też, kto odpowiada za codzienną pracę kuchni, jakość serwowanych potraw i zadowolenie ów. Przypisanie odpowiedzialności i opisanie stanowisk spowodowało, że pracuje się nam znacznie lepiej i efektywniej. W gruncie rzeczy wiele problemów, z jakimi miałyśmy do czynienia wcześniej, wynikało z niedoceniania roli zarządzania ludźmi.

  • Promocja: ku nowym klientom

Gdy program zbliżał się do końca, Magda Gessler wydawała się zadowolona z przeprowadzonych zmian. Restauratorka, jak to ma w zwyczaju, podpisała się obiema rękami pod koncepcją nowej restauracji. Oczywiście informacja o jej wsparciu znalazła się w nowo opracowanym menu.

To był dobry punkt wyjścia do promocji zmiany, jaką przeszła Stara Kuźnia. Udział w Kuchennych rewolucjach to również, nie ma co ukrywać, wielka promocja. Ze zdenerwowaniem czekałyśmy na emisję naszego odcinka. Nie wiedziałyśmy, co w nim się znajdzie – trochę obawiałyśmy się przedstawienia szerokiej publiczności naszych prywatnych rozmów. Przyznam, że z pierwszej emisji nic nie pamiętam – taki był to stres. Musiałam wszystko obejrzeć jeszcze raz. W weekend po programie przeżyłyśmy prawdziwy najazd ów. Kolejka po potrawy aż wychodziła z restauracji. Bardzo wysokie zainteresowanie utrzymywało się od listopada 2011 r. (emisja programu) aż do lutego. Do dziś jest jednak nadal bardzo wysokie i odżywa po każdej powtórce programu w TVN.

Przed programem nasza restauracja nie promowała się w mediach. internetowa zawierała jedynie podstawowe dane o restauracji. Tuż po programie Magdy Gessler opracowałam nową witrynę internetową przedstawiającą główne elementy nowej tożsamości oraz rozpoczęłam promocję Starej Kuźni za pomocą mediów społecznościowych. Na bieżąco publikuję zdjęcia z imprez organizowanych w restauracji czy rysunki dzieci przygotowane w kąciku zabaw.

Już po zmianach zapoczątkowanych programem podjęłam decyzję o przygotowywaniu okazyjnej karty dań w każdy weekend. Organizuję więc np. „zielony weekend”, „weekend pełen grzybów” czy „weekend pod pierogiem”. Wykorzystuję do tego doświadczenie swoje i mamy. Przykładowo dzięki podróży do Tajlandii jeden z weekendów poświęciliśmy potrawom pochodzącym właśnie z tej strony świata.

Dziś przeważają klienci z dwóch grup – po pierwsze, z Warszawy, którzy dojeżdżają do nas np. z Ursynowa. Po drugie, częściej odwiedzają nas właściciele okolicznych działek, którzy dopiero po programie dowiedzieli się, że istniejemy. Mamy też grupy lojalnych ów. Część z nich, mieszkających bliżej, pojawia się u nas dwa–trzy razy w tygodniu. Jest też jednak pewna grupa osób, która zjawia się u nas systematycznie raz w miesiącu. Przyciągnęliśmy też całe rodziny, które regularnie przyjeżdżają z dziećmi. Widzę, że promocja przynosi efekty – zdobyliśmy nowych ów, również tych z bardziej zasobnymi portfelami.

  • Wykreować zachwyt klienta

Szczególnym wyzwaniem jest dla nas obsługi. Nie możemy go obniżyć, bo stracilibyśmy reputację.

Mimo wzrostu zainteresowania podjęliśmy świadomą decyzję o niepowiększaniu części jadalnej – niewielka kuchnia jest bowiem w stanie obsłużyć tylko określoną liczbę gości. Stwierdziłam, że ważniejsza jest jakość doświadczeń ów. Wymagało to też podniesienia standardu obsługi klienta – zainwestowałam więc w szkolenia dla personelu uczące rozpoznawania oczekiwań gości. Jednocześnie za każdym razem komunikowaliśmy wyraźnie (również na stronie WWW), że w przypadku niektórych dań czas obsługi będzie dłuższy. Muszę dodać, że niecierpliwość ów to typowo polski problem – chcemy jeść zdrowo, smacznie, ale szybko, a to niewykonalne. Mam nadzieję, że wraz z rozwojem świadomości klienta to się zmieni.

Do dziś, czyli po prawie dwóch latach od emisji odcinka Kuchennych rewolucji, którego Stara Kuźnia była bohaterką, utrzymanie i rozwijanie wprowadzonych zmian jest dużym wyzwaniem. Magda Gessler, odwiedziwszy nas miesiąc po programie, była zadowolona z tego, że wprowadzone z jej pomocą pomysły się utrwaliły. Nawet najmniejszy kompromis co do menu, jakości czy sposobu obsługi klienta mógł spowodować powrót do starych nawyków. Udało nam się, bo wspólnie z mamą i zespołem potraktowałyśmy „rewolucyjne zmiany” jako szansę na nowy początek. Koncept restauracji jest dopracowany. Nadal jednak musimy czuwać nad jakością dań i obsługi, a także spójnością projektu i dobrym zarządzaniem.

  • Efekt: owoc ciężkiej pracy

Proces zmiany to niezła lekcja cierpliwości. Już po programie, gdy emocje opadły, musiałam stale tłumaczyć pracownikom, dlaczego wprowadzamy usprawnienia, i argumentować, że bez nich biznes upadnie. Nie wszyscy rozumieli konieczność zmiany modelu biznesowego, bo nie każdy zdawał sobie sprawę z tego, w jakich realiach działamy. Myślę, że my, współwłaściciele, również nie dostrzegaliśmy wówczas wszystkich uwarunkowań tego skomplikowanego biznesu.

Przeprowadzenie zmian wymagało determinacji i silnego przywództwa. Opłaciło się jednak. Dziś Starej Kuźni nie grozi już upadłość. Mamy stałych ów i działamy w miarę sprawnie. Nowa koncepcja restauracji, udoskonalone menu i wysoki obsługi przełożyły się na wzrost liczby gości. Szacuję, że liczba ów przynajmniej się podwoiła. Jednocześnie martwy do tej pory sezon (od września do marca) się ożywił. O ile przed programem zdarzało się, że dzienny utarg w tym okresie wynosił np. 10 zł, o tyle dziś te sumy sięgają kilkudziesięciu lub kilkuset złotych. Po programie zaczęłam patrzeć na biznes inaczej, w kategoriach szukania nowych szans. Zrozumiałam, że efektywność działania należy podnosić sukcesywnie – na wysoką reputację trzeba zaś pracować stale i ciężko. Najważniejsze jednak, że udział w Kuchennych rewolucjach pozwolił Starej Kuźni wyeliminować „cichych zabójców efektywności”. Właściciele biznesów rodzinnych często kierują się w swoich przedsiębiorstwach intuicją i nie zawsze właściwymi wyobrażeniami. W biznesie takim jak restauracyjny rezultaty widać szczególnie dobrze. Złe zarządzanie i konflikty kompetencyjne niszczą efektywność, rentowność zaś potrafią zabić także niskiej jakości i zła obsługa. Nam – dzięki spojrzeniu z zewnątrz i krytycznemu, ale życzliwemu wsparciu Magdy Gessler – udało się przestawić biznes na nowe tory i zarządzać nim efektywnie.


Anna Rotuska: właścicielka restauracji Stara Kuźnia w miejscowości Magnuszew. Wcześniej m.in. założycielka szkoły językowej w Warszawie. E-mail: kuznia@starakuznia.com. Tekst powstał na podstawie wywiadu z redaktorem THINKTANK.

Liczba:

10 zł - Taki bywał średni dzienny utarg poza sezonem restauracji Stara Kuźnia przed restrukturyzacją. Dziś są to kwoty wielokrotnie wyższe.

60 km -Tyle kilometrów od Warszawy mieści się miejscowość Magnuszew, w której znajduje się restauracja Stara Kuźnia. Mimo to dzięki smacznej kuchni, wysokiemu standardowi obsługi i dobrej promocji udaje się regularnie ściągać ów ze stolicy.

Rekomendacje THINKTANK:

  1. Gastronomia to trudna branża, choć laikom zarządzanie restauracją wydaje się proste. W historii rodzinnych restauracji można zazwyczaj dostrzec większość błędów popełnianych przez właścicieli małych przedsiębiorstw, które lekceważą znaczenie efektywności i uważają, że biznes „jakoś się potoczy”.
  2. Gdy przeprowadzenie zmiany jest trudne, warto sięgnąć po mocny impuls z zewnątrz. Niezależny audyt potrafi wstrząsnąć firmą i wskazać obszary do optymalizacji. Niekoniecznie musi on być dziełem doradców. Jako zimny prysznic może posłużyć również opinia ów.
Autor:THINKTANK Anna Rotuska 


powrót | do góry | strona główna | kalendarium | regulamin serwisu | pliki cookies | kontakt
Portal jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

© 2005-2019 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości